复件 企业大学建设.ppt

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1、企业大学建设管理企业大学建设管理凯洛格（北京）管理咨询公司凯洛格（北京）管理咨询公司北京,2008-31Document number2Document number3Document number内容目录内容目录A.企业大学的发展和演变B.企业大学的战略定位与转型C.企业大学的创建D.企业大学的运营体系构建及其关键要素E.企业大学最佳实践4Document numberA.企业大学的发展和演变企业大学的发展和演变5Document number企业大学企业大学历史上的四次培训革命农牧业产生：第一阶段-原始培训第二阶段：古典培训-师徒制培训第三阶段：传统培训-技能普及培训第四阶段：现代培训-管

2、理培训第五阶段：全价值链培训第六阶段：未来培训第一次培训革命：手工业诞生与师徒制出现第二次培训革命：技术培训出现第三次培训革命：GE培训中心诞生第四次培训革命：摩托罗拉大学诞生与转型培训要产生效果，就必须保持可靠的，一致的形式。员工必须能够接受系统培训，而非为了解决当时的问题而临时培训。换言之，培训必须是持续的过程，而非一次性活动。Intel公司CEO 安德鲁.S.格鲁夫 6Document number传统培训中心与企业大学的区别传统培训中心与企业大学的区别传统培训中心传统培训中心 培训局限于企业内部 培训资源分散在组织各部分 实现企业战术目标的工具 组织结构的依从物 企业文化的宣灌渠道 企

3、业知识的拾遗补缺者 基于救火式的需要确定课程 培训与人才战略无直接关系 培训与职业发展通道无直接关系 培训项目随意性较大 培训与企业绩效无直接关系 培训与HR其它模块相互分离 培训扩展到整个价值链 培训资源集中管理 实现企业战略目标的工具 组织变革的推动力量 熔炼企业文化的熔炉 企业知识管理的平台 基于战略能力建构课程体系 培训与开发基于人才战略与规划 培训与职业发展通道直接相关 培训项目基于能力模型 培训与企业绩效直接相关 培训与HR其它模块无缝连接企业大学企业大学7Document number培训部门的发展趋势是独立于培训部门的发展趋势是独立于HRHR部门，并逐渐发展成为企业大学形式部门

4、，并逐渐发展成为企业大学形式8Document number整合的人才管理模型整合的人才管理模型9Document number人才培养七要素模型人才培养七要素模型以组织能力分析为起点，一方面通过构建能力模型，建立人才评价标准，并通过测评，找出个人优劣势，最终形成个人发展计划；另一方面，通过人才盘点，找出高潜力的人才，通过比较，形成继任计划，最终也以制定个人发展计划为结束。10Document number由培训部向企业大学转化由培训部向企业大学转化 11Document number企业大学的内部特征企业大学的内部特征有明确的职位管理体系有明确的职位管理体系，有明确的职业发展通道，这是建立企

5、业大学的前提建立了核心胜任力模型建立了核心胜任力模型，岗位任职资格体系和相应的评估体系建立了建立胜任力模型与员工职业生涯发展相对应的课程体系建立了建立胜任力模型与员工职业生涯发展相对应的课程体系，以便员工在全职业生涯发展的每个阶段都能接受相应的培训 珍妮C梅斯特.企业大学为世界培养一流员工M.北京：人民邮电出版社，200512Document number企业大学的定义企业大学的定义企业大学企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们

6、终身学习需要的一种新型教育、培训体系。13Document number企业大学模式定位企业大学模式定位高层高层中层中层基层基层企业内部企业内部全价值链全价值链全社会全社会GE克劳顿克劳顿村村/西门子西门子管理学院管理学院麦当劳汉麦当劳汉堡大学堡大学平安大学平安大学/海海尔大学尔大学摩托罗拉大学摩托罗拉大学HP商学院商学院14Document number自通用电器公司在自通用电器公司在19561956年创办年创办“克劳顿学院克劳顿学院”以来，企业大学的数量快速增以来，企业大学的数量快速增长，未来将会超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主流长，未来将会超越传统的大学，成为成人职场教育及

7、终身学习的主流美国企业大学数量增长进程 在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长。2003年，企业大学超过了2000家 全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等 到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所）描述15Document number当当19931993年摩托罗拉公司给中国带来年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学企业大学”这一全新的企业培训理念和这一全新的企业培训理念和模式之后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同

