柳工股份_培养项目_v1.1.ppt

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1、全景图全景图MDP中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者对象对象目标目标培养培养项目项目培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者AMD 中层管理者角色认知 管理技能提升BLD 基础领导力提升SLD 战略领导力提升MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师1Document number全景图全景图MDP中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者对象对象目标目标培养项培养项目目SLD 战略领导力提升培养高绩效团队管理者培养企业的战略

2、领导者AMD 中层管理者角色认知 管理技能提升MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD2Document number全景图全景图MDP中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者对象对象目标目标培养项培养项目目SLD 战略领导力提升培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MB

3、A/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLDAMD 中层管理者角色认知 管理技能提升3Document number全景图全景图MDPMDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD4Document number工作复杂性阶段性领导力成熟度成长期成熟期挑战期5Document number学习活动设计模型学习活动设计模型 根据每个管理者的成长路径，学习地图可被划分为若干阶段。在每个阶段，学习地图都由一组学习活动构成。那么，究竟选择哪些学习活动，这些学习活动又如何组合在一起？要解答这些问题，我们首先来一起了解学习活动设计模型。我们希

4、望通过对学习活动设计思路的理解，帮助管理者更好的理解为什么要在某个阶段参加某种方式的学习活动，从而更加投入的参与学习。成年人的学习有自己的特点。要让管理者更好的关注自我发展，首先要让管理者意识到需要提升。因此，评价管理者就成为了学习活动的起点。在具体的学习中，相比于课堂教学，成年人更容易通过在实际工作中获得经验并因此快速成长。所以，我们在设计学习活动时，会强调通过工作任务发展。这些任务的选择应该满足具备一定挑战性的原则。在给与挑战的同时，公司还需要提供一些资源支撑管理者完成这些挑战，包括教练辅导、反馈、培训等形式。因此，在绝大部分的学习活动设计中，“评价挑战支持再评价”模式具有普遍意义。但是，

5、这种普遍意义的学习活动构成模式，需要根据管理者所处的不同阶段，在构成比例上有所调整。例如，在成长期，管理者每天的工作中都会遇到很多挑战，因此在学习活动的设计中不应再设计挑战的环节，而是重点给与支持性的发展资源；在挑战期，日常的工作已经非常娴熟，不需要给与更多的支持性资源，而应该设计具有挑战性的工作任务，以此帮助管理者了解未来岗位所需要的技能和角色体验。评价挑战支持l上级的支持l同级的支持lHR的支持l组织的支持l变换工作l创造变化l更高的职责l管理边界l处理多元化l工作绩效l发展潜力6Document number学习效果评估学习效果评估学习效果评估将贯穿整个学习效果评估将贯穿整个MDSMDS

6、的始终，旨在衡量学员的学习效果，并的始终，旨在衡量学员的学习效果，并为未来大规模实施时提供改进建议为未来大规模实施时提供改进建议在岗实践在岗实践在线在线在线在线课堂课堂课堂课堂启动经理人反馈MFP年终经理人反馈MFP衡量学员衡量学员的学习效果的学习效果帮助思考未来帮助思考未来大规模实施时大规模实施时的改进的改进l评估那些真正具备评估那些真正具备“价值价值”的内容的内容重点关注学员的行为改变，而不是在线课程的点击状况关注学员在岗实践（PARR）的体会，分析他们在实践过程中的挑战与感受l考量未来大规模实施时需调整、改进、提高的部分考量未来大规模实施时需调整、改进、提高的部分哪些内容得到学员的认可？

7、哪些实施方式在操作中得到了学员的认可并发挥了真实的作用？关于学习评估的关键考虑点：关于学习评估的关键考虑点：评估那些真正具备参考价值的内容，更注重评估的深度 不使评估加重学员的负担：尽可能地集中学员填写问卷的次数，评估问卷尽可能地聚焦，不浪费学员的时间在无用信息上，能从在线平台收集的信息尽可能地从在线平台收集7Document number 在学习活动设计模型指导下，我们设计了针对不同层级的管理者在不同成长阶段的学习活动组合，以便更快的帮助管理者提升所需能力。在此部分，我们将重点介绍以培训为主的LDP系列学习活动。对于教练辅导、工作任务委派、多样化评价的培养方法，请参见前面有关章节。设计有针对

