麦肯锡-中国电信绩效管理体系培训.ppt

《麦肯锡-中国电信绩效管理体系培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡-中国电信绩效管理体系培训.ppt（87页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中国电信绩效管理体系培训中国电信绩效管理体系培训劳资与培训部劳资与培训部 二二0000三年四月三年四月1绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系课程目标课程目标v通过对中国电信绩效管理现状的诊断，理解中国电信改进绩效管理的必要性v掌握绩效管理的基本流程，学会制定绩效指标、设置绩效目标、评估绩效结果、进行绩效沟通的方法和技巧v能够灵活运用绩效考核结果，发挥绩效考核的导向作用和激励功能2绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系qq绩效管理体系综述绩效管理体系综述绩效管理体系综述绩效管理体系综述q绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩

2、效考核结果管理课程内容课程内容3绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系为什么要加强绩效管理？为什么要加强绩效管理？绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分招聘招聘配置配置薪酬薪酬激励激励职业职业发展发展岗位岗位设计设计绩效管理绩效管理4绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断一、缺乏系统的绩效管理体系一、缺乏系统的绩效管理体系1、没有完整、系统的绩效管理体系（公司、部门、员工）2、没有建立严格规范的绩效管理流程二、评价指标的设计不尽合理二、评价指标的设计不尽合理1、现行企业效绩考核体系指标过多，没有突出重

3、点2、权重的分配相对分散和平均，无法体现企业管理重点 和公司/部门/员工工作重要性3、主要考核公司/部门，绝大多数指标未能落实到具体岗位5绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系三、绩效管理的责任不明确，绩效管理工作缺乏统一归口管理三、绩效管理的责任不明确，绩效管理工作缺乏统一归口管理四、绩效考核的目标（标准）比较笼统和模糊，考核流于形式，四、绩效考核的目标（标准）比较笼统和模糊，考核流于形式，考核结果说服力不够考核结果说服力不够五、绩效考核结果尚未得到有效的运用五、绩效考核结果尚未得到有效的运用1、考核结果没有很好地与薪酬挂钩，绩效工资体现岗位差别较多，体现绩效考核

4、结果不够，激励性不明显2、绩效考核结果在人力资源管理其他环节上的运用不够，没有发挥考核的导向作用绩效管理现状诊断（续）绩效管理现状诊断（续）6绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系绩效管理的目标原则绩效管理的目标原则p体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念p不仅关注短期的财务业绩，更要关注企业未来的成长p系统引入KPI理念，分层建立指标体系和绩效管理规章p以绩效结果为考核重点，同时注重对绩效的过程管控p建立绩效管理的基本流程，使沟通和反馈机制定期化、规范化建立有建立有效的以效的以业绩为业绩为驱动的驱动的绩效管绩效管理体系理体系7绩效管理培训绩效管理培训

5、中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系绩效考核的层级绩效考核的层级考核层级公司公司部门部门*员工员工 考核重点4以财务效益状况为主要考核指标，兼顾业务发展状况、通信质量状况和企业成长4以部门职责为基础，分担公司总体经营目标，兼顾内部服务状况、内部管理状况和学习与成长4以岗位职责为基础，分担部门工作任务，重点考核工作业绩，兼顾工作能力和态度考核频度季度/半年/年度季度/半年/年度月度/季度/年度*对部门的考核可以与对部门领导的考核合二为一8绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系绩效管理委员会绩效管理委员会营销部门营销部门运维部门运维部门人力资源部门人力资源部门绩效管

6、理的组织框架（示意）绩效管理的组织框架（示意）财务部门财务部门员工员工员工员工大客户部大客户部公众客户部公众客户部员工员工员工员工预算处预算处投资处投资处商业客户部商业客户部9绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容10绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系n制定绩效目标，起草绩效协议n审批并签订各个层面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签

7、订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划 公司战略目标业务单元职责绩效考核结果管理绩效管理基本流程绩效管理基本流程n制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工n根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、半年、年度绩效审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完成情况n沟通考核结果，上下达成共识n总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划11绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩

