何欣-重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞.pptx

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1、1 让培训与人才培养体系共舞2 目录 CONTENTS第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑”第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章 多维度：管理者成长的“五个看”第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地第十章 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章 学习经验+避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章 战训结合：

2、三位一体式行动学习系统创新第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章 未来已来：面向未来人才培养的思考3 苹果公司CEO库克曾经说过，我每天、每周、每月、每年都在思考三个问题并把它们放进三只水桶：人、战略和执行战略是人依据“市场趋势、竞争对手、政府政策”三项要素制定的，而战略制定和执行落地的主体就是人，因此我一直认为这三个问题中最重要的是人对人才的界定、供给、识别、培养、评价这五大工作，重在日常，是一种过程性管理，而非结果管理。简单来说：人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。4 人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组

3、织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。第一，一个必要的前置条件：企业决策层（即管理团队）是人才战略的“天花板”。人才战略是否能够紧贴公司战略、是否有组织纬度的精力投放，主要的制约因素在决策层。第二，软硬结合的两大抓手：组织能力与工作流程。其中，组织能力是人才战略的软性要素，是战略成功的人性基础；组织能力的背后，是人性。所谓“蓝天之上，其实都一样”，人的本性是由“恐惧（敬畏心）+贪婪（进取心）”两个要素组成的，我们对这两个要素的影响，最终决定了组织作战能力的大小。前言5 在思考未来人才战略的过程当中，我们需要关注三个关键词：人才供应链、关

4、键岗位策略、培养基地。前言6 人力资源三大“原罪”之一：万能的救世主人力资源三大“原罪”之二：“密联业务”的幻觉人力资源三大“原罪”之三：员工满意度陷阱人力资源的三大“原罪”7 HR的很多活动的指向，实际上来自一种组织的需求，而组织是分层级的全员需求调研的“532模型”8 足够的人才，就是人才的数量问题（有没有人）；而合适的人才，就是人才的质量问题（好不好用）。一句话概括，业务线总经理对人才问题关注的本质是：快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。这，就是人才供应链。三大供应链工具9 人才培养工作是人才供应链的重要支撑，培训是为人才供应链服务的。根据人才供应链的需求特点数量（有没有）

5、+质量（好不好），第一类，数量级的培养项目，目的是快速补充业务战略所需的人才。第二类，质量级的培养项目，目的是通过提升在职人员的作战能力，助推绩效的达成。从人才培养角度看数量和质量问题10 组织的资源是有限的，只能把有限的资源投放到和战略强相关的人才和岗位上去，而不是“阳光普照”，这样才符合管理的“精益性”，才能确保人才战略的有效性。关键岗位可以分为“关键管理岗位”和“核心专业岗位”两大类，关键岗位建设需要考虑的是关键岗位的“界定、供给、识别、培养与评估”这五个重要方面。在员工成长端，人才基地的培养作用是“为员工执行战略和达成业绩提供必要的学习工具与平台”。一个组织的资源是有限的，那么放到员工

6、端的资源，更应该与战略、业务强相关，而不是盲目地满足员工不同类型的个性化需求。办公形式的多样化，使得移动端的学习已经是一个非常重要的趋势，它弥补了线下人才培养成本高、速度慢、地点固化的缺点，与线下的交互式学习共同构成了一个有机的企业内部员工学习生态，符合3A原则（Anybody，Anytime，Anywhere），让任何人在任何时间、任何地点都能学习，这就是碎片化学习的本质。关键岗位建设11“管理者承诺”:HR在实施人才培养活动的时候，由于对员工并没有实际控制力（员工分属于不同部门，受其领导管控），是需要获得业务线管理者承诺的。员工发展”:中国有句古话叫：无利不起早，人才培养的活动必须在对员工