8、时，本土企业建模式之后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立立“企业大学企业大学”的热情也渐涨的热情也渐涨预计五年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量；但从质量上而言，各企业大学参差不齐，也不排除有其名而无其实、盲目跟风者16Document number在中国在中国GEGE设立了设立了GEGE中国培训发展中心，它主要立足于培训各个级别中国培训发展中心，它主要立足于培训各个级别的的内部员工，并有选择性地为其战略性客户进行培训内部员工，并有选择性地为其战略性客户进行培训GE中国培训发展中心的架构中国及亚洲学习领导委员会GE总部 公司普通课程领导力课程专业技能课程职能类课程

9、文化/举措课程 学习咨询客户咨询并构企业培训培养优秀讲师 GE各业务部门 业务课程产品相关课程市场相关课程补充总部的课程 总部设计业务部门讲授的相关课程 17Document numberGEGE中国培训发展中心非盈利，但也不会亏损，做到了完全的内部市场中国培训发展中心非盈利，但也不会亏损，做到了完全的内部市场化化培训经费结算的市场化培训经费结算的市场化GE每年有10亿美元投入于员工培训，但培训中心不掌握公司培训经费，而由各业务部门经理掌握培训经费员工培训费用及差旅费由其所在的业务部门来支付，2天的课程一般要支付600美元的培训费对重点客户的培训，不向客户收取费用，而由相关的业务部门通过内部结

10、算来支付课程开发的市场化课程开发的市场化公司内部市场需要什么课程，就开发什么课程课程在内部的网站上做推广，受欢迎的课程可以加开，而不受欢迎的课程会被取消掉业务部门选择课程的市场化业务部门选择课程的市场化业务部门除新员工入职培训等基础的培训必须要参加以外，其他可根据各部门自己的需要、或培训中心所开课程的质量有选择地送员工参加培训业务部门可就课程费用太高等进行投诉18Document number在内部讲师管理上，在内部讲师管理上，GEGE以以Jack WelchJack Welch为表率，在管理层中形成了一为表率，在管理层中形成了一种种以在培训中心授课为荣的良好氛围以在培训中心授课为荣的良好氛围

11、在担任GE领导人的21年间，杰克韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过直接沟通GE中国区培训组织架构描述 首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展中心与人力资源部门平级 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地请一线的高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有10-15%的外部讲师 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择 兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的名誉也有很大提升 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发展；有些是在某一领

12、域非常突出的，因此GE会请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾问GE中国区董事长首席教育官人力资源部部长中国培训发展中心（10多名全职人员）内部兼职讲师外部讲师19Document numberGEGE的培训项目管理机制为的培训项目管理机制为GEGE员工及其客户提供了全球统一定制的培员工及其客户提供了全球统一定制的培训训教育项目教育项目培训项目管理结构描述 每个项目/课程由一位全职的项目经理（ProgramManager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来，然后根据中国市

13、场的实际情况做小幅度的调整 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半以上都由公司领导讲授，杰克韦尔奇带头亲自授课项目经理A领导力课程商业培训课程讲师A讲师B讲师C讲师D讲师E-项目经理B20Document numberGEGE被誉为被誉为“CEOCEO的摇篮的摇篮”，其品牌课程即为领导力培训课程，其品牌课程即为领导力培训课程世界500强企业中，有168位CEO是从GE出来，接受过GE的领导力培训的领导力培训课程的五个阶段各阶段的主要课程开发主体战略研讨、业务集团论坛、商务经理课程、执行官发展课程、执行官论坛等经理发展课程、价值观和业务经营、

14、以客户为中心的领导力、掌握个人的领导力、领导力实践、突破性的领导力等成就业务、领导力推进、有经验的领导人等新经理发展课程、基础领导技能等GE领导力基础、领导力入门等领导力课程模块研究开发在“韦尔奇领导力发展中心”进行，每人负责2-3个项目，包括项目的内容、老师的配置及试讲。一个项目研发时间需要六个月左右。领导力课程模块内容大体不变，讲课教师无权更改。21Document numberGEGE领导力学习地图领导力学习地图 22Document numberGEGE中国培训发展中心实景中国培训发展中心实景GE中国技术中心GE中国培训发展中心所在地管理培训教室阶梯教室活动室23Document nu

