华彩-舜宇项目—舜宇员工发展管理方案设计.ppt

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1、此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密舜宇集团人员发展管理体系设计草案舜宇集团人员发展管理体系设计草案华彩咨询机构华彩咨询机构二00四年一月前言：前言：q本方案是在对舜宇集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合舜宇集团的诊断报告、战略制定方案，母子公司管控方案，组织结构设计方案和综合人力资源管理其他模块设计而成。q通过我们的诊断分析发现，目前制约舜宇集团发展的管理瓶颈主要来自于三个方面：战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构，解决以上三个问题是本方案的基本出发点。q同时，我们将在舜宇集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公司管控的需

2、要，不断提高员工的技能技巧，提高工作效率和工作满意度,实现公司的战略目标q本方案设计思路如下：首先在深入领会舜宇集团使命，“名配角战略”和母子公司管控的基础上，分析目前公司人力资源培训的现状和问题，找出解决问题的思路，然后确定人力资源培训的设计思路：最后制定公司人力资源培训方案2目录：目录：一、诊断篇一、诊断篇培训管理系统介绍舜宇集团培训管理诊断舜宇集团培训管理解决思路二、设计篇二、设计篇舜宇集团培训管理设计原则舜宇集团培训管理设计流程和方法舜宇集团培训管理方案设计三、运作篇三、运作篇培训管理制度3一、诊断篇一、诊断篇人员发展管理系统介绍人员发展管理现状诊断人员发展管理系统解决思路4（一）人才

3、发展管理系统介绍（一）人才发展管理系统介绍5。人员招聘人员招聘人员配置人员配置组织组织与与岗位岗位设计设计绩效评估绩效评估与报酬与报酬人员发展人员发展为了配合舜宇集团新的战略和发展目标，企业的人力资源管理始终要为这个目标服务，人员发展作为企业人力资源管理的一个关键功能，决定整个人力资源管理价值链的实现人员发展的系统定位人员发展的系统定位人员发展人员发展各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具针对性和计划性，以发展舜宇集团所需技能6人员发展的功能定位人员发展的功能定位个人发个人发展计划展计划衡量技能衡量技能/能力能力*工作工作转换

4、转换*培培训训指导指导/辅导辅导生涯计划生涯计划重点培重点培养人才养人才人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。岗位后备岗位后备计划计划*岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才针对员工需求针对员工需求所设计的培训，所设计的培训，让员工获得更让员工获得更多专业多专业/管理知管理知识识指导员和员工指导员和员工本人制定个人本人制定个人发展计划明确发展计划明确发展方向发展方向重点培养人才，重点培养人才，为各级人才提为各级人才提供特殊提拨渠供特殊提拨渠道道指导/辅导以

5、进一步指明发展方向和提供反馈干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能公司人员公司人员发展规划发展规划7人员发展是支持公司经营发展需要的，使得“人才是发展之本”的理念落实到实处提高工作效率，降低成本，减少故障人员发展管理人员发展管理6 6大大作用作用提高企业在应聘中的地位和形象，为招聘合格人才提供保障开发和利用现有人力资源潜能，提高员工的知识，技能水平，发觉人才，使企业对人力资源的利用达到最佳状态人员发展使员工得到发展，人才得到发掘，让他们感受到组织的关心和照顾，从而增强对企业的归宿感提高员工素质，使企业在激烈的市场竞争能力实现企业战略规划，经营目标为宗

6、旨的，人员发展项目的实施，是保证员工与企业发展保持同步的关键人员发展的作用定位人员发展的作用定位8（二）舜宇集团人员发展管理系统现状诊断（二）舜宇集团人员发展管理系统现状诊断9舜宇集团的人员发展管理面临巨大的挑战：个人发展计划不足，培训管理零散，舜宇集团的人员发展管理面临巨大的挑战：个人发展计划不足，培训管理零散，重点培养人才缺失重点培养人才缺失个人发展计划不足个人发展计划不足培训管理零散培训管理零散重点培养人才缺失重点培养人才缺失1.1.培训的目的性与针对性不强培训的目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。2.2.培训资源不足培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对

