北大纵横-人力资源管理.ppt

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1、 人 力 资 源 管 理-企业获取竞争优势的工具导读现代人力现代人力资源管理资源管理基本理念基本理念人力资源体人力资源体系构建概论系构建概论人力资源人力资源管理中常管理中常见的误区见的误区新经济时代新经济时代人力资源管人力资源管理的特点理的特点岗位分析岗位分析绩效管理绩效管理激励激励招聘招聘培训培训岗位分析岗位分析绩效管理绩效管理激励激励招聘招聘培训培训人力资源与人力资源管理所谓人力资源，是指一个组织所拥有用以制造产品或提供服务的人力；换言之，就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人，他们从事各种工作活动以达成组织的目标。所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励

2、以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即运用科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展；简单地说。即为“人与事配合，事得其人，人尽其才。”随着社会的不断进步，人才成为企业发展的关键资源资金、厂房、设备等物质资源是战略资源工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资产偏向资产运营的管运营的管理理强调以发挥人的潜强调以发挥人的潜力为主的人力资源力为主的人力资源管理管理6060年代年代7070年代年代8080年代年代9090年代以及未来很年代以及

3、未来很长一段时间长一段时间企业管理的重点也在向人力资源管理方面转移合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。“我的工作就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方，简尔言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的自由发挥的空间”。杰克韦尔奇。管理最核心的内容就是做好人力资源的管理与开发传统人事管理向现代人力资源管理的转变管理理念管理视角管理功能管理方法管理活动传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理人力成本人力成本人事政策性人事政策性进与

4、出，奖与罚进与出，奖与罚监督、控制监督、控制被动反应被动反应人力资本人力资本人才竞争力人才竞争力吸纳、维持、激励、开发吸纳、维持、激励、开发支持、服务支持、服务主动开发主动开发传统人事管理向现代人力资源管理的转变(续)部门性质管理地位管理焦点管理深度管理贡献传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理非生产部门非生产部门执行层执行层以以“事事”为核心为核心爱护现有人才爱护现有人才不创造效益不创造效益生产部门生产部门决策层决策层以以“人人”为核心为核心开发潜在才能开发潜在才能创造效益创造效益现代人力资源管理的本质特征重视重视员工员工的尊严的尊严和个性和个性重视重视团队团队精神精神的培

5、养的培养培养员工成就感鼓舞员工士气倾听员工呼声重视重视目标目标管理管理看重工作表现不断提出挑战性目标激发员工潜能注重培训投入注重使用沟通技巧建设“学习性”组织成功企业在人力资源管理上有共同的特质业绩理念为核心的管理体系定期开展员工满意度调查重视内部沟通重视优秀人才的选拔与培养。以人为本的企业文化TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工海尔集团领导者的任务不是去发现人才，而是要建立一个可以出人才的机制

6、联想集团办公司就是办人国内著名企业人力资源管理理念示例国内著名企业人力资源管理理念示例经营战略经营战略：方向.目标及步骤做什么?组织结构组织结构：配置.框架及保证人力资源人力资源：动力.活力及支撑怎么做？谁去做?人力资源与企业战略、组织结构的逻辑关系现代人力资源管理的四大管理内容组织结构组织结构人员管理人员管理薪酬福利薪酬福利人力资源开发人力资源开发结构职能责权岗位设置岗位描述招聘录用调配考核晋升解聘奖惩考勤工资奖金保险人工成本计算市场工资水平培训职业发展规划其他激励现代人力资源管理的五大职能吸引、任用吸引、任用发展发展人员招聘人员招聘人员配置人员配置人员培训人员培训与发展与发展组织与组织与岗