8、性的学习活动设计有针对性的学习活动高级经理高级经理高层经理高层经理BLDP教练辅导ALDP多样化评价工作任务教练辅导SLDP教练辅导GLDP多样化评价工作任务教练辅导成长期成长期成熟期成熟期挑战期挑战期战略、文化等通用培训支持评价挑战成长阶段成长阶段关注重点关注重点注：深蓝色方块为该阶段的重点培养方式8Document numberLDP系列学习系列学习项目介绍项目介绍 在学习活动设计模型的基础上，我们构建了针对不同时期的管理者的学习项目。LDP（Leadership Development Program）是针对不同成长阶段所定制的领导力培养项目的总称。对于柳工高级经理以上管理者，共有4类不

9、同侧重的LDP项目：BLDP（Basic LDP）、ALDP（Accelerated LDP）、SLDP（Strategic LDP）、L&G（Leadership&Global Program），同时，公司提供EDP和EMBA学习项目作为基础必修课程。BLDPn 针对18个月内内的新任高级经理n 侧重于：快速掌握新岗位必备管理技能帮助转变工作价值观以适应岗位n 针对参加过BLDP项目的高级经理n 侧重于：加速管理技巧的深度掌握和应用产生实际绩效n 针对18个月内的新任高层经理n 侧重于：快速掌握新岗位必备管理技能帮助转变工作价值观以适应岗位塑造成为战略性领导者n 参加过SLDP项目的高层经理

10、n 侧重于：加速管理技巧的深度掌握和应用培养成为具备全球领导力的领导者ALDPSLDPL&G高级经理成长期高级经理成熟期高层经理成长期高层经理成熟期注：考虑到资源的可控性，学习地图中没有包括辅导和工作任务委派的培养方式。在挑战期，最重要的培养就是通过工作任务发展，因此本学习地图不涉及该阶段的培养方案。EMBAEDP9Document numberBLDP项目能力点项目能力点目标：帮助新任高级经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态，快速适应岗位要求改变思维模式从赢利和可持续竞争优势的角度来思考问题具备长期的、策略性的眼光建立业务战略思维对行业的深入理解、洞察市场做企业文化的倡导者和

11、监护人深刻理解并传递公司文化管理好错综复杂的问题在形形色色的人员、职能和过程中找到关联分析思维依赖下属职能经理团队来解决问题资源分配与协同；良好的沟通技巧；激励团队通过多种方法解决看似单一的问题具有创造性思考，并具备组织意识在多项事务中找到时间分配的平衡点高效的时间管理学会重视所有的职能部门/事业部正确评价每个部门的作用协同多项职能；合作创造价值重视和有效利用基层部门，以了解问题真实的一面 洞察力，敏感性变成所有人关注的焦点正确看待项目、规划和人事权准确的自我认知、谦虚孤身应战，相比以前，难以从上级那里得到更多的指导快速学习能力，并能管理好压力在众目睽睽中工作自信的展示自我，发挥影响力新的挑战

12、挑战分解对应能力10Document numberBLDP项目内容项目内容学习活动/内容时间长度学习方式对应能力点Birkman测评与解读在线测评&面授0.5天自我意识、理解他人 针对涉及到的能力点，我们把学习内容归纳到四大主题内，包括领导自我、领导他人、领导协作、领导业务。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共15门课，半年内上完所有课程。战略思维面授1天行业发展趋势面授1天共同愿景工作坊面授&研讨1天问题分析与解决面授1天谱写创新剧本面授2-3天高绩效团队在线测评&面授1天时间管理沙盘面授1天有效沟通与倾听面授1天提升商业

13、敏感面授1天高情商领导在线测评&面授2天学习的优势面授1天加勒比海盗面授&行动学习0.5天冲突管理面授1天领导自我领导协作领导业务领导他人行动学习法面授&行动学习学习能力时间管理创新思维与管理分析思维 企业文化影响力、自我认知绩效管理、激励团队沟通技巧行动学习、合作共赢资源协同、合作共赢冲突管理商业意识战略思维行业洞察1天11Document numberALDP项目能力点项目能力点 目标：加速培养高级经理掌握本层级所需要的管理技巧，并能够熟练应用。在本阶段，面授培训、辅导和工作实践应该有机结合在一起。根据此次领导力评价的结果，我们发现在以下几个方面，高级经理的能力存在较大提升空间，因此，本期