8、效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1 1、制定绩效指标2、确立绩效目标3、实施绩效考核4、沟通绩效结果12绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系制定关键绩效指标的流程制定关键绩效指标的流程根据需要加以修改根据需要加以修改明确公司战略目标列出目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键绩效指标初稿了解关键绩效指标所需数据制订解决数据差距的计划确定有关关键绩效指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的

9、运用提供支持将关键绩效指标体系落实到日常管理中主要工作目前业绩衡量标准及其存在问题形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键绩效指标数据收集流程关键绩效指标定稿主要成果1.1列出目前的绩效衡量标准1.2确定关键绩效指标1.3找出数据要求1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程公司战略目标1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划频度年度年度年度年度年度年度年度年度纳入日常管理的绩效指标体系13绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系

10、第一步制定关键绩效指标的操作步骤制定关键绩效指标的操作步骤确定关键绩效指标（KPI）第二步确定KPI的权重14绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系第一步：确定关键绩效指标（第一步：确定关键绩效指标（KPIKPI）头脑风暴参考现有指标体系方法方法类别类别财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标1、首先是罗列指标15绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系1 1、价值树分解、价值树分解2 2、岗位职责、岗位职责3 3、客户、客户4 4、企业成长、企业成长指标来源指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳

11、动生产率举例举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明说明16绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系指标来源指标来源举例举例说明说明5、流程、流程6、短期重点指标、短期重点指标7、集体指标、集体指标8、防范性指标、防范性指标 （扣分）（扣分）确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能

12、部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率EBITDA重大故障网络安全重大投诉安全生产17绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系价值树分解示例1 1税前资本回报经营税收财务贡献非经营收入/非经营资产非经营资产/使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本超预算部分的网络成本服务的使用成本/服务网络资产分摊资产应收帐款库存和应付账款贡献/净营运资产贡献实际收入直接营销成本网络和维修成本分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产1

13、 1经营费用分摊/贡献净经营资产/使用的资金+x-+-网络资产/预算网络资产预算网络资产+净资产回报净资产回报（集团）（集团）xxxxx18绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系净营运资产贡献率预算网络成本贡献率EBITDA营销成本收入增长率应收账款周转次数资产负债率营销收入大客户收入/总收入商业客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU销售人员时间利用率客户满意度投诉率总话务量增长业务受理量电话普及率用户号线放装数网络资源利用率与网络中心协调性语音市场占有率数据市场占有率新渠道收入份额新产品销售增长商业客户转为大客户数重大障

14、碍（端局瘫痪）重大投诉 安全生产 财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标经过初步整理，形成指标列表新业务收入/总收入关键人才流失率劳动生产率19绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系2、其次是筛选指标1 1、完全不可控指标、完全不可控指标2 2、完全不可测的指标、完全不可测的指标3 3、影响不太大的指标、影响不太大的指标4 4、重复指标，无特别、重复指标，无特别 存在价值存在价值5 5、已过时的指标、已过时的指标首先去除首先去除网络资源利用率重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率销售人员时间利用率与网络中心协调性收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其可控部分与

15、营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）电话普及率用户号线放装数举例（举例（营销部门总经理）20绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系指标数量控制在5-10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标然后按KPI选择原则进行第二次筛选第一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收账款周转次数大客户收入/总收入商业客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU语音市场占有率客户满意度总话务量增长新业务收入/总

16、收入商业客户转为大客户数关键人员流失率劳动生产率重大投诉安全生产最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入预算网络成本贡献率应收账款周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*重大投诉安全生产KPI选择原则*监控指标营销部门总经理举例财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标商业客户转为大客户数关键人员流失率21绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系3、将关键绩效指标自上而下地分解到各个层面第一层关键第一层关键绩效指标绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运

17、维部门其他部门其他部门集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键第二层关键绩效指标绩效指标第三层关键第三层关键绩效指标绩效指标商业客户部员工员工第四层关键第四层关键业绩指标业绩指标金融行业客户贡献金融行业客户收入增长22绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系公司每一层面均有一套自己的关键绩效指标被考核将下层的关键绩效指标汇总汇总即为上一层领导的关键绩效指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键绩效指标的管控来实现管理通过透明的关键绩效指标管控，容易发现问题根源所在4、经过公司纵向和横向的沟通讨论，最终形成完整的关键绩效指标体系