15、mber企业在不同的发展阶段，培训工作起着不同的的作用，并具有相应特企业在不同的发展阶段，培训工作起着不同的的作用，并具有相应特点，为了更好的支撑企业战略发展，需要构建相适应的企业培训模式点，为了更好的支撑企业战略发展，需要构建相适应的企业培训模式24Document number卡特彼勒从培训到学习的发展路径卡特彼勒从培训到学习的发展路径 25Document number招商银行金鹰计划完美演绎混合式培养招商银行金鹰计划完美演绎混合式培养 26Document number美国银行新任高管转型计划美国银行新任高管转型计划 27Document number培训体系的培训体系的“八八+1”+

16、1”模型模型 培训预算培训预算培训工作定位、培训工作定位、目标及组织机目标及组织机构构 学员管理学员管理 培训实施培训实施 培训计划培训计划 信息系统信息系统 培训评估培训评估 师资管理师资管理 课程管理课程管理28Document numberB.企业培训的战略定位与转型企业培训的战略定位与转型29Document number了解和认清企业大学的主要功能和类型，不仅对于企业大学战略定位有了解和认清企业大学的主要功能和类型，不仅对于企业大学战略定位有帮助，而且有利于完善和提升企业大学的效能帮助，而且有利于完善和提升企业大学的效能企业大学的企业大学的功能功能企业大学的企业大学的战略定位战略定位

17、企业大学企业大学的类型的类型30Document number企业大学在越来越多企业整体发展战略中扮演多重角色，起着越来越重企业大学在越来越多企业整体发展战略中扮演多重角色，起着越来越重要的作用要的作用提高组织智能，推动企业变革提高组织智能，推动企业变革提升企业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力传承文化，形成一致理念传承文化，形成一致理念通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一整合产业链整合产业链 向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范

18、的最好方式之一，有效提企业基于产业链的竞争优势企业品牌的营销功能企业品牌的营销功能超越原始职能，进一步巩固与客户的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上去市场营销、占领市场做好现有学员培训的同时，多范围影响企业的未来消费者，让他们通过企业大学所传递的企业文化，了解企业，认同企业文化企业大学的企业大学的功能功能培养人才培养人才通过整合企业培训资源，进行系统的知识管理，制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，提升企业组织学习力，培养企业自己的人才，从而提升企业核心竞争力31Document number企业大学根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位企业大学根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位

19、企业大学定位企业大学定位企业大学定位企业大学定位 内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院）外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题是否需要通过培训业务整合价值链培训业务是否对企业有吸引力企业是否

20、在培训业务方面具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等32Document number企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（1/21/2）摩托罗拉大学惠普商学院说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟，建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务的增长说明：惠普商学院的成立初衷是分享惠普多年的成功管理经验，帮助中国重要客户的高层管理者提升管理水平；发展过程中客户群逐渐扩

21、大，成为专业从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构；成为企业的利润中心33Document number企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（2/22/2）汉堡大学GE中国培训发展中心说明：汉堡大学在成立之初面向的是基层员工，而现在则完全以企业中高层为培训服务对象，企业基层员工的培训则由各业务部门或企业内的其它培训部门来完成说明：对内部各级别的员工进行能力培训。尤其以领导力发展培训见长，GE因此更被誉为企业界“CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合作伙伴提供培训服务34Document numberC.C.企业大学

22、的创建企业大学的创建1 建设目标2 组织结构3 课程体系4 讲师体系5 评估体系6 学习管理系统（LMS)7 管理制度8 硬件设施35Document number企业大学的建设包括诸多软硬件方面，为了对企业大学创建工作的开展有一企业大学的建设包括诸多软硬件方面，为了对企业大学创建工作的开展有一个更清晰的认识，将所涉及工作分为四个层次：战略定位、组织运营策略、个更清晰的认识，将所涉及工作分为四个层次：战略定位、组织运营策略、资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作培训培训课程课程体系体系培训培训讲师讲师体系体系培训培训评估评估体系体系信息信息知识知识