7、培训课程及教材的开发。3.3.培训方式单一、深度不够培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。4.4.无跟踪、评估、反馈措施无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。5.5.缺乏与支公司及各部门的沟通缺乏与支公司及各部门的沟通与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够.没有完整的人员发展体系没有完整的人员发展体系缺乏人员发展的计划和要求干部缺少对下属的指导/辅导新员工指导员的帮教力度不足生涯规划不完善1 1、人才评价体系过于空泛、人才评价体系过于空泛缺乏量化的指标，操作指导性不强，不能真正发现人才，管理人才2 2、

8、无重点人才培养制度、无重点人才培养制度无法不断提升重点人才的能力无法为重点人才提供更多的激励机制10（二）舜宇集团人员发展管理系统解决思路（二）舜宇集团人员发展管理系统解决思路11各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具计划性和针对性，以发展平舜宇集团所需技能现在状况现在状况1.1.没有完整的人员发展体系没有完整的人员发展体系缺乏人员发展的计划和要求干部缺少对下属的指导/辅导新员工指导员的帮教力度不足生涯规划不完善2.2.员工的培训不能满足发展的要求员工的培训不能满足发展的要求缺乏培训计划和培训质量的反馈培训的资源严重不足现有培

9、训的覆盖面和，和指导针对性不足未来个人发展计划解决思路未来个人发展计划解决思路建立个人发展计划和“重点人才培养系统”，培养各方面人才。建立“专业系列”生涯计划，保留专业人才。将指导、辅导、反馈纳入评估流程，协助领导、干部有系统地确定及沟通发展计划。制定专业系列及管理系列培训大纲，按计划的重要性发展课程。个人发展计划解决思路个人发展计划解决思路12培训管理的解决思路培训管理的解决思路1.1.建立明确的员工培训计划流程建立明确的员工培训计划流程在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。2.2.加强师资力量，提高培训质量加强师资力量，提高培训质量组成一支相对稳定的兼

10、职讲师队伍，制定各类培训大纲。3.3.多种培训渠道和手段并举多种培训渠道和手段并举多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。4.4.建立跟踪评估、反馈措施建立跟踪评估、反馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。5.5.加强对支公司的支持及与各部门的配合加强对支公司的支持及与各部门的配合在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适时沟通。现状分析：培训管理零散改革方向：培训的目的性与针对性不强培训的目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩培训资源不足培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发培训方式单一、深度不强培训方式单一、深度不强缺乏有效的培训手

11、段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳无跟踪、评估、反馈措施无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。缺乏与支公司及各部门的沟通缺乏与支公司及各部门的沟通与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够13重点人才培训解决思路重点人才培训解决思路现在状况现在状况1 1、人才评价体系过于空泛、人才评价体系过于空泛缺乏量化的指标，操作指导性不强，不能真正发现人才，管理人才2 2、无重点人才培养制度、无重点人才培养制度无法不断提升重点人才的能力无法为重点人才提供更多的激励机制重点人才培养重点人才培养1、进一步完善人才评价体系，保证更好的操作性2、建立重点人才培养

12、计划重点人才培养系统有利于发掘舜宇集团最有才华的员工，为平舜宇集团储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进14舜宇集团人才发展管理系统设计目标舜宇集团人才发展管理系统设计原则舜宇集团人才发展管理设计流程舜宇集团人才发展方案设计二、设计篇二、设计篇15（一）舜宇集团人才发展系统设计目标（一）舜宇集团人才发展系统设计目标16舜宇集团人员发展管理体系设计的目标舜宇集团人员发展管理体系设计的目标舜宇集团人员发展管理体系设计的目标舜宇集团人员发展管理体系设计的目标内容舜宇措施增强企业的核心能力支持企业战略的实施强化企业的