7、位设计岗位设计绩效管理绩效管理与薪酬与薪酬人力资源管理是全体管理者共同的责任直直 线线 经经 理理人人 力力 资资 源源专专 业业 人人 员员总总 裁裁个个 人人发发 展展人人 员员配配 置置组组 织织结结 构构及及 岗岗位位 设设计计招招 聘聘人 事 部 门 向 业 务经 理 提 供 支 持 和建 议直 线 经 理 负 责 人员 和 业 绩 的 管 理公 司 总 裁 制 定 标准 并 进 行 有 效 介 入业绩考核与激励业绩考核与激励现代人力资源管理的目标通过有效的人力资源管理树立企业的竞争优势提高工作效率获取竞争优势增强员工灵活性具体具体目标目标维持组织生存提高组织竞争力促进组织发展增强组

8、织适应性最终目标最终目标导读导读现代人力现代人力资源管理资源管理基本理念基本理念我们的建议我们的建议人力资源人力资源管理中常管理中常见的误区见的误区新经济时代新经济时代人力资源管人力资源管理的特点理的特点岗位分析岗位分析绩效管理绩效管理激励激励招聘招聘培训培训岗位分析岗位分析绩效管理绩效管理激励激励招聘招聘培训培训对待“企业应该吸引谁、激励谁、发展谁？”等关键问题，人力资源管理缺乏鲜明导向激励谁？发展谁？吸引谁？对经营管理、科研、市场推广、高级技工、销售和生产管理等各类人才的需求建议，都居较高比例。到底企业应该优先吸引谁、重点发展谁、激励谁，应该在明确的导向下统筹规划，并落实到现实的决策与管理

9、中。人力资源管理还停留在传统人事管理上，人力资源管理还停留在传统人事管理上，尚未从战略高度看待尚未从战略高度看待传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理理念人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的动力之一地位低、活动窄、偏保

10、守、忽视人、以“事”为中心层次高、活动广、重前瞻、重视人，以“人”为中心从职能执行上分析，缺乏人力资源部与直线管理部门的分工与合作职能职能主管人员责任主管人员责任人力资源部门责任人力资源部门责任吸引吸引提供工作分析、工作说明、使本单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、选拔录用录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定符合法律、法规，组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，组织身体检查保持保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展发展在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法

11、的应用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘目前缺乏的职能从承担的职责上分析，人力资源部目前缺失现从承担的职责上分析，人力资源部目前缺失现代人力资源管理的部分职能代人力资源管理的部分职能基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为企业总体发展提供动力事务性工作，占据大量的时间和精力人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管理人力资源各项管理

12、职能发挥不足，难以形成良性循环，无法为企业发展提供有力的支持不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设岗位设计分析计分析培培训训绩效管绩效管理理流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才用好优秀人才用好优秀人才发展优秀人才发展优秀人才没有根据外部环境和发展战略的变化制定企业的人力资源规划人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境

13、对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题人手不足只是表面现

14、象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题问题后果后果忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策工作说明书工作规范工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标

15、不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求 影响招聘中存在的问题使企业无法通过招聘满足企业的用人需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施培训不足使企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训企业文化培训培训培训技术人

16、员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应考核的误区光环化倾向宽容/严格化倾向中庸化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期偏见倾向绩效考核的不规范实施使考核失效目标指引人事决策员工职业发展培训的针对性组织诊断考核目的考核目的企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核受评人不能正确了解考核

17、的含义，产生抵触情绪上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系后果后果常见问题常见问题考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员被考评人相关部门下属上司业务协作业务配合考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评中起了决定的作用!考核指标设计不系统，不利于员工的发展职业态度能力业绩职业态度

18、能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映塑塑造造优优秀秀员员工工对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以归属感体现企业对员工的关心企业往往简单的

19、把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升接导致了员工工资的螺旋式上升宿舍休假薪酬机制缺乏激励效果薪酬差距职责差距同岗不同酬产生横向不公平感，挫伤了员工的积极性，造成工作热情不高不同级别收入差距小产生的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。至于滥用权力弥补利的不足，也是在所难免。收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明个人内在驱动(个人发展+责任心)公司员工公司员工感受不到感受不到对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引 录用

20、时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训培训:聘用聘用:使用使用考核考核激励激励组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变企业为员工设计的晋升通道往往只有一条职能人员技术人员其它人员产生问题产生问题 各类 人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技