18、23绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系5、职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标关键绩效指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作主要工作以及 完成工作的时间、质量和成本等三方面影响因素：q 时间：职能部门完成主要工作是否及时？q 质量：职能部门各主要工作的质量如何？q 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质的原因，职能部门的关键绩效指标有较多定性指标，但也可结合一些定量指标定量指标的考量，比如部门预算/费用的控制等职能部门的有些工作具有较强的项目性和阶段性，一般按月/季度的方式制定绩效指标。每月/季之初确立当期工作计划和应当达到的程度，月

19、/季末对照工作计划进行检查考核。24绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系主要职责具体工作相关关键业绩指标人力资源部关键绩效指标的确立（示例）人力资源管理薪酬的竞争性和激励性考核体系的科学合理性考核结果落实的及时性根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案设计公司员工考核体系和考核指标主持考核过程，提供考核信息准确完成各类保险的月报工作缴费性收入管理登记、核对、保管养老保险卡各类保险投保、停保准确率缴费性工资收入统计准确率培训计划完成情况人均培训时间员工培训意见反馈设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训指导和督促基层培训工作的落实薪酬和绩效管理社会保险培训招聘与用

20、工招聘工作的时效性人员档案人册相符人事信息资料准确性组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作保管员工的档案/信息办理员工劳动合同的相关手续员工配置与职业发展员工调配的及时率员工发展计划的合理性核心员工队伍建设的完成率组织实施员工内部流动，合理配置人员制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施25绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面评估方面权重权重优优(100%)(100%)良良(75%)(75%)中中(50%)(50%)差差(0%)(0%)部门协调部门协调能力能力主动协调相关部门，

21、全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调政府协调能力能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位关键岗位人才培养人才培养注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人

22、材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺客户响应客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后台努力提供网络分析网络分析的有效性的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的

23、解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，须其经从新分析。26绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系第二步：确定第二步：确定KPIKPI的权重的权重1、首先确定分类权重。权重的设置要考虑工作的性质和内

24、容，扣分指标没有权重。财务/效益类服务/经营类学习成长类总经理营销部门运维部门职能部门*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大27绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系2、其次确定各具体KPI的权重1）确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析，但原理较难且计算复杂各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率大客户流失率管线利用率管线利用率个人用户网络成本个人用户网络成本用户号线放装数用户号线放装数应收账款周转次数应收账款周转次数l大客户流失大客户流失率和个人用率和个人用户网络成本户网络成本能引起公司能引起公司效益的

25、较大效益的较大比例的变化比例的变化,而传统的用而传统的用户号线放装户号线放装指标对公司指标对公司效益的影响效益的影响不是很大不是很大营销部门总经理举例28绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系70%70%20%20%10%10%分类权重 指标类别净运营资产贡献率营销收入收入增长率*预算网络成本贡献率应收账款周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*商业客户转为大客户数关键人员流失率重大投诉安全生产具体指标60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重营销部门总经理举例4 4分分3 3分分2 2分分1 1分

26、分0 0分分2.33.52.551.71.72.32.152.052.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)5%（4.1%）5%(5.9%)(对经济效益影响对经济效益影响*60%+60%+可控性可控性*25%+25%+可测性可测性*15%)15%)指标指标 权重权重=X X 分类权重分类权重 该类所有指标的总加权得分该类所有指标的总加权得分财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标2）一般直接采用月亮图的方法进行大致估算29绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系成功

27、经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度3）权重的设定也要靠经验的积累30绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系公司总经理扣分扣分重大故障安全生产扣分重大投诉安全生产

28、扣分扣分 重大投诉 安全生产扣分指标10%关键人员流失率5%5%商业客户转为大客户数关键人员流失率5%5%劳动生产率 关键人员流失率学习成长20%10%5%10%扣分市场响应达标率网络资源利用率网络接通率营销中心满意度一二级干线全阻次数10%5%5%大客户收入/总收入客户满意度市场占有率10%5%5%5%ARPU 市场占有率 客户满意度 网络资源利用率服务/经营指标10%10%10%10%10%通信业务收入净运营资产贡献率成本费用实际网络成本/预算网络成本预算网络贡献25%10%15%10%10%通信业务收入净运营资产贡献率预算网络成本贡献率营销成本应收账款周转次数25%25%20%通信业务收