13、核心价值观企业的可持续发展企业可持续发展需解决三个方面问题1、人员的素质问题2、人员的激励问题3、人员的发展问题通过培训内容的设计强化核心价值观通过发展管理强化企业核心价值观分层次，逐渐的培养优秀的适用的人员通过优秀人才的不断发展，增强企业的核心价值观核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等制定个人发展计划，实现个人发展与企业发展相一致制定培训管理体系，不断提升员工素质制定重点员工培训计划将企业的核心价值观融入培训的整个过程强调以核心价值观为发展管理的基础以战略为导向制定个人发展计划在人才培养中考虑企业战略实现需要的分析产业成功要素来设计企业需要什么样的人才并不断培养1

14、7（二）舜宇集团发展管理系统设计原则（二）舜宇集团发展管理系统设计原则18（二）舜宇集团人才发展系统设计流程与方法（二）舜宇集团人才发展系统设计流程与方法19舜宇集团人员发展规划流程舜宇集团人员发展规划流程公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备公司发公司发展目标展目标期期望望人力资源需求分析人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现现实实现有人力资源评现有人力资源评估估现有人员数量现有人员质量差距差距管理系列管理系列专业系列专业系列分公司总经理分公司部门经理集团部门经理管理人员储备财务人员研究开发人员投资人员专业人员储备电

15、脑人员公公司司人人员员发发展展规规划划销售系列销售系列业务骨干业务明星业务员个人发展计划个人发展计划重点人才培训重点人才培训计划计划培训管理体系培训管理体系20（四）舜宇集团人员发展方案设计（四）舜宇集团人员发展方案设计21一、个人发展计划一、个人发展计划22个人发展计划流程个人发展计划流程公司人员发展公司人员发展规划规划制定个人制定个人发展意愿发展意愿指导员指导员个人发展个人发展建议建议干部管理干部管理委员会委员会个人发展个人发展计划计划实施实施评估评估跟踪改进跟踪改进被评估人被评估人被评估人提出个人发展意愿指导人跟据人力资源部提供的考核结果，结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议

16、并提交干部管理委员会委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿23指导员对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出个人发展计划个人发展计划个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时舜宇集团对执行情况进行追踪。副部长以上干部评副部长以上干部评估报告估报告总结：优点缺点绩效评估：能力评估：个人品德评估：委员会指导员代表其管辖范围的干部指导员由直接分管领导或其主管领导担任这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现指导员对奖罚只有提议权力，委员会作一切决定人力资源部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会

17、汇报副经理以副经理以上干部上干部个人发展执行情况副经理以上副经理以上干部干部舜宇集团舜宇集团指导员指导员委员会委员会指导员指导员人力资源人力资源管理委员会管理委员会个人发展计划具个人发展计划具体方案，改进项体方案，改进项目目完成时间完成质量需要参加的培训需要参加的培训项目项目完成时间完成质量管理委员会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱点根据委员会指定方向，指导员和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案举例说明24指导员的指定及人力资源管理委员会的组成指导员的指定及人力资源管理委员会的组成主持工作的部门经理分公司总经理分公司部门副经理、经理助理（不主持工作）总经理助理建立指导员系统

18、的目的是为加强指导/辅导，让委员会能更好地了解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。室主任 受评估对象受评估对象 指导员指导员分管领导主持工作的部门经理分公司总经理部门经理 由人力资源管理 委员会成员各自 代表其管辖范围 内的干部 人力资源管理委员会人力资源管理委员会 由集团公司董事，副总裁等成员、人力资源部经理组成25舜宇集团有限公司述职报告舜宇集团有限公司述职报告姓名指导员所在部门（单位）被评估期间职位、职级优秀合格基本合格不合格签字：年月日指导员建议个人发展计划工作总结签字：年月日签字：年月日自评：自评：（工作成绩以及未能完成任务、其它贡献的说明）个人短与长期发展目标：