21、术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求人才浪费员工对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛员工不公平感增强人员流动性增强员工敬业精神弱化员工士气不高有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干上述问题的存在不仅直接削弱企业的竞争力，而且制约着企业未来的发展企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高东方

22、电子：东方电子：重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年深圳华为：深圳华为：采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才不进行人才储备是只不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑顾眼前利益而不考虑将来的短期行为将来的短期行为竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺导读导读现代人力现代人力资源管理资源管理基本理念基本理念我们的建议我们的建议人力资源人力资源管理中常管理中常见的误区见的误区新经济时代新经济时代人力资源管人力资源管理的特点理的特点岗位分析岗位分析绩效管理绩效管理激励激励招聘招聘培训培训岗位分析岗位分析绩效管理绩效管理激励激励招聘招聘培训培训知识经

23、济时代“人才赢家通吃”的特点非常明显资本追逐人才资本追逐人才人才选择资本人才选择资本知识转化资本知识转化资本人才流动国际化人才流动国际化人才赢家通吃人才赢家通吃越是高素质、稀缺和越是高素质、稀缺和热门型的人才，越容热门型的人才，越容易获得选择工作的机易获得选择工作的机会，报酬越高会，报酬越高越是人才资源优势大越是人才资源优势大的企业越具备竞争力，的企业越具备竞争力，越容易吸纳和留住一越容易吸纳和留住一流人才流人才人力资源市场也因此呈现出更强的流动性股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因与流动机会大量

24、的优秀人才流向了高风险、高回报的知识创新型企业集体跳槽和集体应聘是人才流动的新现象。企业联盟和企业购并更多的是关注管理团队和人才团队员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现自身增值，是人才流动的内在动力优秀企业需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与

25、责任中心分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异企业与员工应该建立起一种战略伙伴关系根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系和利益关系企业与员工建立共同愿景，在此基础上就核心价值观达成共识员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺的关系，实现员工的自我发展和管理劳动契约劳动契约心理契约心理契约员工期望员工期望组织期望组织期望双赢的战双赢的战略合作伙略合作伙伴关系伴关系把员工看作是企业的客户，展开内部营销员

26、工满意通过提供满足员工需求的人力资源产品与服务来吸引、保留和发展企业所需要的人才共同愿景共同愿景价值分享价值分享增值服务增值服务授权赋能授权赋能支持与援助支持与援助将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件企业向企业向员工提员工提供的供的“产品产品”导读导读现代人力现代人力资源管理资源管理基本理念基本理念我们的

27、建议我们的建议人力资源人力资源管理中常管理中常见的误区见的误区新经济时代新经济时代人力资源管人力资源管理的特点理的特点岗位分析岗位分析绩效管理绩效管理激励激励招聘招聘培训培训岗位分析岗位分析绩效管理绩效管理激励激励招聘招聘培训培训n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明n说明招聘岗位对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企

28、业的人力资源总体计划n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作招聘招聘与与录用录用工作工作分析分析绩效绩效管理管理人力资人力资源计划源计划职能职能人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（一）n根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工

29、作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n决定公司要提供给员工的福利和服务n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作培训培训与与发展发展薪酬薪酬管理管理职能职能人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（二）

30、n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟人力资源部门一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理

31、介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作劳劳动动关关系系员工员工保险保险与与安全安全职能职能人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（三）企业人力资源管理中的几个关键问题人与工作的匹配：人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的人的需求与工作报酬的匹配匹配酬适其需，人尽其力曲人与人的协调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：工作与工作的协调合作

32、：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理人力资源的基础性工作：工作分析工作分析：工作分析：收集工作相关信息的系统性过程工作描述：工作描述：工作的目的、职责、任务、行为关键业绩指标关键业绩指标定量化、行为描述人员素质：人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等转化转化验证有效性验证有效性工作分析的方法准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考

33、虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素在工作分析的基础上进行岗位评价是建立合理薪酬体系的基础岗位评价的作用岗位评价的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依

34、据。工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一企业应该根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源