14、的ALDP项目内容，以下列8个方面的能力提升为主要目标。管理绩效工作价值观情商素质Working Value领导力素质LeadershipCompetencyEmotionalIntelligenceManagementPerformance高级经理高级经理l经营意识l用人育人l准确的自我评价l理解他人l人际影响l客户导向l合作创造价值l培养合格接班人12Document numberALDP项目内容项目内容学习活动/内容时间长度学习方式对应能力点面授1天经营意识用人育人准确的自我评价理解他人人际影响客户导向合作创造价值培养合格接班人合作共赢教练型领导技术领导艺术成就导向群策群力情境领导战略驱

15、动基于行为的选材招聘基于发展的绩效考核客户导向全面客户体验面授1天面授1天面授&行动学习1天面授1天面授1天面授1天面授1天测评&面授1天面授1天面授1天 针对涉及到的能力点，该项目包括11门课程。高级经理需要在1年内完成这些课程的学习。同时，请把人才盘点会也当做是学习的内容之一，是发展人才的最好实践。13Document numberSLDP项目能力点项目能力点目标：帮助新任高层经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态，快速适应岗位要求新的挑战挑战分解对应能力间接获得成功根据可能产生的结果，在不同的业务部门之间做出正确选择和决策决策力、风险评估和直接下属共事并帮助他们不断成长授权

16、、辅导使公司总战略优先于部门战略乐于奉献、全局意识管理和培养职能部门/事业部一把手克制插手下属管理者的工作的动机对工作的监督和对效果的评估；辅导与反馈不仅仅从财政角度衡量下属的工作绩效多层次多角度评估、公平公正观察下属评价、选拔和培养继任者的能力辅导、激励下属把部门同整个公司联系起来监督和强化下属管理者适应公司的目标和战略监督、控制，获得来自一线的信息，保证信息传递的畅通战略性的在各业务部门之间分配资金评估投资成功的可能性；财务分析；市场洞察力管理新发现的领域思考“无形”的事情和进行战略规划发现和分析潜在市场机会，并作出决策14Document numberSLDP项目内容项目内容 针对涉及到

17、的能力点，我们把学习内容归纳到三大主题内，包括领导他人、领导协作、领导业务。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共9门课，半年内上完所有课程。学习活动/内容时间长度学习方式对应能力点面授&沙盘1天面授1天面授&研讨1天面授2天面授1天面授1天面授1天面授&沙盘1天领导协作领导业务领导他人面授辅导下属监督、反馈学习能力、人才培养激励团队、合作共赢风险意识、协同管理冲突管理、资源协同决策力战略思维商业洞察力1天增长引擎TechMark管理实战模拟EVA:管理实戓模拟高效的管理决策从战略地图到学习地图危机管理教练领导技术团队凝聚力建

18、设性批评与指导15Document numberLeadership&Global Program 目标：柳工的未来，有赖于一批具备国际化视野和能力的人才。培养国际化人才是柳工不断成功的重要保证。我们期望通过此项目，加速此类人才的培养。每年必须完成的四个主题研讨会（每次2天）战略战略领导力领导力产品产品/技术技术销售销售/服务服务地点内容n大师教授大师教授/咨询专家咨询专家/企业高层分享前沿理论、最佳实践企业高层分享前沿理论、最佳实践n针对专题针对专题“群策群力群策群力”，头脑激荡，专家促动，头脑激荡，专家促动n参加交流，跨界学习参加交流，跨界学习1天学习+1天研讨克劳顿西点军校n形成柳工关键

19、行动计划形成柳工关键行动计划。走出去，多样化的选择16Document numberMDSMDS主要分三阶段进行，从在线学习到体验式学习再到实际应用，循主要分三阶段进行，从在线学习到体验式学习再到实际应用，循序渐进序渐进周周共共17周周1456141516172378910111213人员管理人员管理绩效管理绩效管理在岗实践在岗实践在线学习在线学习体验学习体验学习在线学习在线学习体验学习体验学习行动学习行动学习学习效果衡量学习效果衡量阶段一：阶段一：在线学习在线学习/网络课堂网络课堂知识与技能的学习知识与技能的学习全面、浓缩的管理课程；包括“知识浏览、模拟训练、案例分析、测试”等丰富学习内容阶