19、个人培训和发展需要：26副经理以上干部自我评估总结副经理以上干部自我评估总结(续续)领导素质自评：项目影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确、适度授权的能力协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解的能力判断力与果断力发掘有潜能的下层的能力培养有潜能的下层的能力推动组织学习与发展新技能的能力运用学习新知识，辅助管理的能力个人品德个人品德/自律性：自律性：项目品德行为原则性全局观念廉洁自律事业心责任感工作精神协调相容企业文化理念自我评分与其他同级别干部相比非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%

20、最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%自我评分与其他同级别干部相比100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高2

21、5%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%27舜宇集团有限公司人力资源管理管理委员会评估报告舜宇集团有限公司人力资源管理管理委员会评估报告被评估人姓名所在部门（单位）被评估期间职位、职级指导员绩效评估方面改进建议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签字：年月日素质评估领导能力管理能力个人品德评估28 姓名姓名 部门部门 岗位、职级岗位、职级 任职时间任职时间 辅导期间辅导期间中期发中期发展目标展目标舜宇集团个人发展计划表舜宇集团个人发展计划表本年度工本年度工作计划作计划本年度本年度学习计学习计划划指导员指导员

22、意见意见意愿的工作岗位、承担的责任、技能等项目（或课程）目前存在的差距拟采用的学习方式、时间注注1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写本本年年度度计计划划专业发展：岗位定位职级期望：薪酬期望：其它方面：29舜宇集团人员发展计划汇总舜宇集团人员发展计划汇总姓名姓名岗位岗位职务职务指导员指导员部门：计划期部门：计划期计划目标计划目标专业发展专业发展岗位定位岗位定位职级期望职级期望薪酬期望薪酬期望其它其它实施方案实施方案30 确定个人确定个人 发展目标发展目标 学习计划学习计划 工作计划工作计

23、划 拟定行动方案拟定行动方案 实施实施 年中、年终总结年中、年终总结与指导与指导员沟通员沟通 个人发展计划形成后，被评估人根据发展计划拟定行动方案，实施过程中应与指导人保持阶段性沟通 个人发展计划实施流程个人发展计划实施流程个人发展个人发展计划计划31舜宇集团个人发展计划跟踪反馈表舜宇集团个人发展计划跟踪反馈表姓名姓名部门部门岗位与职级岗位与职级任职时间任职时间评估期间评估期间指导员签字：年 月 日指导员签字：年 月 日指导员签字：年 月 日时间时间目标达成目标达成偏差偏差未达成未达成目标目标原因分析原因分析改进意见改进意见32总结分析人员发展计划执行效果总结分析人员发展计划执行效果各部门总结

24、本部门员工发展计划的执行情况舜宇集团总结副经理以上干部发展计划的执行情况交流和检讨各部门员工发展计划的实施效果。根据总结会的结果，对员工发展方案作进一步的修正、调整和完善。总结执行情况汇总、评估改进和改善方案制定、执行发展计划33各部门人员发展总结汇总表各部门人员发展总结汇总表部门总人数负责人总结评估项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给部门带来的主要变化存在的主要不足和改进的建议评估结果（可采用图表分析的形式）34部门总人数负责人总结评估项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给公司带来的主要变化存在的主要不足和改进的建议评估结果（可另采用图表分析的形式）副副经理级干部发展计划总

25、结评估表经理级干部发展计划总结评估表上海分公司35二、重点人才培养二、重点人才培养36重点人才培养系统重点人才培养系统重点人才培养系统有利于发掘舜宇集团各级最有才华的员工，为舜宇集团储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。对重点培养人才提供-“总经理经验”干部轮换-提供更多的培训-安排高二级的干部作辅导-根据具体情况发给长期股权要求重点培养人才-保持优秀表现-发挥领导才能-积极学习、努力发展首先决定哪些是舜宇集团的重点需要用严谨的方法和审批程序发掘人才用科学的方法分析人选，决定最后入选人名单周期性地对重点培养