7、发展中起到明显的推动作用，才能使培训成为一种必要。两个密联12 人才战略需要回答的五大问题13 问题一：我们的战略对人才的挑战是什么？这涉及对企业战略目标的理解，以及对战略目标下人才数量缺口、能力质量不足的预判。问题二：我们需要什么人才？这涉及对关键人才的界定与识别，以及对人才盘点的设计、操作和结果应用。问题三：我们如何打造人才供应链？正如上文提到的，人才战略的关键内容就是打造人才供应链，即人才的“有没有”和“好不好”，这主要涉及吸引人（招聘、雇主品牌、薪酬策略、团队建设等）和培养人（培训项目、企业大学、师带徒制、评估反馈等）两大维度工作。问题四：我们如何有效保留人才、激活组织？这主要涉及使用

8、人（日常工作规范、绩效考核、动力管理等）和发掘人（内部创新与创业、挑战性任务、人才转岗与内部交流等）两大维度工作。问题五：谁来执行此项任务？我有三个工作项的思考，首先是人才战略的顶层设计，这是公司决策层、高管（含人力）的主要工作；其次是日常的选育用留，属于业务管理者在一线的团建工作（主责与实施），以及HR在后台及综合板块的常规性工作（制定、支持、监督、指引）；最后是公司的文化建设，它是由老板发起、HR助推、全员践行的一项系统工作。人才战略需要回答的五大问题14 TTSC-人才战略实施的基本过程15 人才战略关键技能罗盘16 目录 CONTENTS第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思

9、路第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑”第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章 多维度：管理者成长的“五个看”第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地第十章 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章 学习经验+避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章 战训结合：三位一体式行动学习系统创新第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章 未来已来：面向

10、未来人才培养的思考17“关键岗位打造五步法”整体框架18 关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成的、起到了至关重要作用的管理类及业务类岗位的总和。值得注意的是，它包含了后台管理及前台专业两个类别。后台管控板块符合“中层以上+team leader”两个要素组合的，就可以确定为关键岗位，因为他们肩负起部门或板块的独立专业管控或团队管理职责，起直接决策或推动作用。关键业务岗位解决的是两大问题：利润是怎么来的？利润是如何实现的？凡是符合这两大特性的岗位（族群）都可以称之为关键岗位。关键岗位打造五步法之一：界定19 人才生产本质上也具有产品生产同样的属性。从“产品生产”的视角来看待关键岗位建设，可以

11、得出以下三点结论：规模产出、质量控制、注重效益。所谓规模产出，就是我们需要多少个关键岗位人才；质量控制，就是指我们培养出的关键岗位人才自身的能力如何、好不好用；注重效益，则是从关键岗位对绩效的影响来说的，即产出的关键岗位能够在多大程度上支持绩效的达成。人才生产本质20 高层管理干部三大供给渠道及重要提示关键岗位打造五步法之二：供给21 使用“战训结合”的方法，用这种方法培养“三个特质”的中层管理干部，即适应企业文化、流程的业务人才对职能管控有充分理解的板块负责人对公司事业坚定不移的潜力人才战训结合22 从两个维度展开，一个是空间维度，一个是时间维度。前者主要是以胜任力素质模型（或招聘及用人标准

12、）为代表的人员能力识别方式，比较普遍，我们所谓的“一个萝卜一个坑”多半指的是这个应用场景；后者是指不同时间阶段对人才的特质要求不同，即便是同一岗位在不同发展阶段也有不同的要求，这是一个很容易被人忽略的问题。关键岗位打造五步法之三：识别23 对于岗位任职标准的主要应用方向，我有四点建议：方向一，招聘：建立针对每项素质的结构化面试题。方向二，培训：建立相匹配的培训课程资源体系。方向三，自学：建立相匹配的自学阅读书籍体系（可做拆书会、社群学习等）。方向四，实践：建立相匹配的个人行动/在职实践指引体系。（可嵌入PDP个人成长计划、师傅指导计划中）空间维度24 时间维度、区域发展三阶段25 实施人才培养

13、工作中的“四个看”关键岗位打造五步法之四：培养26 三个词：客户化运营、项目化运作、专业化生存。这三个词是培训工作密联业务的最浓缩总结。我们工作的整体框架是客户化运营，确保其“密联业务”的属性；工作的内容是以项目的前、中、后来运作，并有效地使业务部门全程卷入进来，确保其运作的“完备性”；工作的效果，需要靠培训从业者自身的专业来证明，而专业施展的深度，视企业老板需要我们实施的内容而定。三化27 评价，是指对人才培养项目效果的有效评估。这里面首先需要提出的是，学习、实践、评估，是三位一体的一个闭环，也是我们设计所有人才培养项目的三个基础要素，缺少任何一个，都会使学习活动的效果减弱。学习、实践、评估

