龙湖PMO运营体系研究--卓达项目专题研究.pptx

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1、2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值1 卓达集团 组织管控、流程管理体系咨询项目龙龙湖湖PMOPMO体系研究体系研究（沟通版）（沟通版）赛普管理咨询 项目组2014年7月22014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值龙湖运营体系PMO体系PMO体系是构架龙湖集团与区域公司的管控桥梁PMO的概念区域公司会议管理体系PMO的组成方式PMO的运作方式龙湖运营体系（PMO系统）运营会议体系非运营会议体系PMO系统的意义PMO系统的运作功效进度计划管理阶段性成果管理集权与分权项目计划分析计划编制流程及分析2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业

2、 责任 分享 价值3区域公司负责人/PMO负责人计划运营专员投资分析专员发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人物管/商业运营职能负责人PMO：Project Management Office（项目管理办公室）：区域公司项目运营决策机构从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性龙湖运营体系PMO的概念PMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率知识专员2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊

3、重 专业 责任 分享 价值4龙湖运营体系PMO的特点PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）

4、向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值5龙湖运营体系PMO的组成方式PMO在龙湖运营体系中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管理两大模块PMO体系项目进度计划管理体系集团关键节点区域公司一、二、三级计划项目阶段性成果管理体系研发设计成果营销策略方案成本项目收益其他62014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值集团区域公司

5、运营中心PMO会议制度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等17个关键节点，而区域公司负责执行以及其他事物的决策。区域公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过反对阶段性成果会议及审核PMO主要流程下阶段工作开展通过下阶段工作开展未通过龙湖运营体系PMO的运作方式区域公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批2014赛普版权，仅供卓达

6、集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值7集团区域公司职能部门个人项目关键节点项目一级计划项目二级计划项目三级计划 决策层执行层集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权管控层级逐层分解执行集权分权龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值8计划类别编制人计划内容执行责任人回顾人复核人审核人批准人集团关键节点项目负责人集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点区域总经理区域公司计划运营专员集团计划运营专员集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人区域公司层面对各项目的管控计划，

7、由集团统一定义指导性模板部门职能负责人项目负责人部门职能负责人区域公司计划运营专员区域公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人一级计划分解到区域公司各职能模板所负责的项目计划，由区域公司自定义指导性模板并报集团备案 部门职能负责人项目职能负责人项目负责人区域公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行项目进度计划分级龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任

8、 分享 价值9新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，区域公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，区域公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，区域公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。启动会议年度调整半年度调整切实有据的反馈机制保障PMO体系执行效果监督体系执行标准龙湖运营体系PMO的运作方式

9、2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值10编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖集团

10、17个关键节点龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值11序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完

11、成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2）龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值12序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审

12、批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率9

13、5%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/2）龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值13 个人月度计划管理模块个人月度计划提交计划会鉴审批反馈月度总结提交月度总结评价公司项目计划管理模块主角：项目负责人通过项目决策启动会的项目项目全景计划项目计划最新版本及时在线反馈意见每月调整计划编制调整p集团关键节点计划p阶段成果计划p项目一级计划p项目二级计划p项目三级计划计划管理体系的计划分级计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立的计划龙湖运营体系PM

14、O的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值14项目进度计划编制流程项目专员项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人PMO会议区域公司总经理集团计划运营专员集团计划运营负责人集团财务部集团总经理集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划项目一、二级计划编制计划编制初审提交PMO计划编制提交集团审批审核审核审核审核批准初审提交PMO审核批准抄送审核审核抄送倒推出一级计划由二级计划指导三级计划编制龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值15项目团队成员项目负责人每月1日前每月5日前提供计划编

15、制的信息计划编制计划反馈反馈点评项目月度报告提交项目计划调整反馈点评提提供计划调的信息项目启动决策会PMO月度运营会拿地后项目负责人编制一二级计划，通过PMO会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进行调整PMO计划编制流程解析龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值16定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区公司PMO(会议)集团计划运营专员(OA)集团运营负责人(OA)

16、集团投融资中心负责人(OA)集团会计中心(OA)集团财务总监(OA)集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见龙湖集团项目运营会议管理指引)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值17龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值18回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式

17、检查人上报前提上报人批准送达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员集团运营负责人（批准）OA集团公告PMO（会议）集团计划运营专员（OA）集团运营负责人（OA）集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长 每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地

18、区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程配套明确的回顾及调整流程！面对“计划不如变化快！”，怎么办？2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值19如影响到：1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5、项目销售70%；6、竣工备案；7、交房。区域公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提

19、出计划调整申请和延误原因分析。龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值20计划执行阶段，以“六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对计划完成情况进行考核项目基本信息项目团队信息计划编制及审批计划执行（重点）计划完成情况反馈（主要责任人）项目负责人评价项目周例会月度运营会公司月度关键节点按时完成率项目关键节点按时完成率公司月度计划按时完成率部门月度计划按时完成率项目月度计划按时完成率个人计划按时完成率个人月度计划编制个人月度计划总结个人月度总结点评区域公司运营简报集团运营简报计划调整部门月度报告项目周报及项目月报龙湖运营