26、人才作系统分析，找出落差，并进一步改进系统重点培养重点培养决定上海决定上海舜宇集团舜宇集团重点培养重点培养人才的需人才的需要要价值定位价值定位运作流程运作流程系统回顾分析系统回顾分析发掘、确发掘、确定重点培定重点培养人才养人才37重点培养人才的价值定位内容重点培养人才的价值定位内容奖励奖励/表彰表彰表扬薪金发展机会发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质工作性质/环境环境有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作压力工作时间出差不同地区调动重点培养人才将是舜宇集团的财富，为了进一步发展和保留他们，我们必须首先知道价值定位的内容。保持最优秀保持最优秀的表现的表

27、现发挥领导才发挥领导才能能38提供发展机会提供发展机会安排“总经理经验”的干部轮换观察在不同部门工作表现-舜宇集团执行培养机会培养机会提供更多的培训安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员指导员每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导指导/辅导辅导根据具体情况可以发给长期股权(实行后执行)薪金薪金/福利福利舜宇集团统筹安排舜宇集团统筹安排为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金。39要有一个有效的运作流程，必须首先决定哪些是舜宇集团所最需要的人才。决定哪些是上海舜宇集团所需决定哪些是上海舜宇集团所

28、需要的人才要的人才什麽级别？什麽标准？用什麽流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？每年机构/业务发展会议中讨论决定(举例举例)舜宇集团舜宇集团2 2-5-5年所需要年所需要集团副总经理人才和分公司总经理人才拥有先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养具有丰富销售、人力资源管理经验普通员工和副经理干部按5%:10%挑选确定重点培养人才确定重点培养人才 根据分公司的根据分公司的 发展规划发展规划衡量所拥有的人才衡量市场上所能提供的 人才衡量可能流失的人才40重点培养人才分析方法重点培养人才分析方法高低高低销销售、售、人人力力资资源源管管理理能能力力及

29、及其其他他潜潜能能中中绩效表现绩效表现总经理人才选择方法举例特殊培养、保留重点培养人才保留所有绩效表现优秀的人才重点培养人才舜宇集团应保留所有绩效表现优秀的人才，但重点培养人才必须拥有其他更好的潜能。41发掘重点培养人才人选发掘重点培养人才人选超过10人以上的部门，排名第一的员工/干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于10人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工副经理以上干部按最佳的 10%比例选择重点 培养人才如部门确实有更多才华的员工/干部，部门经理可另行推荐人力资源管理委员会、部门经理按能力/业绩选择方法讨论决定最后人选副经理级以下重点培养人才由相应的管理委员会讨论决定最后比例应

30、少于总员工/干部总人数的5%各部门/各分 支机构将最 后人选名单 及材料交分 公司舜宇集团 备案人员名单及 材料交总经 理室成员传 阅舜宇集团舜宇集团/总经理审总经理审批批舜宇集团人力舜宇集团人力资源备案资源备案分公司人事 部/总经理 室审批各机构各机构/部门经部门经理集中讨论选择理集中讨论选择绩效评估绩效评估硬性排名或提硬性排名或提名名同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。跟踪、培养、跟踪、培养、考核考核每年初进行调整、优化舜宇集团要记录把考核情况每年应根据表现调整优化队伍42分析分析/讨论讨论/决定选择决定选择有关部门经理介绍员工/干部情况会议中决定重点培养人才最后人选会议中会议工作

31、安排会议工作安排目的：目的：分析、讨论和选择重点培养人才员工及干部参加者：参加者：分公司总经理、部门经理、舜宇集团主持者：主持者：舜宇集团发言者：发言者：所在部门经理会议时间：会议时间：半天工作内容工作内容有关部门准备重点培养人才员工/干部人选个人表现/能力或技能报告有关部门经理把报告交给人力资源部和其它参加会议者时间时间会议前二周会议前一周产险专业公司举例会议讨论应有很高的系统性。同时每位参加者都应很清楚他们的职责。后续后续人力资源部、分公司总经理审批部门或人力资源部执行新的价值定位人力资源部将重点培养人才档案交总经理成员传阅并备案会议后会议后43决定重点培养人才方法决定重点培养人才方法远超