14、，三者的有机结合，就符合“理论联系实践”“学习与反馈机制”的关键逻辑。在这三者的基础上，我们就可以做很多的学习创新，如你说我可不可以在正式学习之前安排一个翻转课堂，或者可不可以在实践的现场安排一场模拟考试，再或者可不可以用神秘访客的方式来做评估，关键岗位打造五步法之五：评价28 最好项目实施前后各测一次，这样才能有效对比出人才经过培养期之后的变化（无论是认知，还是他人评价方面的）。最后的解决方式就是：逻辑重组。假设我们有100道测评题目，涵盖了领导力评价中的很多维度和内容，那么当我们再次安排学员测评的时候，我们只需要将所有题目的前后顺序、题目内的选项顺序、题干本身的表达方式做一个整体的逻辑重组

15、，就可以有效规避学员第一次蒙题、第二次作弊的情况，因为对他来讲，题目内涵是差不多的，但是表达方式、选择逻辑发生了变化，他必须依靠这一段的学习再次做出思考和判断。前后对策29 人才培养评估的“三堂会审”模式30 目录 CONTENTS第一章第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑天坑”第四章第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈第五

16、章第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章第八章 多维度：管理者成长的多维度：管理者成长的“五个看五个看”第九章第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地师带徒：企业师徒制的建设与效果落地第十章第十章 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章第十一章 学习经验学习经验+避免

17、犯错：智慧型组织案例建设避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章第十二章 战训结合：三位一体式行动学习系统创新战训结合：三位一体式行动学习系统创新第十三章第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章第十四章 未来已来：面向未来人才培养的思考未来已来：面向未来人才培养的思考31 员工培训需求的“分流而治”32 全员需求调研的“532模型”33 基于“532模型”的需求调研法34 首先需要抽选调研对象，不要做广义的员工层全员调研。调研对象的选择有两个方向，方向之一是“新旧”，各个部门选择入职不到一年的“新手”和入职三年以上的“熟练工”各一位，调

18、研了解“新手”“熟手”完成个人工作所需要的关键技能；方向之二是“高低”，各个部门选择上一年度绩效考核优秀“高手”和中下等的“低手”各一位，调研了解“高手”“低手”对个人工作完成所需要的关键技能。工作逆转法35 20年度培训需求调查问卷36 “532模型”之中层管理者调研模板37“532模型”之高管调研模板38 全员需求调研的“532模型”（全盘操作）39 核心分为三步：由业务战略推导到人才挑战，再由人才挑战推导到人才培养，再由人才培养推导到培训体系。这个方法比较适合在公司人力板块中职位比较高的管理者操作，因为他相对会更容易理解公司战略，或获取到公司战略的相关数据、概要，并能够结合个人资历完成有

19、效的分析。重要工具：战略推演法40 战略推演第一步：从战略目标到人才挑战41 战略推演第二步：从人才挑战到人才培养（示例）42 战略推演第三步：从人才培养到培训体系（示例）43 培训体系之下的某年度培训计划（示例）44 目录 CONTENTS第一章第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑天坑”第四章第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈选、育、用、留：打造内部讲师平台

20、生态圈第五章第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章第八章 多维度：管理者成长的多维度：管理者成长的“五个看五个看”第九章第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地师带徒：企业师徒制的建设与效果落地第十章第十章 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章第十一章 学习经验学习

21、经验+避免犯错：智慧型组织案例建设避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章第十二章 战训结合：三位一体式行动学习系统创新战训结合：三位一体式行动学习系统创新第十三章第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章第十四章 未来已来：面向未来人才培养的思考未来已来：面向未来人才培养的思考45 谁来做、做什么46 A企业的内部讲师分级方法47 B企业的内部讲师分级方法（示例）48 一、讲师的聘任讲师不分专业级，内部讲师的来源为两种。1.高管：总裁助理、各系统总经理及以上人员，自动受聘为讲师。2.中基层干部：各系统或部门，选聘优秀干部担任讲师。二、讲