23、管理管理体系体系企业大学资金运营模式、组织架构和营销推广策略企业大学资金运营模式、组织架构和营销推广策略企业大学的战略定位、愿景和使命企业大学的战略定位、愿景和使命培训的财务规划、培训日常运营、流程制度、培训场地设施管理工作培训的财务规划、培训日常运营、流程制度、培训场地设施管理工作 软件建设往往包括：企业大学的组织结构、运营流程、管理制度、培训资源等 硬件建设通常包括：企业大学的场地以及配套的培训设施、人员配置等36Document number重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划块的规划

24、建设基于能力模型，分层分类的课程体系重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍内部讲师将分为总行讲师与分行讲师明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning 系统逐渐升级为学习管理系统完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法学习管理系统学习管理系统评估体系评估体系讲师体系讲师体系课程体系课程体系模块建设目标模块建设目标企业大学建设模块企业大学建设模块战略战略规划规划管理制度管理制度加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障37Document number通常情况下

25、，企业大学的创建和运营是需要大量资金的投入，但根据其通常情况下，企业大学的创建和运营是需要大量资金的投入，但根据其定位不同，采取资金运营的模式也有显著差别定位不同，采取资金运营的模式也有显著差别38Document numberD.企业大学的运营体系及其关键要素企业大学的运营体系及其关键要素39Document number总结优秀企业大学的成功经验，并吸取一些企业大学创办失败的教训，总结优秀企业大学的成功经验，并吸取一些企业大学创办失败的教训，得出企业大学运营成功最为关键的四大体系和三大基石得出企业大学运营成功最为关键的四大体系和三大基石 课程体系课程体系 师资体系师资体系 评估体系评估体系

26、 信息知识管理系统信息知识管理系统四大关键体系四大关键体系 财务规划财务规划 制度建设制度建设 硬件配置硬件配置三大基石三大基石企业大学运企业大学运营体系营体系40Document number企业大学实体的功能设施建企业大学实体的功能设施建教室教室（总部）礼堂（总部）礼堂会议室会议室活动室活动室宿舍宿舍食堂食堂活动场地活动场地图书室图书室基建实体基建实体功能设施功能设施41Document number硬件建设预算建模可采用以下四个步骤硬件建设预算建模可采用以下四个步骤42Document numberD.1 企业大学四大体系之一：课程体系建设与课程开发企业大学四大体系之一：课程体系建设与课

27、程开发43Document number企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战略发展的一种企业培训模式略发展的一种企业培训模式44Document number企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战略发展的一种企业培训模式略发展的一种企业培训模式竞争优势由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为 业务部门的战略 伙伴。企业的人才培养系统成为 一种核心竞争力由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训

28、练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训 成为“人才加工厂”定制开发内化的培训课程，用 企业或行 业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为 上岗资格的一部 分开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资刚刚意识到需要培训，培训部选用 一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如 服务 意识和技能欠缺）实施难 易程度六级阶段六级阶段四级阶段四级阶段二级阶段二级阶段一一级阶段级阶段三三

29、级阶段级阶段五级阶段五级阶段高高企业大学45Document number课程开发一般有三种类型课程开发一般有三种类型在成熟企业大学中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价的重要标准在成熟企业大学中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价的重要标准46Document number凯洛格课程开发凯洛格课程开发5 5步法步法讲师手册学员手册课程手册多种工具以及完善的项目管理体系多种工具以及完善的项目管理体系多种工具以及完善的项目管理体系多种工具以及完善的项目管理体系主体内容开发培训方式开发基于培训目标的战略性调研基于培训对象的绩效性调研基于培训内容的素材性调研 启动启动调研调研研发研发集成集成宣导宣导

30、明确课程对象明确课程目标明确项目计划针对讲师的TTT课程针对学员的培训效果评估针对内容的修订再版47Document number课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程体系建立四个步骤体系建立四个步骤体系建立体系建立课程库课程库课程体系课程体系专业类课程 管理类课程课程分类课程分类课程分级课程分级课程获取课程获取通用类课程（新员工入职）学习地图学习地图+课程属性课程属性课程形式讲师来源课程来源课程与能力对应整合内外学习资源设计学习活动能力建模能力建模课程设计课程设计业务流程分解法能力识别能力识别能力分类能力分类专