32、目标达到目标发发掘掘人人选选超过目标举例说明部门经理采用表格分析，提出每个人选所属类型部门经理介绍每个人选的具体情况并用实际例子说明他们的决定部门经理之间对人员进行分析比较，按比例决定最后人选当部门之间无法达成预定比例时，分公司总经理和舜宇集团了解情况，作最后决定潜潜能能/能能力力部门经理之间对人选进行分析讨论，最后由舜宇集团和分公司总经理协调按比例最后决定名单。首先考虑其次考虑最后考虑会议次序会议次序在一、二年内成为高二、三级的领导在一、二年内成为比现在高一、二级的领导在本职位上作出重大贡献绩效表现绩效表现44重点培养人才档案重点培养人才档案总经理成员概述：在舜宇集团的经验：能力/技能：姓名

33、任职现时职位时间职位/级别部门重点培养人才员工重点培养人才员工/干部档案表干部档案表舜宇集团档案舜宇集团为产生的重点人才建立档案，同时交总经理成员传阅，进一步增加他们在公司内的可见度。确定为重点培养时间任新职时间45重点培养人才档案重点培养人才档案对重点人才的培养、考核、变动应及时记入档案，以便跟踪管理对重点人才的培养、考核、变动应及时记入档案，以便跟踪管理姓名任现职时间部门岗位、职级确定时间指导员确定为重点人才时的主要结论：确定为重点人才时的主要结论：考核记录岗位变动记录时间绩效与名次领导能力个人品德备注46升迁及评估分析（一）升迁及评估分析（一）分析之一分析之一升迁哪些重点培养人才分析之二

34、分析之二重点培养人才在新职位、原职位的表现B类以下重点培养人才副经理以上干部重点培养人才重点培养人才升迁率重点培养人才升迁率升迁升迁升迁升迁达到目标超过目标远超目标副经理以上干部以下副经理以上干部%舜宇集团在年终对重点培养人才系统作分析，找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁和新职位评估结果。47分析之一分析之一各类升迁中重点培养人才所占的情况升迁为副经理以上干部干部总数升迁为其它类干部总数重点培养人才升迁率重点培养人才升迁率重点培养人才重点培养人才舜宇集团在年终对重点培养人才系统作分析，找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁中非重点人才的分析。原因(1)原因(2)原因(3)原因(4)分析之二

35、分析之二对提升干部中的非重点培养人才各案分析，从而检讨人才培养系统升迁及评估分析（二）升迁及评估分析（二）48流失率及其原因分析流失率及其原因分析分析之一分析之一流失哪些重点培养人才分析之二分析之二重点培养人才流失原因流失原因(1)流失原因(2)流失原因(3)流失原因(4)副经理以上干部以下重点培养人才副经理以上干部重点培养人才流失流失同时分析也应包括流失率和流失原因。重点培养人才流失率重点培养人才流失率49三、员工培训方案三、员工培训方案50培训架构设计的指导思想培训架构设计的指导思想提高公司的整体运作提高公司的整体运作的能力及提供个人发的能力及提供个人发展机会展机会充分考虑公司发展需要和个

36、人发展计划建立起合理的培训流程多种培训方法综合应用有效地执行和有效地执行和管理培训工作管理培训工作对支公司指导和支持各部门深入参与和密切配合及时跟踪和反馈不断更新、改不断更新、改进培训工作进培训工作全面的培训监督必要的评估与改进机制良好的双向沟通渠道培训工作要取得成功，必须要能兼顾个人发展需要个人发展需要、执行管理执行管理以及不断作出改进改进而培训架构的设计，原则上要能协助达到以上三要素。51舜宇集团人力资源培训框架舜宇集团人力资源培训框架有效的培训有效的培训运作和评估体系运作和评估体系新员新员工培训工培训系统化系统化管理管理者培者培训制训制度化度化业务业务人员人员培训培训持续化持续化建立完善