22、师的考核方法依据制度，对讲师教学质量按照讲师积分进行细化考核评定。1.讲师积分=讲师每次授课积分之和单次积分=授课满意度授课时长课程重要度2.指标说明（1）课程满意度：由学员打分，满分为100分，若满意度的分数小于85分，则评定为不合格，不计入考核总分；课程满意度连续两次低于85分，则评定为不合格讲师，学院将通知该讲师所属单位取消其讲师资格。（2）授课时长：计算单位为小时。企业讲师考核与激励实施细则49 三、讲师的奖惩1.依据考核排名每年分系统选出优秀讲师若干名，在每年9月教师节期间予以表彰。2.各单位在干部提拔，职位晋升中应优先考虑优秀讲师。3.在年终考核中，优秀讲师在同等条件下应优先晋级薪

23、酬。4.讲师年度授课时间不少于3天，低于3天者取消优秀讲师评选资格，并且取消所在单位评选先进单位或先进部门的资格。企业讲师考核与激励实施细则50 D企业高管授课管理规定（示例）51 在打造内部讲师的过程中，“育”的部分，就是要解决讲师能力的问题。“知者”型的讲师与“实践为王”型的学员，是最理想的课堂状态。从这个角度出发，我们可以将培训当中的讲师和学员角色分为两类。怎么做、什么要求52 理想课堂状态当中的讲师与学员的角色53 企业大学学习公约54 企业后备干部学习成长路径55 企业通用及文化宣讲师选拔评审卷（示例）56 基于成人教学风格的“教学四步法”57 如何做一名优秀的工程副总课程操作样例5

24、8 内部讲师能力培养两种方法59 第一是最常规的线下方式。应列出培训计划，提前安排讲师时间，实现专人对接。第二是创新性的“讲师资源库”和“内部讲师经纪人”制度。第三是讲师活动。除常规安排和经纪人机制外，还可以通过内部的“讲师大赛”“教师节活动”等手段。第四是课酬及课程开发激励。第五是讲师的评奖。第六是绩效指标类推动。第七是通过一些互联网手段增强讲师的归属感。比如，有的企业建立讲师微信群。第八是管理层驱动，这也是最重要的。老板或管理团队的亲自授课，也是激活内部讲师非常重要的一环。日常激活、动力激励60 企业内部讲师资源及经纪人库61 企业内部讲师激励办法62 讲师池动态管理63 目录 CONTE

25、NTS第一章第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑天坑”第四章第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈第五章第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章第七章 三位一体：项目总培养策略

26、的三大驱动要素三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章第八章 多维度：管理者成长的多维度：管理者成长的“五个看五个看”第九章第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地师带徒：企业师徒制的建设与效果落地第十章第十章 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章第十一章 学习经验学习经验+避免犯错：智慧型组织案例建设避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章第十二章 战训结合：三位一体式行动学习系统创新战训结合：三位一体式行动学习系统创新第十三章第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具创新不止步：五大紧贴业务

27、的企业人才培养工具第十四章第十四章 未来已来：面向未来人才培养的思考未来已来：面向未来人才培养的思考64 聚焦业务的培训项目运营管理逻辑65 客户经营的五大思路客户调研产品定制客户营销客户服务持续改进前端手册：培训项目需求管理及立项66 客户经营表梳理客户痛点及培训工作定位67 客户经营表（下半部分）围绕客户经营五要素开展工作68 客户日常对接表沟通渠道及执行动作69 需求立项表P1从组织能力挑战到培训举措70 需求立项表P2从培训举措到项目立项（示例）71 营销学院20年度任务分配测算总表72 项目运作四要素 中端手册：培训项目设计及交付（点+线）73 项目运作表领导梯队培养项目74 项目运