31、业技能职位素质能力库能力库能力分级能力分级入门标准卓越专家小组法专业通道专业通道管理通道管理通道岗位族划分岗位族划分岗位库岗位库明晰组织结构描述岗位工作任务划分岗位族ABCDC级B级A级专业C级管理C级专业B级管理B级专业A级管理A级48Document number案例：客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以案例：客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以SkillSkill为核心的能力模型为核心的能力模型形成能力模型形成能力模型业务流程梳理业务流程梳理岗位职责补充岗位职责补充关键词提炼关键词提炼客户经理业务流程梳理梳理客户经理业务的关键环节和步骤从业务流程出发梳理Sub

32、-Skill关键词跨部门职责补充岗位职责补充Managerial Sub-SkillSub-Skill关键词提炼形成Sub-Skill库Sub-Skill归纳成Skill分类形成能力模型Skill 库Skill分级描述Skill 归纳成Competence提炼业务流程中的提炼业务流程中的Sub-Skill提炼职责中的提炼职责中的Managerial Sub-SkillSub-Skill库库Skill分级和能力模型分级和能力模型客户经理培训课程设计客户经理培训课程设计49Document number从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通从能力模型的分级能力出发，确定对应课

33、程的目标、属性、要点，通过过Sub-SkillSub-Skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应力和课程的对应CompetenceSkillSub-skill营销市场市场调研与分析竞争对手信息行业总体信息产品及服务信息目标客户市场需求调研与分析区域市场需求与客户产品规划销售客户关系维护客户关系维护大客户公关谈判技巧谈判策略与技巧Skill分级内容课程市场调研与分析初级了解并掌握市场数据收集要点，但还不能承担独立承担市场调研与分析工作中级能主动搜集当地市场容量、价格、占有率、竞争对手，市场当中客户具体的问题情况，并

34、进行初步分析市场信息搜集与整理基础高级能够制定市场数据收集纲要，对市场数据有能力进一步分析，总结规律，提出问题解决思路市场调研与分析Sub-Skill 出发出发对应课程主要内容对应课程主要内容能力分级确定课程目标能力分级确定课程目标能力分级确定课程属性能力分级确定课程属性能力分级确定课程要点能力分级确定课程要点课程大纲课程大纲客户经理培训课程设计客户经理培训课程设计50Document number课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别接触客户礼貌得体，电话、书函、面对接触客户礼貌得体，电话、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步面沟通畅通有

35、效，能够赢得客户的初步信任信任具有客户关系维护意识，主动通过各种具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求合客户需求在维护客情关系的基础上，能够了解客在维护客情关系的基础上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，能够户实际需求重点和对我方的期望，能够通过努力提供包括合适的产品方案和增通过努力提供包括合适的产品方案和增值服务等各种方式来提高客户满意度，值服务等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系建立长期稳定关系客户关系维护基础客户关系维护基础MOT客户关系维护策略客户关系维护策略客户关系维护能力客户关系维护能力专业技能

36、专业技能初初级级中中级级高高级级C级课级课B级课级课A级课级课13分分35分分57分分示例示例客户经理培训课程设计客户经理培训课程设计51Document number课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图能力经验业绩客户经理客户经理晋级标准晋级标准客户经理岗位学习地图客户经理岗位学习地图常规项目常规项目接班人项目管理培训生项目特殊项目特殊项目骨干员工中级客户经理资深客户经理首席客户经理初级管理层新员工见习助理高级客户经理其他特殊项目中级管理层通用类课程（新员工培训）专业到管理级课程专业中级课程专业高级课程专业资深级课程专业首席级课程管

37、理初级课程管理中级课程示例示例客户经理培训课程设计客户经理培训课程设计52Document number企业大学的培训方式企业大学的培训方式根据根据20092009年的调查，各企业大学的主要的培训方式如下：年的调查，各企业大学的主要的培训方式如下：53Document number企业大学的培训方式企业大学的培训方式（1 1）课堂教学）课堂教学 课堂教学法在电子教学法日益普及的今天，仍旧受到企业的欢迎，原因在于学习者从不同的行业、机构、背景而来，学习者可以相互分享经验和意见，他们可以吸收更多的信息，还有多元化的知识和经验同时还可以扩大员工的社交圈。（2 2）行动学习）行动学习 学习在工作上遇到