20、段二：阶段二：体验学习体验学习/综合演练综合演练知识技能的演练与反思知识技能的演练与反思“先行后知”的学习方式，激发学员学习热情和反思、内化；在讲师引导下的相互讨论与交流，学员相互学习阶段三：阶段三：行动学习行动学习/在岗实践在岗实践行动学习法行动学习法以企业具体工作任务（KPI）为项目目标，在项目中学习，依靠学习完成项目；学习-行动-学习-行动的上升式循环，实现学习与业绩的双赢在线辅导员（流程支持）在线辅导员（流程支持）直线经理（指导和支持）直线经理（指导和支持）17Document number与战略结合与战略结合保留保留识别识别人员调配人员调配发展发展评估评估衡量衡量与生意优先级与生意优

21、先级别相结合别相结合:建立组织范建立组织范围内的支持高围内的支持高速增长的部门速增长的部门和整体的需求和整体的需求能力能力通过前瞻性通过前瞻性的人力策略，的人力策略，计划和执行，计划和执行，驱动组织增长驱动组织增长他们是谁他们是谁?数量数量质量质量多样性多样性范围范围绩效评估绩效评估潜质评估潜质评估PDPPDP360360度度团队健康团队健康度度准备就绪准备就绪:资格资格技能技能经验经验关系关系加速培养方法加速培养方法长江长江Mini-EMBAMini-EMBA行动学习行动学习关键岗位人员培关键岗位人员培养养新晋级人员培养新晋级人员培养绩效评估绩效评估认证回顾认证回顾(内内/外外)领导力资质领

22、导力资质高层高层经理经理主管主管销售管理销售管理者者个人动个人动机机/方向方向工作匹配性工作匹配性轮岗轮岗/轮值轮值 空缺岗位空缺岗位/新新业务业务/新岗位新岗位晋升高级岗晋升高级岗位位面谈沟通面谈沟通个人职业生个人职业生涯规划涯规划激励因素激励因素关注个人关注个人需求需求奖励奖励明确的产出明确的产出衡量衡量进程有效性进程有效性的衡量的衡量领导力领导力WorkshopTOP100人才发展流程（核心人才发展流程）人才发展流程（核心人才发展流程）Top100Top100人才发展流程人才发展流程18Document numberFactors(3)Factors(3)管理力管理力业务力业务力领导力领

23、导力学习学习*实践实践19Document number在整个学习过程中贯穿华为对于管理者的期望和要求，通过在线在整个学习过程中贯穿华为对于管理者的期望和要求，通过在线、课、课堂及在岗三种学习方式，达到理念普及、技能演练、行为改善的学习堂及在岗三种学习方式，达到理念普及、技能演练、行为改善的学习目标目标Apply行为改善行为改善Acquire技能演练技能演练Aware理念普及理念普及在岗实践在岗实践课堂学习课堂学习在线学习在线学习华为对于主管华为对于主管的期望和要求的期望和要求聚焦聚焦最核心的期望最核心的期望体验体验使技能开始培养使技能开始培养牵引牵引真实的行为改善真实的行为改善l按照指引，实

24、践5个领域的关键动作，触发在岗位上的真实改善，更近一步巩固技能和培养习惯l针对需要特别强调的学习重点，在课堂上进行充分的分享、讨论、演练，通过专业引导下的体验，深化对于学习重点的理解l48个自学主题，覆盖人员经理的全面管理知识，通过每周4-5个主题的自学，熟悉和理解管理的基本理念和基本知识，开始建立统一的管理语言20Document numberMDSMDS作为同时满足作为同时满足“快速快速、大面积、有效提升、大面积、有效提升”的学习方案，以其自的学习方案，以其自身的使用特点，帮助华为解决现实的挑战身的使用特点，帮助华为解决现实的挑战大面积大面积MDS快速快速有效提升有效提升l成熟的设计，脱胎

25、于IBM内部自身实践l在多个客户上得到验证，定制要求低，可快速进入实施l成熟、系统的课程内容和课程设计l源自体验式学习理念，注重行为改变l学习内容全球统一、通用，区域影响极小l大部分学习通过在线和在岗发生，受区域的限制小l单位实施成本低21Document number以以“知行结合知行结合”的方式，贯穿的方式，贯穿1313周的学习阶段，在线学习提供随时的周的学习阶段，在线学习提供随时的知识准备，课堂上进行巩固和演练，以在岗的实践任务驱动和牵引全知识准备，课堂上进行巩固和演练，以在岗的实践任务驱动和牵引全程的学习程的学习周周共共17周周14562378910111213在线一在线一在线三在线三