28、作表新入职干部培养项目75 培训交付对接表A（样例）76 培训交付对接表B（样例）77 培训项目运营到了后端，我们主要应该从“教学复盘、项目效果、能力提升”三个维度来思考工作的本体及其延伸意义。后端手册：项目效果、教学复盘、能力提升78 某企业培训项目复盘表样例（四个聚焦+交付情况）79 某企业培训项目复盘表样例（四个聚焦+交付情况）80 效果落地（数量+质量）81 前台打分表五大沟通渠道密联业务82 目录 CONTENTS第一章第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法人才引爆点：关键岗位打造五步法

29、第三章第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑天坑”第四章第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈第五章第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章第八章 多维度：管理者成长的多维度：管理者成长的“五个看五个看”第九章第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地师带徒：

30、企业师徒制的建设与效果落地第十章第十章 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章第十一章 学习经验学习经验+避免犯错：智慧型组织案例建设避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章第十二章 战训结合：三位一体式行动学习系统创新战训结合：三位一体式行动学习系统创新第十三章第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章第十四章 未来已来：面向未来人才培养的思考未来已来：面向未来人才培养的思考83 从实践角度对“柯氏四级评估”各级优劣势的分析84 1.“学员反应”级评估

31、中，是有主观因素的，因此，不可全信，需要综合多个样本考量；2.“培训效果评估表”的设计过程，注意将“课程”“讲师”的评估分开，这样能够分别看到课程、讲师不同的改进项；3.“学习效果”维度，不一定所有的培训都要安排考试，专业培训安排考试效果最好，通用和领导力培训通过一些测评或案例模拟的手段去实现；4.“行为改变”维度，受训者的直属领导是个非常重要的抓手，很多时候可以直接从他们身上挖掘到所需要的反馈内容；5.“绩效提升”维度为四级评估的终极维度，但不是所有培训都适用，建议主要在专业技能（如技术、营销等角度）课程类使用，通用素质及领导力类不一定都要追到“绩效提升”维度。请大家重点关注以下几点85 培

32、训效果评估时机及操作方式86 1.“学员反应”级评估中，是有主观因素的，因此，不可全信，需要综合多个样本考量；2.“培训效果评估表”的设计过程，建议分拆开“课程”与“讲师”，便于分别考量课程、讲师的改善点；3.第三级评估的动作当中，如配合“师徒制”、IDP（个人发展计划），则效果更好；4.第四级评估的动作当中，如配合“绩效改善计划”，则效果更好。培训效果评估时机及操作方式87 企业课程效果评估表（样例）88 企业课程效果评估表（样例）89 企业课程效果评估表（样例）90 IDP个人发展计划91 管理者的两项任务92 从数量、质量两个角度归类人才培养项目（样例）93 对人才供应链三大工具的效果分

33、析94 基于业务的“三堂会审”模式95 培训“有用度”调研96“以问题始、以答案终”的操作方式97 组织改善建议（样例）98 人才培养价值呈现量化指标（样例）99 双维度结合：从数量、质量两个角度看人才培养的效果100 目录 CONTENTS第一章第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑天坑”第四章第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈选、育、用、留：打造内部讲师平台

34、生态圈第五章第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章第八章 多维度：管理者成长的多维度：管理者成长的“五个看五个看”第九章第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地师带徒：企业师徒制的建设与效果落地第十章第十章 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章第十一章 学习经验学习

35、经验+避免犯错：智慧型组织案例建设避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章第十二章 战训结合：三位一体式行动学习系统创新战训结合：三位一体式行动学习系统创新第十三章第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章第十四章 未来已来：面向未来人才培养的思考未来已来：面向未来人才培养的思考101 某地产公司的项目总责任制概要102 项目总培养的内容从哪里来？培训项目的模块如何设计？谁能给项目总上课？项目总培养的价值呈现是什么？总部与区域之间如何在项目总培养上协同作战？项目总的培养策略103 “管营销”型项目总的“4+1”关键能力104 围绕“4+1

36、”关键能力的课程设计样例105“管全盘”型项目总的“3+9”关键能力106 项目总培养策略的“三位一体”107 第一阶段：A企业领导力素质模型（样例）108 第二阶段：制定整体课程系统（样例）109 第二阶段：制定整体课程系统（样例）110 第二阶段：制定整体课程系统（样例）111 从深度、宽度、高度三个角度打造项目总的课程体系，“三度”：项目总的一流精品课程逻辑112 第一阶段：企业“项目总运营六力”（示例）113 第二阶段：企业围绕业务“六力”的项目总培养（示例）114 第一，是将一个完整的项目总培养划分为总部阶段与区域阶段，那么这样就需要两个点之间人员、资源的协同；第二，是某些大型公司里