35、净需求量人员配置要从供求两个方面去考虑组织中现有哪些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训甄选人员，合理配置（外部招聘、内部调动）工作分析企业战略企业文化行业特点劳动力市场人才供给情况为保证为保证“空降部队空降部队”与现有人力的合作，面临新与现有人力的合作，面临新老人员融合的课题，若不能有效配合，可导致人老人员融合的课题，若不能有效配合，可导致人际冲突、各自为政等问题。际冲突、各自为政等问题。设计薪酬体系的四个原则公平性薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均

36、等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性适当拉开内部各类、各级职务的薪酬水准差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”分配公平分配公平：员工对于分配公平与否的认知，视其对于工作的投入与所得的相对比

37、较而定。分配公平又可以分为：自我公平自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比内部公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同程序公平程序公平：指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，程序是否公平一致、标准是否明确，过程是否公开等。互动公平互动公平：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场、申诉机制等。员工主观地觉察主观地觉察组织在人事决策、决定各种奖励措施时，是否符合公平

38、的要求组织公平的含义员工面对不公平对待可能的反应改改变变自己的投入自己的投入改改变变自己的自己的产产出出改改变变自我自我认认知知改改变对变对其他人的看法其他人的看法选择选择另一另一个个不同的比较不同的比较对象对象 离开离开工作工作单单位位设计薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应薪酬体系基准工资能力工资基本薪资福利津贴保险绩效奖金特殊贡献奖年终奖金奖金午餐补贴交通补贴节日补贴项目津贴出差津贴岗位津贴医疗保险养老保险年功工资薪酬结构要与企业的发展阶段相匹配薪酬策略应具有较强的激励性，以投资促发展高比例基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利水平成长成长阶段阶段成熟成熟阶段阶

39、段衰退衰退阶段阶段较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相关的奖金基本薪资处于中等，福利水平中等奖金所占比例较高保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓控制成本，争取利润，另作投资决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场薪酬水平环境因素个体因素实际操作中，要在每年年初对企业的薪酬作出预算，以控制人工成本员工个人薪酬员工个人薪酬员工个人薪酬员工个人薪酬部门薪酬部门薪酬公司整体薪酬自下而上法自上而下法由公司高层决定整体的薪酬预算额，然后将预算数目分配到每个部门每一个部门所分配到的薪酬总额是该部门所有员工薪酬

40、数额的极限，部门主管决定薪酬分配优点：控制了总体的薪酬水平缺点：预算失去灵活性，而且确定薪酬总量时主观因素过多，降低了预算的准确性从各部门每位员工的薪酬预算估计数字，编制整个部门的薪酬支出，在此基础上，编制整个公司的薪酬预算优点：方法可行性较高，也比较灵活缺点：不容易控制整体的薪酬水平并根据具体情况进行薪酬调整奖励性奖励性/惩戒性调整惩戒性调整根据员工的绩效表现而进行的薪酬相应调整，目的是为了鼓励员工的突出工作绩效，或者是对表现差的员工给予惩戒 效益调整效益调整根据企业总体经济效益的情况，对员工的薪酬进行普调生活指数调整生活指数调整为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工的

41、薪酬水平不致降低可以等额式调整或者等比式调整工龄、企业龄调整工龄、企业龄调整工龄、企业龄的增加，意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，可以将工龄与绩效表现结合起来，作为提薪时考虑的依据个别个别调整调整普遍普遍调整调整基本薪资制度的建立流程本企业的付酬原则与策略工资结构设计岗位设计与工作分析 岗位评价工资状况调查及数据收集工 资 分 级与定薪工资制度的执行与调整依据企业战略与企业文化组织结构设计编写工作说明书确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线劳动力市场供给情况、地区及行业调查、国家法令法规工资范围及数值的确定竞争力与成本控制等确立基本薪资有三种典型的方式岗位技能薪酬制

42、职务职能薪酬制员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构适合于生产作业人员以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度将重要性相似的职位归入一个集合确定职档，再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准适用于技术人员和管理人员市场定价工资制不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度适用于一些高科技企业或一