26、在线二在线二在岗实践在岗实践课堂课堂（3天）天）课堂课堂（3天）天）启动启动在岗实践在岗实践在岗实践在岗实践在岗实践在岗实践行为改善技能演练理念普及目标设定反馈辅导激励保留绩效管理人员管理基础高绩效团队巩固和演练巩固和演练管理者角色目标设定反馈辅导高绩效团队选用育留绩效管理变革管理共48个学习主题22Document number4.2 4.2 利用宝贵的资源利用宝贵的资源我的上级我的上级 发展是需要付出时间、计划和决心的，也是一个人无法独立完成的。成功的发展，需要他人的支持，尤其是你的直接上级，他/她是你发展过程中不可或缺的角色。因为：1.上级可以协助你认知自我，了解自己在领导力、情商、工作

27、经验、个性上的优劣势，找出发展项目，会对你的长短期发展产生重大影响。能够投入发展的时间总是非常有限的，所以你必须针对那些能够为你自己和组织带来更大效益的目标而努力，并且将这些发展目标整合到你每天的工作职责之中。2.上级可以提供发展机会（如指派任务，邀请你加入某个项目团队）。大多数可以帮助你发展的工作任务或项目都不是你可以掌控的。毕竟，你很难自行调动自己的职务，给自己赋予新的职责，或是提名自己去参加某一个项目小组。你需要找到一个有权决定、了解更多组织内部信息的人，为你提供这些机会，他就是你的直接上级。3.上级可以提供辅导。这是极其有效的如果是发展计划执行之前的辅导，那就更加有效了。很多时候，上级

28、往往只会在你出错时才辅导。其实，不是上级不知道辅导的重要性和责任。只是由于忙于处理事务，辅导常常被忽略。你应当提醒他们，你的加速发展也会让他获益。4.针对你的发展目标，提供持续反馈。发展进度的跟进评估方式有很多种，其中最重要的是直接上级的观察和评估。他/她的意见和指导能协助你保持正确的方向。如果你的发展目标与直接上级重视的某一项目息息相关，你就更易得到持续的反馈。现在，请和你的直接上级沟通，让他/她对你在4.1中的计划给予评价和反馈。在完成这项工作之后，我们再进行下一环节的工作。23Document number通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨

29、3角色认知行动学习汇报与答辩人才评测评价与任职学年制课程学年制课程网络专才培养网络专才培养专业课程培训专业课程培训管理力提升管理力提升领导力提升领导力提升业务力提升业务力提升24Document number个人发展概览个人发展概览（Talent Profile）25Document number第第1个月个月分线条培养分线条培养拉通培养拉通培养KickOff第第2个月个月第第4个月个月第第5个月个月第第7个月个月第第8个月个月第第10个月个月第第12个月个月通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3角色认知行动学习持续的教学资源保障：持续的教学资源保

30、障：学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区项目组运作：项目组运作：资源池管理、报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、项目进展汇报拉通培养拉通培养在线学习：哈佛管理导师（分阶段）在线学习：哈佛管理导师（分阶段）汇报与答辩人才评测学员资源池建设人才测评确定培训学员面授角色认知公司文化与政策通用管理课程实践传递并落地公司战略确定导师，接受辅导角色认知与通用管理技能训前测评面授业务课程及研讨行动学习布置案例作业实践总结企业案例分线条业务研讨与实践面授高阶通用领导力课程案例教学 实践年度述职准备答辩准备通用领导力提升评价与任职行动学习汇

31、报年度工作述职汇报及学习毕业答辩汇报答辩训后测评年度评价与任用评价任用评估评估答辩与评价答辩与评价在线学习：新任经理在线学习：新任经理90天天行动学习，解决业务问题26Document number管理力提升管理力提升学习前学习前面授学习（一周）面授学习（一周）课后实践（课后实践（3 3个月）个月）以训前测评与培训学员确定确定导师，并在导师的辅导下完成一项在岗实践123360度评估文件筐训前测评确定导师与导师沟通、接受辅导明确公司战略与下属分享和研讨公司战略，并明确本部门战略学员资源池构建与维护学员资源池管理确定参培学员与导师回顾和反思分享成果结构化面谈新任中层在线学习：新任经理90天导师制传