37、，项目总暂时还未列入集团高管，只能算是一线管理人员，这样也需要总部与区域间人才培养的协同。总培养的总部与区域间的协同115“总部+区域”双阶段培养项目总（样例）116“一二级人才池”打造样例117 目录 CONTENTS第一章第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑天坑”第四章第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈第五章第五章 源

38、、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章第八章 多维度：管理者成长的多维度：管理者成长的“五个看五个看”第九章第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地师带徒：企业师徒制的建设与效果落地118 管理者成长的“五个看”模式119 第一个看，向上看。管理者的领导或公司的一把手，由于他们在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力等方面优于管理者，因此就可以从这四个方面为管

39、理者做分享。从实践角度来说，可以设计成以高管座谈的形式分享项目的“操盘经验”、以上级领导的身份分享对项目的“管控要求”、以职场过来人的身份分享“职业生涯发展之道”、以自己的汇报经验分享“经营老板的艺术”等，这些都可以变成课程。只要在某一维度比管理者更有优势，就具备给管理者上课、分享交流的资格。向上看：领导、一把手120 首先大家需要对老师有一个更功能性的认知，其次要思考，管理者的下属，到底能在哪些方面、通过什么渠道给他带来改善与启发。管理者的下属，由于其更贴近于一线的具体技术工作、市场工作，或者刚入职场对一些打法、标准化还在摸索阶段，因此更容易从“请教者”“旁观者”“一线反馈者”三个角度，给管

40、理者做出分享，这就是一种“反向教学”。向下看：下级管理者、员工、职场小白121 第三个看，向同行看。分为三个维度：管理者在公司内有同行，即其他管理者；管理者在公司外也有同行，即同行业其他公司管理者；管理者在行业外也有同行，即其他行业管理者。学员可以从本公司其他管理者身上学到成功与失败的经验。向同行看：本公司、其他公司、其他行业管理者122 同时，我大力主张培训管理者在公司内建立案例系统，因为案例来自不同业务管理者自身的经验总结，如果我们的每个案例都能直击一个业务问题，那么当我们有了一定量的案例时，就可以把案例匹配到业务价值链的全过程，让大家可以随时查阅、学习业务管理经验。对于管理者学员来说，学

41、习其他管理者的案例，也是一种相互学习，同时由于案例系统的可移动性，可以将案例上线，进行社群推送，如之前我在碧桂园的时候，我们就建立了“案例60秒”，每天60秒介绍、推送案例到管理者学员微信群。学习案例的目的，就是学习经验，避免犯错，这对组织管理具有极大的意义。向同行看：本公司、其他公司、其他行业管理者123 请外部讲师，不在于“量”，而在于“适度”，内外结合是最好的。此外，既然要请一些外部讲师来讲课，那么他必须是有一定高度的，应该对行业、专业有相当强的认识，才能给管理者上课，如果对问题的看法还不如内部管理人员有深度，那么显而易见无法引起管理者的共鸣，当然也就无法启发大家的思考；这个“高度”的形

42、成，既在于他的理论研究深度，他能够看到大家看不到的地方，也在于他曾经的工作经历，他不能只是照抄某个专家，或东拼西凑出一堆理论，即不能讲自己完全没做过的事情。向专家看：外部专家、讲师124 第五个看，向自己看。作为利润单元的负责人，定期为自己的工作做一次复盘，总结成败得失，是很有必要的。在我工作过的一家企业，每个月都会做一次项目经验复盘，并且每个月的高管大会上，都会让业绩排名靠前的管理者分享经验，排名靠后的管理者汇报教训和整改思路，这是一种很好的组织复盘的方法。向自己看：自身125 重点工作复盘整理表（样例）126 目录 CONTENTS第一章第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路人