29、入 净运营资产贡献率 EBITDA财务/效益指标权重关键绩效指标KPI权重关键绩效指标KPI权重关键绩效指标KPI指标类型运维部门总经理营销部门总经理KPI举例31绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、制定绩效指标2 2、确立绩效目标、确立绩效目标3、实施绩效考核4、沟通绩效结果32绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系根据集团、省公司的战略经营目标，制订本地网具体业绩目标将业绩目标层

30、层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要工作主要成果2.1制订具体目标2.2签订合同频度年度年度关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订确立绩效目标，签定绩效协议的流程确立绩效目标，签定绩效协议的流程1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划33绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系确定确定KPIKPI目标值的关键点目标值的关键点依据公司战略目标部门工作计划员工岗位职责具体明确突出重点

31、可控可测富于挑战以年度为基础可相应分解至月/季/半年度原则时限p确保创造财务价值p确保近期和远期的侧重点p从内外部角度对公司绩效进行评判34绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系1、分解、确定绩效目标是一个互动过程受约人：分公司总经理质询和汇总质询和汇总举例发约人：省公司总经理根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算通过对关键假设的讨论，达成一致提出绩效目标的要求*提出达到绩效目标的预测*沟通讨论沟通讨论达成一致达成一致35绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系我们应该完成的我们应该完成的目

32、标是什么？目标是什么？2、绩效目标设定的流程是一个反复过程，而且要根据公司每年的战略要求而调整目标总经理分管业务副总经理可行性分析与目标达成分析业务部门负责人员工起始点起始点沟通会沟通会达成共识会达成共识会确定绩效目标最终确定经营计划传达公司对目标的期望我们是否可以我们是否可以完成期望？完成期望？我们可以就怎样的我们可以就怎样的目标达成共识？目标达成共识？我们为完成目标我们为完成目标该怎么做？该怎么做？将总经理的期望将总经理的期望下达到各层面下达到各层面各层面通过分析发现各层面通过分析发现与目标存在的差距，与目标存在的差距，确定目标的可行性确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以通过层层谈判，确

33、定可以完成的挑战性目标完成的挑战性目标制订完成目标制订完成目标的行动计划的行动计划36绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系3、通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入目的：参与者：时间：内容：l公司整体的目标期望l在关键绩效指标上建立的各层面初步确定的目标l各部门的经营计划初稿l各部门主要业务的历史表现l确定公司、各部门的目标设定l公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人l12月，历时约6 个小时l每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因l总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力

34、)进行挑战l其他与会者提出质询l各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询l进行必要的讨论，调整目标设定以及资源分配l如有问题，提出并确定具体解决方案l最终确定各层面的目标会议输出l确认整体及公司的目标，签订业绩合同l开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划37绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系4、绩效目标应以绩效合同/协议的形式确定下来n绩效合同/协议是员工和经理签定的，就员工将做什么、需做到什么程度等问题达成共识的书面文件。n绩效合同/协议一般包含以下内容：q签约双方的基本情况，包括姓名、职位、所在部门等q合同/协议起止日期和签约日期q关键绩效指标的内容、单

35、位、权重、目标值以及评分办法等q签约双方的签章*基于操作上的考虑，可以将年度绩效合同/协议分解至月度或季度,制定出详尽的 绩效推进计划（工作计划）38绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系通过绩效合同（协议）实现公司内的层层管控总经理业务副总经理员工直接通过直接通过绩效合同绩效合同(协议协议)管控管控直接通过直接通过绩效合同绩效合同(协议协议)管控管控直接通过直接通过绩效合同绩效合同(协议协议)管理管理在需要在需要时了解时了解细节细节在需要在需要时了解时了解细节细节优点通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定