32、递公司战略中层管理者角色认知公司政策与应用有效沟通决策管理教练式辅导13579研讨：公司战略、文化与价值观团队管理执行力绩效管理领导座谈/课后实践布置246810组织报名在线学习：哈佛管理导师成为管理者工作压力管理职业生涯管理时间管理实施战略战略思维领导与激励绩效评估谈判说服他人主持会议商务写作辅导授权招聘裁员培养员工解雇员工给予与接受反馈留住有价值员工27Document number业务力提升业务力提升面授学习（一周）面授学习（一周）课后实践（课后实践（3 3个月）个月）以团队为单位，开展行动学习和案例总结12与相关业务部门成立联合项目组业务问题分析与调研甄选主题与故事原型联合培训部门进行

33、案例开发，形成教学案例教师培养与教案设计行动学习案例总结模块一实践回顾与在线学习知识竞赛核心业务课1核心业务课3核心业务课5核心业务课713579中层管理者业务概述核心业务课2核心业务课4核心业务课6领导座谈/行动学习介绍与任务要求/案例方法论及要求246810在线学习：哈佛管理导师利用变革产生的动力创造力与创新管理实施创新项目管理预算编制财务精要业务决策危机管理创建商业案例解决业务问题策划商业计划书营销精要坚持团队目标领导团队管理虚拟团队衡量业务绩效初步制定解决方案28Document number领导力提升领导力提升面授学习面授学习（一周）（一周）课后实践课后实践（3 3个月）个月）23案

34、例教学1情商战略思维情景领导艺术领导力突破13467案例教学2行业调研汇报领导座谈/IDP制定/项目总结258在线学习：哈佛管理导师持续行动学习和在线学习，并准备年度述职与项目答辩形成详细的解决方案，并制定项目进度表年度述职汇报准备在年度述职报告中加入学习成果内容一并汇报行动学习述职汇报准备在线学习考试行动学习团队汇报准备课前作业课前作业（1 1个月）个月）1行业调研分析以小组为单位，聚焦领导力问题，对行业内外调研，形成调研报告，在项目中汇报对领导力问题进行小组研讨形成调研报告，准备汇报29Document number汇汇报与评价报与评价面授学习面授学习（一周）（一周）课后实践课后实践（3

35、3个月）个月）23案例教学1情商战略思维情景领导艺术领导力突破13467案例教学2行业调研汇报领导座谈/IDP制定/项目总结258在线学习：哈佛管理导师持续行动学习和在线学习，并准备年度述职与项目答辩形成详细的解决方案，并制定项目进度表年度述职汇报准备在年度述职报告中加入学习成果内容一并汇报行动学习述职汇报准备在线学习考试行动学习团队汇报准备课前作业课前作业（1 1个月）个月）1行业调研分析以小组为单位，聚焦领导力问题，对行业内外调研，形成调研报告，在项目中汇报对领导力问题进行小组研讨形成调研报告，准备汇报30Document number31Document number一个成功的在岗实践需

36、要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖一个成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与主管的认真回顾于深入的反思，及与主管的认真回顾IBM在岗实践学习方法论学员直接主管Prepare(准备阶段）准备阶段）Act（执行阶段）（执行阶段）Reflect（反思阶段）（反思阶段）Review（回顾阶段）（回顾阶段）l按照实践任务说明书进行相应准备按照实践任务说明书进行相应准备l相关在线主题的学习相关在线主题的学习l直接主管同样可以通过在线学习账直接主管同样可以通过在线学习账号了解相关内容号了解相关内容l执行一个真实的管理活动执行一个真实的管理活动l自我反思自我反思l在在

37、PARR记录系统上记录记录系统上记录l在在PARR记录系统上阅读学员的反记录系统上阅读学员的反思思l与主管约定回顾的时间与主管约定回顾的时间l与主管实施回顾与主管实施回顾l直接主管阅读直接主管阅读“回顾指南回顾指南”l直接主管与学员对实践的过程进行直接主管与学员对实践的过程进行回顾（通常回顾（通常15-20分钟）分钟）l在在PARR记录系统上写评语记录系统上写评语32Document number哈佛管理导师包含有哈佛管理导师包含有4141个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内容。握的各方面基本内容。7IntegratedwithTalen