43、才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑天坑”第四章第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈第五章第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章第八章

44、 多维度：管理者成长的多维度：管理者成长的“五个看五个看”第九章第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地师带徒：企业师徒制的建设与效果落地第十章第十章 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章第十一章 学习经验学习经验+避免犯错：智慧型组织案例建设避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章第十二章 战训结合：三位一体式行动学习系统创新战训结合：三位一体式行动学习系统创新第十三章第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章第十四章 未来已来：面向未来人才培养的

45、思考未来已来：面向未来人才培养的思考127 师带徒行为对企业的价值有三方面：1.保持一致性和标准化；2.最有效的培训方法之一；3.较低的培训成本。专业岗位师傅128 岗位指导六步法129 公司师傅培训指导手册130 某物业公司秩序维护岗师傅手册（样例）131 导师制生态圈中各个角色的职责132 导师资格与工作要求133 导师技能提升134 反馈评估（学员、导师双向评估）135 导师正反激励方式（建议）136 某企业新员工入职培训整体安排137 企业实践：带岗人关键指导期思路138 企业实践：带岗人指引手册框架139 企业实践：带岗人指引手册框架140 企业实践：带岗人指引手册框架141 新员工

46、导师制的作用142 新员工导师的选聘方式143 建议考核与奖惩方式144 角度A应届毕业生对带岗人综合评价表145 角度A应届毕业生对带岗人综合评价表146 角度B带岗人对应届生的综合评价表147 角度B带岗人对应届生的综合评价表148 角度B带岗人对应届生的综合评价表149 某企业的后备干部导师机制150 后备干部学员、导师双向评估表151 目录 CONTENTS第一章第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路第二章第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法人才引爆点：关键岗位打造五步法第三章第三章 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的谁是真的

47、用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑天坑”第四章第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈第五章第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册第六章第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果第七章第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素第八章第八章 多维度：管理者成长的多维度：管理者成长的“五个看五个看”第九章第九章 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地师带徒：企业师徒制的建设与效果落地第十章第十章 系统化、职涯化、三件

48、套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章第十一章 学习经验学习经验+避免犯错：智慧型组织案例建设避免犯错：智慧型组织案例建设第十二章第十二章 战训结合：三位一体式行动学习系统创新战训结合：三位一体式行动学习系统创新第十三章第十三章 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章第十四章 未来已来：面向未来人才培养的思考未来已来：面向未来人才培养的思考152 纵横结合：专业岗位人才培养的五项要素153 客户经理序列学习地图154 公司全岗位学习地图框架155 Y公司基于职业生涯发展的学习

49、地图框架156 HR岗位族基于学习地图的课程体系（示例）157 F计划：员工全生命周期学习管理158 单岗位序列学习地图建设思路159（1）区域快速扩张，新员工在不同岗位，培训不知道怎样开展。（2）区域刚成立，架构不完善，培训难以开展。（3）区域讲师少，培训课件资源少。（4）区域团队裂变快，各专业序列如何短期快速成长？（5）业务线人员太忙，安排集中培训参与难度大。（6）上岗培训不能靠短期集中培训解决问题。（7）除了老员工经验传帮带，还有哪些靠谱的办法？（8）区域内项目跨度大，集中培训成本高，难度大。八大困惑160 一份岗位学习地图，通常包含“三件套”161 学习地图应用的“六个凡是”162 第

50、一个“凡是”，凡岗位必有学习内容。打造学习地图的目的，就是为了达到“一岗一学”，让所有专业岗位在职业发展的任何阶段、任何地点都能有相关的学习内容，这也就是学习的3A原则（Anybody、Anytime、Anywhere）。第二个“凡是”，凡区域必有基础培训体系。需要在原学习地图的基础上进行梳理，建立适用于本区域的学习地图，完善课程包，作为区域的基础培训体系，同时有针对性地帮扶、输送课程及讲师资源。第三个“凡是”，凡课程学习必有专业考试。第四个“凡是”，凡关键岗必有认证。此项工作需要联合业务单元，首先确认关键业务岗位，然后通过现有的课程包，结合专业考试、专业岗位职责要求，完成岗位认证的试题。第五