36、高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则q每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况q每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标部门负责人39绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系5、对员工个人的考核除了考虑工作业绩之外，还可兼顾对其工作能力和工作态度的考核根据岗位说明书对具体岗位所要求的基本基本能力和关键能力能力和关键能力，结合员工实际工作能力情况进行测评。评价要素由担任本岗位所需具备的知识、技能和关键能力指标构成。工作态度评价是对

37、员工积极性和服务程度积极性和服务程度等方面所做的测评，评价要素由事业心、责任心、服务意识、协作性等方面构成。工作态度指标工作能力指标40绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系工作能力指标部门经理示例41绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系工作态度指标部门经理示例42绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系不同类别和层级的员工，其工作业绩、工作能力和工作态度所占的比重应有所不同43绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：总经理总经理 业务部门：业务部门

38、：营销部门营销部门发约人发约人1 1姓名：姓名：职位：职位：总经理总经理 发约人发约人2 2姓名：姓名：职位：职位：合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日 签署日期：签署日期：_签名：签名：_ 受约人受约人签名：签名：_ 发约人发约人1 1 _ 发约人发约人2 2分公司营销部门总经理绩效合同（协议）22.73（力争23.2）8.8%36.82%3475013.8指标类型权重单位实际完成值 绩效分值关键绩效指标(KPI)亿元%万元次%评分%次数 25%10%15%10%10%10%5%5%5%5%扣分财务/效益指标服务/

39、经营指标学习成长扣分指标通信业务收入 净营运资产贡献率 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 集团客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率 重大投诉 商业客户转为大客户数关键人才流失率目标完成值44绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：公众客户部经理公众客户部经理 业务部门：业务部门：公众客户部公众客户部发约人发约人1 1姓名：姓名：职位：职位：营销部门总经理营销部门总经理发约人发约人2 2姓名：姓名：职位：职位：合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月313

40、1日日 签署日期：签署日期：_分公司公众客户部经理绩效合同（协议）权重单位实际完成值 绩效分值目标完成值关键绩效指标(KPI)公众客户部收入预算网络成本贡献率部门营销成本公众客户ARPU值业务流失率客户满意度产品销售量（市区）劳动生产率关键人才流失率重大投诉万元万元元/户评分元次数25%10%15%15%10%5%10%5%5%扣分12323026.11034.955485%固定电话17500来电显示23000宽带用户3850固网短信11000签名：签名：_ 受约人受约人签名：签名：_ 发约人发约人1 1 _ 发约人发约人2 2财务/效益指标服务/经营指标 学习成长扣分指标指标类型45绩效管理

41、培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：营业厅营业员营业厅营业员 业务部门：业务部门：公众客户部公众客户部发约人发约人1 1姓名：姓名：_职位：职位：营业厅经理营业厅经理 发约人发约人2 2姓名：姓名：_职位：职位：_合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日 签署日期：签署日期：_签名：签名：_ 受约人受约人签名：签名：_ 发约人发约人1 1指标类型权重单位实际完成值绩效分值目标完成值关键绩效指标(KPI)财务/效益指标服务/经营指标扣分指标l营业收入l客户满意度l固

42、定电话l来显l固网短信l宽带l服务规范l重大投诉万元评分只只只只评分次数30%270 10%8020%400010%540010%60010%24010%扣分 _ 发约人发约人2 2分公司营业厅营业员绩效合同（协议）46绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系目标完成值关键绩效指标(KPI)财务/效益指标%亿元受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：总监总监 业务部门：业务部门：人力资源部人力资源部发约人发约人1 1姓名：姓名：_职位：职位：总经理总经理 发约人发约人2 2姓名：姓名：_职位：职位：_签名：签名：_ 受约人受约人签名：签名：_ 发约人发约人1 1 _ 发约

43、人发约人2 2省公司人力资源部总监绩效合同（协议）得分指标类型单位权重实际完成值10%10%净营运资产贡献率收入8.9922.73合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日 签署日期：签署日期：_关键岗位人员情况掌握招聘工作完成有效性培训计划完成情况薪酬制度的实施效果离退人员管理情况关键人才流失率员工满意度关键岗位后备人才培养评分评分评分评分评分评分评分%15%15%5%10%10%5%10%10%服务/经营指标学习成长扣分指标安全生产次数扣分47绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系目标完成值