20、体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值21龙湖运营体系PMO的运作方式1、区域公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；2、区域公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；3、集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；4、区域公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。项目关键节点按时成成率=项目每

21、月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数项目进度管理体系：考核指标：2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值22开发过程形成38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果开发阶段相关部门1、土地投资分析阶段2、项目启动阶段3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与实施指导5、施工准备阶段6、营销阶段7、交房阶段8、后续阶段PMO召集人计划部3、投资分析报告（土地）8、投资分析报告（启动）16、投资验算及分析报告23、投资验算及分析报告（初设）24、项目目标成本25、项目销售指标

22、项目月度投资收益分析简报项目负责人7、项目以二级进度计划项目月度计划运营简报38、项目后评估报告研发2、项目预案9、方案计划任务书10、景观方案设计任务书11、精装房定位、限价以及建设实施方案12、方案设计 17、初步设计任务书20、初步设计成果21景观初步设计成果22、精装房方案设计任务书施工图设计成果30、精装房方案设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等精装房初步设计及施工图设计成果13、景观方案设计18、景观初步设计任务书14、精装房设计是参与户型研讨及其他专业指导性意见营销1、项目战略定位、市场假设及客户定位报告6、售楼处、样板房计划及预算4、项目定位、客户定位、市场预测及销售假设

23、市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底纪要销售指标分解31、项目营销策略方案32、售房合同配置标准33、售房合同附图34、价格表及付款方式35、交房方案造价5、成本敏感分析、价值分配及成本预设方案15、成本测算及验算报告19、项目成本分析报告29、招投标、计价方案、合约规划成本系统动态跟踪报告工程设计成果会审及交底纪要26、项目管理大纲27、三通一平实施方案27、施工、监理单位筛选及评估报告施工管理其他36、资产管理方案37、商业移交方案龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值231、明确了44个阶段性成果的定义、承办

24、部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人；2、除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准；3、随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新；4、上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作；5、集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控；6、对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；7、集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团

25、会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；8、各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控并向集团提交项目阶段性成果跟踪表。龙湖运营体系PMO的运作方式2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值24PMO的运作方式小结2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值25区域公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会拿地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日PMO月度运营会每月头三个工作日项目周例会每周五办公周例会每周一季度综

26、合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会每季或不定期半年年度总结会半年年度总结会年度规范会议管理，形成流程化体系，以此实现高效会议成果龙湖运营体系区域公司会议管理体系各类会议要求规范，对会议效率有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值26区域公司办公周例会-示例 会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用

27、PPT/Project等形式）；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项

28、目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；会议时间周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时主持人区域公司总经理参会人员区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议成果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、

29、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行龙湖运营体系区域公司会议管理体系2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值27区域公司办公周例会-续 会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批区域公司总经理送达范围1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径1、OA、新闻；2、OA、新闻；3、OA、知识管理；4、OA、知识管理会议成果处理（集团层面）上报成果1、集团上报文件；2、推荐给集团的非项目知识管理体系文

30、件上报负责人区域公司知识专员上报对象1、集团人力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行龙湖运营体系区域公司会议管理体系2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值28非项目运营的跨部门专题研讨会-示例 会议内容非项目运营的跨部门专题研讨会会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备PPT/Project、相关资料、图说、模型召集人牵头职能负责人议题审批牵头职能负责人会议内容1、问题提出原因分析症结对策2、问题提出头脑风暴结论草案会议时间不定期主持人牵头职能负责人参会人员根据牵头职能负责人需求以

31、及其他参会职能负责人商议确定会议成果自定义会议成果处理（区域公司层面）成果整理牵头职能负责人送达范围视情况而定送达途径OA 会议成果处理（集团层面）上报成果视情况而定上报负责人视情况而定会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行龙湖运营体系区域公司会议管理体系2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值29季度综合指标回顾会-示例会议目的与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检议题准备由指标回顾负责人收集平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召集人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；

32、2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；会议时间1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；主持人区域公司总经理参会人员职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议成果由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径OA会议管理会议成果处理（集团层面）上报成果按模板形成的统计指标上报负责人召集人上报对象上报对象为集团职能负责人、运营专员、知识

33、管理专员、总经理、集团副董事长、集团董事长会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行龙湖运营体系区域公司会议管理体系2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值30集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核每月、半年、年对计划进行审核和调整集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。龙湖龙湖运营体系的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行；第二、集团直接审批项目关键节点。龙湖运营体系研究总结与借鉴PMO系统：建立集团和项目间的直接管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作两大管理系统38个项目阶段性成果17个计划关键点312014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值谢 谢！