38、需要解决的问题时可以同不同的经理一起讨论解决，高级管理层愿意听取和回答职工的建议和解决方案，这样通过行动学习使得组织整体变得更加和谐更有动力。加拿大皇家银行实习行动学习项目要求完成课程的学习者回到工作单位寻找机会降低成本或增加收入，结果平均每个学习者降低成本或增加收入达25000美元。（3 3）体验式学习）体验式学习 体验式学习分为户外体验式训练、主题式冒险、行动式学习、情景规划法、团队教练式训练（4 4）教练式训练）教练式训练 教练式训练要求被训练者要反省那些和他们的个人和商业目标相关的理念和态度，同时需要审视个人，组织群体的价值观愿景和使命。一旦看清楚了教练和被训练者都要共同努力确定目标和

39、行动计划。（5 5）回馈方法（主要是）回馈方法（主要是360360评估评估）企业大学借助360评估方法，使受训经理在收到负面反馈的同时，巧妙地配以教练式训练，能够激发经理们更强烈的变革意图，并为变革投入更多的精力。此外，反馈还可以使经理们主动修正他们的自我评价。（6 6）电子学习（）电子学习（E-LearningE-Learning）电子学习提供了快捷的学习模式，降低了学习的成本，提高了学习的广泛性，以低成本让更多的人以更高的效率学习，达到较高的的投入回报率。据统计，美国每年企业仅仅投入在员工刚培训上的费用就高达600亿美元，而电子学习估计可以为企业节省约30%的费用，而且可以提高额外40%的

40、培训效果（与达到相同效果的时间相比）。（7 7）混合教学方式（）混合教学方式（Blended TrainingBlended Training）即结合不同的教学方法，有电子学习，再配合教室教学，在教学成本上虽然比较昂贵，但是效果更佳。54Document numberD.2 企业大学四大体系之二：讲师体系企业大学四大体系之二：讲师体系55Document number一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用性，而内部讲师则更易于为学员所接受性，而内部讲师则更易于为学员所接受 授课技巧多样 具备前沿的管理理念和思

41、想 有丰富的授课经验，能够有效的调动学员 外部讲师外部讲师 课程一般由内部讲师根据企业的实际开发，课程内容针对性强，更容易被学员所接受 有丰富的实战的经验，培训更有说服力 可根据学员特点有针对针对性对学员进行后期的跟踪辅导，更好的保证培训质量内部讲师内部讲师 课程内容针对性较差 对行业和企业的了解相对欠缺，与企业实际需求差异较大 对学员受训后没有有效的评估方法 授课技巧相对单一，不能有效调动学员 授课经验相对较小56Document number对外部讲师从选出标准及流程上进行规范，以实现更为有效的管控对外部讲师从选出标准及流程上进行规范，以实现更为有效的管控外部讲师授课范围与选聘标准参考维度

42、外部讲师授课范围与选聘标准参考维度外部讲师选聘流程外部讲师选聘流程外部讲师授课范围外部讲师授课范围管理类行业基本知识类行业最新动态类外部讲师选聘标准参考维度外部讲师选聘标准参考维度本课程授课经验行业经验专业背景教育程度授课技术受训单位受训单位管理学院管理学院培训机构与讲师培训机构与讲师培训申请讲师选择判断讲师推荐发布招标书试讲与试听初选及背景调查N淘汰并记录培训授课淘汰并记录NY效果反馈效果反馈建档入库综合评价57Document number因此，企业大学应在选聘外部讲师的基础上加强内部讲师的队伍建设因此，企业大学应在选聘外部讲师的基础上加强内部讲师的队伍建设讲师管理体系讲师管理体系外部讲师

43、管理A.选聘与评估B.建立外部讲师库内部讲师培训与管理C.内部讲师选聘与培养D.内部讲师资质认证与考评E.内部讲师激励与管控58Document number而对于内部讲师队伍建设，主要包括讲师培养与选聘、讲师资质认证、讲师而对于内部讲师队伍建设，主要包括讲师培养与选聘、讲师资质认证、讲师激励与管控三部分激励与管控三部分讲师管理体讲师管理体系系讲师选拔与讲师选拔与培养培养资质认证与资质认证与考评考评讲师激励与讲师激励与管控管控59Document number优秀实践案例分享：优秀实践案例分享：摩托罗拉大学摩托罗拉大学摩托罗摩托罗拉大学拉大学行业行业专家专家主讲主讲教师教师行业行业专家专家面试