37、开放式的建立完善开放式的人力资源培训体系人力资源培训体系培训支援系统培训支援系统（经济、环境（经济、环境）人力资源部、人力资源部、各部门各部门基础基础核心人才培训专业化四大课题四大课题52师傅专职指导师师徒徒帮教帮教远程远程培训培训岗位岗位培训培训交叉交叉换位换位自我自我开发开发客座客座深造深造卫星电视电化教学指导、带教基层实习短期轮换交流业余时间自我安排学习（学历进修）国外同业公司培训各部门人力资源部员工自身支公司、各部门各部门总经理多渠道的培训方式多渠道的培训方式实施实施课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法的组合。多渠道地进行。说明说明各级领导各级领导开发开发下属下属命

38、令式指导式帮助式授权式集中授课专题讲座课堂课堂直教直教人力资源部531 1、态度培训：、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2 2、技能培训：、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3 3、知识培训、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训54要预先制定培训后期望达到的目标要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估要有及时的考核和评估参加培训者要能

39、从培训中有收获、有满足参加培训者要能从培训中有收获、有满足感感培训的方式要多样化培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法采用不同的方法在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：55计划计划回顾回顾跟踪反跟踪反馈、评估馈、评估实施培训实施培训以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调

40、整改进、调整确定培训项目确定培训项目缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法成本收益评估法汇报评估法问卷评估法建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。培训流程培训流程56拟制培训计划的流程拟制培训计划的流程明确公司明确公司目标目标分析差分析差距距确定部确定部门需要门需要的培训的培训项目项目分析个分析个人需要人需要明确学习明确学习目的目的分析个分析个人发展人发展需要需要提出培提出培训要求训要求汇总各部汇总各部门培训需门培训需求求与各部与各部门沟通门沟通总经理审总经理审议通过议通过员工个人员工个人各部门各部门培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发展要求，在有关部门的共同努力下

41、制订出来。分析人员分析人员发展计划、发展计划、考核结果考核结果制订培制订培训计划训计划及预算及预算集团人力资源部集团人力资源部确定培确定培训方式训方式57个人培训需求表个人培训需求表培训目的培训内容时间培训方式培训目的培训内容时间培训方式备注备注性别：年龄：学历：司龄：填表日期：所属部门：职务：级别：个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。姓名：58部门培训需求表部门培训需求表培训内容时间拟参加人员名单备注培训内容时间拟参加人员名单备注部门名称：填表日期：部门经理签名：各部门将培训需求表添妥后交给分公司人力资源部，然后有分公司人力资源交付送交舜宇集团人力资源中心，供舜宇集团人力资源管

42、理中心制订出公司的培训计划。培训方式培训方式59舜宇集团制订年度培训计划舜宇集团制订年度培训计划1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训档案4）与总经理及各部门充分沟通计划制订之前计划制订之前1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培训课程的要求。培训计划的内容培训计划的内容公司的年度培训计划应由舜宇集团人力资源部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得到总经理批准后方可实施。60舜宇集团年度培训计划表舜宇集团年度培训计划表培训内容预计时间及跨度培训类型培训对象预计人数费用预算备注培训内容预计时间及跨度培训类型培训对象预

43、计人数费用预算备注培训类别：填表日期：填表人：经理签名：注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。61培训月度计划培训月度计划序号培训内容参训对象时间地点讲师备注序号培训内容参训对象时间地点讲师备注培训课程年月：人力资源部培训部经理签字：62确定培训项目确定培训项目制定培训计划制定培训计划设计培设计培训课程训课程选定培选定培训方法训方法准备培准备培训条件训条件指定培指定培训人员训人员实施培训实施培训评估分析培训效果评估分析培训效果评价培训工评价培训工作的有效性作的有效性评价培训工评价培训工作的效益性作的效益性形成培训记录形成培训记录实施培训工作程序实施培训工作程序6