44、关键绩效指标(KPI)%亿元受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：员工发展和绩效管理员工发展和绩效管理 业务部门：业务部门：人力资源部人力资源部发约人发约人1 1姓名：姓名：_职位：职位：人力资源部总监人力资源部总监 发约人发约人2 2姓名：姓名：_职位：职位：_签名：签名：_ 受约人受约人签名：签名：_ 发约人发约人1 1 _ 发约人发约人2 2省公司人力资源部员工发展和绩效管理绩效（合同）协议得分指标类型单位权重实际完成值10%10%净营运资产贡献率收入8.9922.73合同有效期：合同有效期：20032003年年1 1月月1 1日至日至 20032003年年1212月月3131日日 签署日

45、期：签署日期：_员工发展计划制定合理性绩效考核结果反馈及时性与员工沟通的及时性和有效性考核奖惩工作完成有效性关键岗位后备人才培养关键人员流失率绩效管理的有效性重大错误财务/效益指标服务/经营指标学习成长内部管理评分评分评分评分评分次数20%20%10%10%10%5%5%扣分%评分48绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系q绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程绩效管理基本流程q绩效考核结果管理绩效考核结果管理课程内容课程内容1、制定绩效指标2、确立绩效目标3 3、实施绩效考核、实施绩效考核4、沟通绩效结果49绩效管理培

46、训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系公司公司/部门的绩效考核流程部门的绩效考核流程每月8日前计划财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、网络中心提供通信质量、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月15日召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计室、工会及前、后端组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、营销中心各部门、网络中心各部门等进行考评打分比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考

47、评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键绩效指标的调整主要工作主要成果3.1进行绩效考评前的准备工作3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案频度月度、半年度、年度审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划50绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系高层领导通过绩效考评会的形式监督和促进公司目标的实现公司公司各业务部门各业务部门各基层单位各基层单位R季度绩效考评会

48、季度绩效考评会一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月 十二月十二月MMRRMMRRMMRRMM年度绩效考评会年度绩效考评会 为制订下年目标作准备M月度绩效考评会月度绩效考评会RRR51绩效管理培训绩效管理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系中层管理人员的业绩考评流程中层管理人员的业绩考评流程1 人力资源部汇总评估资料2 部门负责人作自我总结3 考评小组形成评估意见4 总经理质询，决策评估结果5 考评小组撰写书面报告及反馈6 人力资源部跟踪改进情况省公司审批总经理的评估结果总经理领导评估审议会听取，质询考评小组汇报，决定评估最终结果

49、参加被评估人的意见听取会组织、参加意见听取会，形成360度考核意见汇总对评估意见(包括业绩和能力)提供给被评估人根据评估资料，反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求汇报评估意见准备相关会议材料参与质询根据审议会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通人力资源部跟踪评估报告中改进建议的进展，提供所需支持（如培训等）被评估人自我总结，并对未完成工作做详细解释提供详细的财务资料人力资源总监组织讨论，确定下一步发展方向和行动计划计划财务部收集被评估人关键业绩指标的完成情况其它参与评估人填写能力评估表参加被评估人意见听取会，发表评估意见有选择性地参加意见听取会52绩效管理培训绩效管

50、理培训 中国电信绩效管理体系中国电信绩效管理体系一般员工的业绩考评流程一般员工的业绩考评流程1 直接领导形成考评意见2 间接领导质询，形成考评结果3 直接领导反馈考评结果4 人力资源部跟踪改进情况最终负责人（间接领导）l听取直接领导汇报，提出质询意见，并决定考评最终结果直接领导l收集、汇总被考评人资料，根据绩效合同形成考评意见，提出奖惩及改进要求l根据考评结果撰写个人业绩考评表，通过面谈等形式向被考评人反馈考评决定，达到双向沟通型考核被考评人l与直接领导直接沟通，明确本人长处与不足，激发向上动机或明确需改进和努力的方向l与直接领导商定下一步发展方向和计划人力资源部l有选择地参加部门考评会，提出