44、面试讲师讲师候选候选人人培培训训师师入入门门听听课课试试讲讲主主讲讲课课程程培培训训摩托摩托罗拉罗拉企业企业文化文化学习学习 教教师师认认证证标标准准授授课课试试运运行行及及授授课课技技巧巧后后续续跟跟踪踪 60Document number有效的内部讲师激励机制不仅有利于内部讲师资源的开发，而且可以促有效的内部讲师激励机制不仅有利于内部讲师资源的开发，而且可以促进讲师队伍素质能力的不断提升，具体可从以下五个方面来着手进讲师队伍素质能力的不断提升，具体可从以下五个方面来着手评选优秀评选优秀讲师讲师给予适当给予适当报酬报酬制定讲师制定讲师晋级制度晋级制度提供培训学习机会提供培训学习机会提供职位提

45、供职位升迁机会升迁机会内部讲师内部讲师激励措施激励措施61Document numberD.3 企业大学四大体系之三：评估体系企业大学四大体系之三：评估体系62Document number在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则反应层面评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。调查问卷适用对象适用对象评估时间评估时间培训结束时知识层面受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、演讲培训结束时培训结束后半个月行为层面受训者是否应用培训所学于工作？受训者行为有

46、何改进？培训师抽样回访、上级评价论文答辩培训结束时下一个考核周期结果层面培训为经济效益的提高产生多大贡献？收入、利润、等指标考核半年/年度视数据采集周期定所有受培训人员技术类、知识类课程总部部门负责人及以上、子公司班子、分公司经理业务员、分公司经理、子公司经理的业务课程63Document number对课程或项目效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同类型的对课程或项目效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同类型的课程采用不同的评估方式课程采用不同的评估方式通用类课程，如核心价值观和职业素养等培训结束时通过撰写满意度调查、学习心得学习心得的形式进行评估管理能力类或转变态度类课程，如销售管

47、理、团队合作等培训结束三个月后通过评价中心进行评估年度培训结束后，根据个人业绩考核结果和过程评估结果，撰写个人培训提升报告专业技能类课程，如销售技巧、服务提升等课程培训结束半年或一年后通过训后推动计划训后推动计划进行评估DMP专业知识类课程，如公司新产品等课程培训结束后进行闭卷考试闭卷考试S64Document number一个培训项目结束一个培训项目结束3 3个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前评个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前评估结果做对比；综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还估结果做对比；综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还可以对该项目做出整体

48、评估可以对该项目做出整体评估蓝线代表培训后年度评估结果，红线代表培训前评估结果 标准：10分：角色典范8分：出色完成6分：能够胜任4分：工作知识2分：基本理解65Document number对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估，对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估，促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去根据培训课程的不同，训后推动计划的时间从1个月到半年不等66Document numberD.4 企业大学四大体系之四：信息和知识管理体系企业大学四大体系之四：信息和知识管理体系67Documen

49、t number为了更好的运营企业大学，还需要建立一些其他的配套支撑体系：信息为了更好的运营企业大学，还需要建立一些其他的配套支撑体系：信息知识管理系统、培训设备管理制度知识管理系统、培训设备管理制度68Document numberE.企业大学最佳实践企业大学最佳实践69Document number汉堡大学负责集团高阶管理人员的培训，是员工实现个人职业梦想的汉堡大学负责集团高阶管理人员的培训，是员工实现个人职业梦想的地方地方汉堡大学组织架构说明：汉堡大学进行独立的成本核算，非盈利，但略有盈余；学员的个人费用由区域调拨；非课程时间段其设施对外开放 汉堡大学不仅负责麦当劳餐厅的营运培训，而且还

50、负责集团其他产业部门的培训 课程开发以市场、企业战略及业务为导向，每年一次信息补充，每两年一次课程更新 研发部将专家团（由麦当劳全球高层管理人员组成）提出的概念性内容转化为全球统一的课程 咨询传播部负责在培训体系内部宣传，出版时事通讯等70Document number汉堡大学全部为内部讲师，以麦当劳餐厅的员工为例，成长路径如下汉堡大学全部为内部讲师，以麦当劳餐厅的员工为例，成长路径如下71Document number惠普商学院是惠普培训事业部下属的面向整个社会，专业从事商业管理及惠普商学院是惠普培训事业部下属的面向整个社会，专业从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构，而惠普内部员工培训由