44、3集中授课式培训的实施流程集中授课式培训的实施流程集中授课式培训的实施由舜宇集团负责进行。各部门在实施过程中应积极支持并大力配合。人力资源部：人力资源部：下发培训通知并确认。负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。其它部门：其它部门：通知有关人员准时参加培训。参训人员安排好日常工作并作好参训准备。做好参训记录。64培训记录表培训记录表舜宇集团用培训记录表记录参训人员和授课时间、地点和内容。课程名称：时间：地点：讲师姓名：讲师职称：讲师来源：培训内容：参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名

45、考核成绩编号：65人人们们认认为为只只有有正正式式培培训训才才能能更更有有效效地地改改变人的行为、提高人的技能变人的行为、提高人的技能正正式式培培训训费费用用开开支支大大，才才能能体体现现出出经经理理人员的业绩人员的业绩培培训训课课程程的的讲讲课课形形式式及及讲讲课课质质量量远远远远达达不到预期的效果不到预期的效果正式培训的作用通常被过分强调正式培训的作用通常被过分强调员工的培训中，需要大量的集中办班授课的方式，但不能过多地依赖此方式正式来改变人们的行为和观念，还需要大力地加强非正式培训，尤其是岗位培训。培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要66岗位培训的实施岗位培训的实施岗位培训的

46、实施由各有关部门负责进行。舜宇集团在实施过程中应积极支持并起到督促和协调作用。各部门各部门：做好岗位培训的准备工作。为培训对象配备辅导员。填写岗位培训报告并送交人力资源部。人力资源部人力资源部：将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。督促各部门做好岗位培训工作。做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。67岗位培训计划通知书岗位培训计划通知书舜宇集团应至少在岗位培训开始前两周将培训计划通知书递交到有关部门，使负责培训的部门作好充分的准备。受训部门：负责培训部门：培训名称：受训学员名单受训岗位名称起始/结束时间内容具体要求舜宇集团岗位培训计划通知书舜宇集团岗位培训计划通知书经理签名：日期：6

47、8岗位培训报告书岗位培训报告书在完成岗位培训后，负责培训的部门要立刻填写岗位培训报告书，并交舜宇集团归档保存。填表部门：培训辅导人：培训名称：培训所在岗位：受训学员姓名：受训人所在部门：培训时间：培训内容：受训学员在培训中的表现：辅导人签名：部门负责人签名：日期：岗位培训报告书岗位培训报告书69课堂培训通常效能较低课堂培训通常效能较低效果效果100%所学内容的记忆程度所学内容的记忆程度一个月时时间间87%研究表明学员在一一个个月月内遗忘掉所学内容的87%87%。强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话，正式培训通常效能很低，非正式培训的

48、效果也将打折扣。70培训有效性和效益性的评估反馈和跟踪培训有效性和效益性的评估反馈和跟踪人力资源部人力资源部：负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施各部门各部门：负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人力资源部存档。在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对培训的有效性和效益性进行评估。方法：方法：成本收益

49、评估法汇报评估法问卷评估法71教学效果反馈表教学效果反馈表舜宇集团利用此表在学员中进行授课质量评分，并将评分结果综合后交授课讲师本人以便讲师自己作出改进，同时将综合结果归档作为对讲师的考核依据。72 月份月份 0101年年 02 02年年 目标目标 培训负责人培训负责人培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数方式分数方式硬技术硬技术 软技能软技能 计划参加的培训课程及时间、地点：为培训达标期姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时

50、间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：培训计划进度及应用效果跟踪表培训计划进度及应用效果跟踪表无论是正式培训还是非正式培训，为了使培训结果在工作中得到充分的应用，有必要建立有效的跟踪措施。73 月份月份 01 01年年 0202年年 目标培训负责人目标培训负责人培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数方式分数方式硬技术外贸口语80正式财务会计202570岗位税法606090自学人力资源506090岗位软技能沟通能力606090正式演