38、tManagement33Document number角色认知角色认知自我认知自我认知能力模型能力模型34Document number行动学习行动学习什么是行动学习什么是行动学习行动学习的价值行动学习的价值行动学习如何实施？行动学习如何实施？35Document number中国移动北京公司班组长行动学习项目中国移动北京公司班组长行动学习项目 A A计划历时计划历时3 3个月，包括个月，包括集中培训集中培训/研讨会、持续的在岗行动计划实施以及最终成果汇报研讨会、持续的在岗行动计划实施以及最终成果汇报36项目后续推广第一阶段问题界定与分析第二阶段有效解决方案制定第三阶段第一轮行动实践 第四阶

39、段解决方案优化第二轮行动实践第五阶段实践总结反思前期准备项目实施确定选题范围、选择参与者行动学习方法论项目成果包装知识经验总结后续推广建议123启动仪式项目启动会行动学习简介行动学习安排行动学习法行动学习初选题选题的聚焦与初步分析数据收集与分析方案优化制定行动计划团队实践项目中期汇报行动实践总结项目回顾与反思制定有效解决方案领航班组培训课程视频制作成果提炼优胜小组成果提炼联合项目组全程监督项目实施，内外部促动师与内部导师定期进行辅导团队实践项目终期汇报指导手册经验总结实施建议知识沉淀行动学习促动师培养2009年11月初2010年1月底内部导师确定学员甄选角色确定加勒比海盗高层访谈学员调研项目调

40、研组建中国移动北京公司促动师团队并对学员进行定期辅导组建中国移动北京公司促动师团队并对学员进行定期辅导36Document number3 3个月的时间里，个月的时间里，5 5个小组经历了行动学习问题界定与分析个小组经历了行动学习问题界定与分析-有效解决有效解决方案制定方案制定-第一轮行动实践第一轮行动实践-解决方案优化与第二轮行动实践解决方案优化与第二轮行动实践-实践总结实践总结反思反思5 5大阶段大阶段项目实施22009.11.27（第三次集中第三次集中）分析产生问题的原因 聚焦重要原因 形成行动学习解决方案与行动计划234561问题界定问题界定与分析与分析项目启动会项目启动会2009.1

41、1.172009.11.17第一轮行动第一轮行动实践实践实践总结反思实践总结反思方案优化方案优化与第二轮与第二轮行动实践行动实践有效解决有效解决方案制定方案制定 澄清项目意义与目标 确认项目时间安排组建团队，明确个人职责分工行动学习介绍 2009.11.18（第一次集中第一次集中）典型情景分享问题与目标初定问题初步分析小组实践（调研、收集数据，验证问题的典型性）中国移动北京公司促动师团队成立中国移动北京公司促动师团队成立2009.11.23 反思与研讨（第二次集中第二次集中）选题的价值性、可实践性和挑战性2009.11.30-12.11 第一轮行动实践2009.12.16项目中期汇报与反馈（第

42、四次集中）第四次集中）2009.12.17-2010.1.8 调整、优化行动学习解决方案第二轮行动实践2009.12.25 领航班组领航班组培训培训重点针对本次行动学习中提出的班组管理课题2010.1.11-15 小组行动实践成果整理2010.1.19行动学习终期汇报行动学习终期汇报37Document number用行动学习发展全球化领导力用行动学习发展全球化领导力背景背景战略需要战略需要u 韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心u 到了20世纪80年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展GE:快速建立并维持跨文化信任关系的能力快速建立并维持跨文化信任关系的

43、能力u 号召员工“用全球化的头脑去思考问题”u 让员工获得“建立跨文化信任的能力”效果效果u 20世纪80年代，公司的国际性业务占18；今天，这个数字是40，并在不断上升u 韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们把自己的建议详细向公司执行委员会报告，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的行动学习行动学习u 发起者：GE负责国际业务的副总裁Paolo Frescou行动学习计划始于对小组成员进行通用电器领导效能调查u 第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中 比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会 行动小组能够找到可以让通用电

44、器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢u 面对这些问题，行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面 谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者偏好和法制方面到不同语言间的细微差别u 小组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告u 陈述结束后作为反馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论u 以行动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束示例示例38Document number通过行动学习将公司建设成为一个无边界组织通过行动学习将公司建设成为一个无边界组织背景背景