43、些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员奖金分配可以采取两种方式确定公司奖金总额事业部奖金总额 核定各事业部的年终红包总额各各事事业业部部完完成成目目标标指指标标的的情情况况根根据据公公司司整整体体业业绩绩表表现现事业部奖金总额个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金各各事事业业部部所所面面对对的的实实际际宏宏观观经经济济环环境境调调整整目标指标的确定：目标指标的确定：根据公司的发展战略，各事业部所在的行业状况，确定其总体考核指标从公司、从公司、部门、个部门、个人绩效纵人绩效纵向出发的向出发的奖金分配奖金分配从个人绩从个人绩效和公司效和公司绩效并行绩效并行出发的奖出发的奖金分配金分配个人工作目标个

44、人绩效表现个人绩效评价厘定个人奖金公司绩效评价公司目标公司绩效表现绩效管理在人力资源管理系统中占据重要的地位企业战略目标人力资源规划工作分析与描述形成绩效指标形成绩效指标绩效管理绩效管理人员招聘与选拔岗位评估薪酬体系培训与开发组织结构与岗位设计企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同成长期成熟期初创期衰退期企业生命周期考核目的初创期成长期成熟期衰退期更生期人事决策员工培训目标计划员工职业发展检查员工有效性标准组织问题诊断更生期设立绩效管理系统要解决几个重要问题获取对系统获取对系统的支持的支持选择适当的选择适当的评价工具评价工具选择评定者选择评定者确定考核确定考核周期周期确保评估确保评估公平公平获取

45、高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性目标管理法：绩效考核管理系统流程图前期前期中期中期后期后期组织目标分解工作单元职责活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间的开始绩效计划：绩效计划：活动：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：时间：整个绩效区间绩效实施与管理：绩效

46、实施与管理：活动：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：时间：绩效区间结束绩效评估：绩效评估：活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效反馈：绩效管理循环绩效管理循环员工发展计划人事决策培训组织问题解决全方位业绩评估法按照各岗位的工作职责和目标进行对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核直接上级评价工作业绩评价工作态度评价工作能力评价横向评价下级评价工作态度评价按照各岗位的工作职责和目标进行重点是协调能力和服务质量重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力自我评价员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价综合评价客户评价绩效考核要素系统考核

47、维度绩效态度能力从工作结工作结果果角度评价工作完成情况从工作过工作过程程中表现的态度角度评价从工作过工作过程中程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能纪律性周边绩效指标定义指标指标定义定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息反馈及时协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度管理绩效指标定义指标指标定义定义沟通效果能否与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通工作分配能否根

48、据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导下属发展是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议管理力度是否能够严格规范下属行为能力素质所包含的指标领领导导能能力力判判断断决决策策能能力力人人际际能能力力影影响响力力计计划划与与执执行行能能力力沟沟通通能能力力能力素质能力素质确定关键业绩指标（任务绩效）的原则（SMART)原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的specific切中目标抽象的适度细化未经细化的可度量的可度量的measurable数量化的主观判断行为化的非行为化描述数据和信息具有可得性数据和信息无从获得可实现的可实现的attainable在付出努力的情

49、况下可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现期间过长现实的现实的realistic可以证明的假设的可以观察的不可观察或证明的随情景变化的一成不变的上下级之间共同认可的单方面的有时限的有时限的Time-bound使用时间单位不考虑时效性模糊的时间概念关注效率不同人员能力素质指标不同中高管理层一般人员工勤人员人际交往能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性影响力影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力判断和决策能力

50、战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力解决问题能力计划和执行能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率口头沟通倾听绩效考核的评价时间与组织开展时间时间不同工作性质的员工的考核期限是不同的，生产部门的员工每天都可以进行业绩考核，而职能部门就不需要每天考核，最多是一个月考核一次。确定时间时主要考虑既要避免因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成考核成本提高的问题组织组织 员工考核由人力资源部负责组织实施 考核结果由各部门执行汇总后交至人力资源部存档 员工有资格对考评结果提出申诉，由人力资源部协调