45、战略需要战略需要行动学习行动学习u 职能部门的经理多年来只与一种类型的人一起工作，会产生根深蒂固的偏见和误解u 一些跨职能小组确实能把不同职能的人组织在一起，但是缺乏改造小组成员的力量美国技术公司：重塑职能部门经理美国技术公司：重塑职能部门经理u 使领导人摆脱职能部门或业务单位的消极影响u 打破公司各业务职能部门之间的壁垒，促进各部门间的良好配合布赖恩：美国技术公司的财务经理，17年前拿到MBA学位之后，一直从事财务工作u布赖恩被安排到由采购、网络、客户服务、市场营销和人力资源等部门的人组成的行动 学习小组中，它被要求去调查政府规制对公司的影响，并就此问题的解决提出行动建议 迅速有人提出：为了

46、长远的市场机会，应当降低在本地市场的占有率 布赖恩的财务背景促使他对该建议进行了成本分析，看到该建议存在亏损的可能性，他立即带头反对为公司提出这种建议u 对建议的争论与讨论对布赖恩很有帮助，这是他的一次真正有机会进行深度对话，并与 其他职能部门的人建立信任。通过一次次聚会，布赖恩对小组其他成员有了进一步了解。争论和反馈使他重新审视自己的定位，布赖恩开始以一种不同的反映来对待批评了。起初，他会不停地进行辩护；现在他会因自己拖累了小组而感到难过。效果效果u”我总是强调财务，在美国技术公司，我对财务人员比其他人员更信任。但是当我在”突破领导力（行动学习）小组”中工作时，我开始了解并认可其他部门的人员

47、。就像十二金刚中说的一样，所有人都必须共同去完成一个重要的使命，压力造就了团队的一致，我几乎是无意识地把感情从财务部门转移到行动学习小组这边，这种力量太强大了！“示例示例39Document number利用行动学习进行业务再造（利用行动学习进行业务再造（ReconceptualizingReconceptualizing the Business the Business）背景背景战略需要战略需要u 市场正在快速发展，个人客户正在被大量的健康护理组织所替代u 客户希望了解产品及产品使用方面的知识，例如如何使用内窥镜外科手术方面的产品u 当产品开发的合作伙伴增加时，客户和供应商之间的界限正在变

48、得模糊强生公司强生公司:重画公司的新业务重画公司的新业务u 重画内窥镜外科手术器械一项以外科医生和医院为客户群的、世界性的医疗产品业务效果效果u 新业务得以重画u 更重要的是，新型的领导人能够充满激情地寻找影响公司的下一个浪潮u 革除了那种死板地严格执行公司战略的方式方法，代之以新的充满火热激情和创新思想 的方式和方法行动学习行动学习u 在欧洲召开的行动学习研讨会把各种不同类型的管理者集中到了一起u参会人员还包括许多与内窥镜外科手术产品没有一点关系的人u 参与者参加了一系列学习项目：以客户的眼光来分析公司 以一种自下而上而非自上而下的方式来预测公司的未来 重新思考接触客户的方法 培养一种发现“

49、下一个重大事件”的使命感示例示例40Document number用行动学习促进技术与业务的融合用行动学习促进技术与业务的融合背景背景战略需要战略需要u 让一个技术领导人去考虑商业方面的问题，或者让业务领导人考虑技术问题都非常困难u 高层管理者强烈地感到，其他公司尤其是身处传统银行业之外的公司最终会通过网 络化金融服务的方式加剧激烈的竞争花旗银行花旗银行:银行业如何利用因特网银行业如何利用因特网u 花旗银行如何利用互联网获利效果效果u 从硅谷回来后，行动学习小组的成员因为满脑子发人深省的观念而兴奋不已u 就连银行的保守主义者也开始像扔手榴弹一样到处抛掷服务器、浏览器等词汇u 因特网的利用波及到

50、了公司个个层级，引发了激烈的争论，人们的内心已经开始变化，人们已经开始探索新思想了行动学习行动学习u参与者对银行业务了如执掌，但对因特网技术的了解却少的可怜。u要求行动学习小组不能在银行业内寻找解决办法，必须到业外去寻找；要求用70的实践调查其他人用因特网做什么。u 参与者进入网络空间，深入其他非银行公司（包括硅谷的公司），去调查大量的问题：谁真正在因特网外赚钱？谁将成为我们在银行业外的下一个利用因特网的竞争对手？作为银行，我们现在应该投资于什么技术，才能在未来利用因特网的优势？培养一种发现“下一个重大事件”的使命感示例示例41Document number行业调研报告行业调研报告目的与价值目