华彩咨询-新3P人力资源管理企业建立HRM系统的实用工具和方法.ppt

《华彩咨询-新3P人力资源管理企业建立HRM系统的实用工具和方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华彩咨询-新3P人力资源管理企业建立HRM系统的实用工具和方法.ppt（70页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、新新新新3P3P人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理-企业建立企业建立企业建立企业建立HRMHRMHRMHRM系统的实用工具和方法系统的实用工具和方法系统的实用工具和方法系统的实用工具和方法 关于华彩关于华彩 由华彩咨询、华彩创投、联合安达三大机构构成由华彩咨询、华彩创投、联合安达三大机构构成由华彩咨询、华彩创投、联合安达三大机构构成由华彩咨询、华彩创投、联合安达三大机构构成 华彩华彩华彩华彩 组织智商与整体绩效管理专家组织智商与整体绩效管理专家组织智商与整体绩效管理专家组织智商与整体绩效管理专家 国内最大的提供整合化咨询服务的咨询公司之一国内最大的提供整合化咨询服务的咨询公司之一

2、国内最大的提供整合化咨询服务的咨询公司之一国内最大的提供整合化咨询服务的咨询公司之一 整合化服务，是围绕客户发展战略的关键成功因素及主要改进点，整合化服务，是围绕客户发展战略的关键成功因素及主要改进点，整合化服务，是围绕客户发展战略的关键成功因素及主要改进点，整合化服务，是围绕客户发展战略的关键成功因素及主要改进点，通过有效的项目管理，整合战略咨询、策略咨询、管理咨询、市通过有效的项目管理，整合战略咨询、策略咨询、管理咨询、市通过有效的项目管理，整合战略咨询、策略咨询、管理咨询、市通过有效的项目管理，整合战略咨询、策略咨询、管理咨询、市场研究及培训服务，帮助客户实现核心战略目标及持续提升核心场

3、研究及培训服务，帮助客户实现核心战略目标及持续提升核心场研究及培训服务，帮助客户实现核心战略目标及持续提升核心场研究及培训服务，帮助客户实现核心战略目标及持续提升核心竞争力。竞争力。竞争力。竞争力。近十年来为国内大型国企、上市公司和民营企业服务的成功经验近十年来为国内大型国企、上市公司和民营企业服务的成功经验近十年来为国内大型国企、上市公司和民营企业服务的成功经验近十年来为国内大型国企、上市公司和民营企业服务的成功经验证明，整合咨询服务适合中国企业的管理实践，并为企业创造更证明，整合咨询服务适合中国企业的管理实践，并为企业创造更证明，整合咨询服务适合中国企业的管理实践，并为企业创造更证明，整合

4、咨询服务适合中国企业的管理实践，并为企业创造更大的价值大的价值大的价值大的价值 中国十佳管理顾问公司。中国十佳管理顾问公司。中国十佳管理顾问公司。中国十佳管理顾问公司。课程纲要一、职位分析评估一、职位分析评估一、职位分析评估一、职位分析评估职位分析的目用途和方法职位说明书管理案例分享 职位说明书的撰写职位评估实案操练二、绩效管理二、绩效管理二、绩效管理二、绩效管理企业绩效管理弊端诊断平衡记分法的理念和实践最新绩效伙伴的管理方法绩效管理咨询案例分享三、薪酬设计三、薪酬设计三、薪酬设计三、薪酬设计现代薪酬制度的基本特性 最新薪酬市场调查分享如何根据职位评估结果来设计薪资等级优秀企业福利政策介绍优化

5、母子公司优化母子公司管控模式管控模式 聚焦聚焦,集中突破集中突破 强化集团的指挥与强化集团的指挥与协调功能协调功能充分发挥子公司的充分发挥子公司的积极性与灵活性积极性与灵活性解决公司发展与资源、能力之间的冲突解决公司发展与资源、能力之间的冲突突破母子公司纵向联接关系的约束瓶颈突破母子公司纵向联接关系的约束瓶颈建立与企业快速发展相匹配的管理机制建立与企业快速发展相匹配的管理机制提高界面管理过程的有效性和效率问题提高界面管理过程的有效性和效率问题解决人力资源与公司发展的适配性问题解决人力资源与公司发展的适配性问题核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律

6、审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理运营型管理运营型管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能集集团团总总部部功功能能+总部组织机构的管理集团董事会集团董事会总裁总裁行政管理中心项目管理中心财务管理中心专业委员会营销管理中心审计监察部上海市项目公司浙江省项目公司江西省项目公司江苏省项目公司投资

7、决策委员会人力资源部使命与职责人力资源部使命与职责部门使命部门职责 招聘与人事管理1将*公司建设成为一个学习型的组织，为所有员工提供一个充分发挥才能的舞台，同时培养和造就一支高效的团队。人力资源规划和人力资源政策、制度的制定和实施；根据公司发展战略和人力资源规划，编制年度、季度、月度员工招聘计划；员工的招聘、甄选和录用管理；人才队伍和员工队伍的建设；劳动关系管理；人事档案管理；合同管理；组织结构和定岗定编的调整和管理；劳动生产率管理；员工异动管理；员工证件的制作与管理；员工奖惩管理；人才信息库管理。人力资源部使命与职责人力资源部使命与职责人力资源部（续）绩效与薪酬2薪酬总额的预算与控制；薪酬制

8、度、标准的制定与实施；社会保险管理；福利计划的制定与实施；绩效分析与改进；部门与员工绩效考核体系策划与绩效评价；薪资计算；员工绩效与薪酬申诉的处理；考勤管理。员工培训3建立和完善培训制度；培训规划及实施；培训需求识别；培训效果评估；编制培训总结，提交总结报告，促使培训结果的有效运用；内部培训讲师队伍的建设；培训费用的预算与管理；建立并管理培训资料库；培训器材管理。人力资源部使命与职责人力资源部使命与职责人力资源部（续）企业文化4根据公司经营战略，编制企业文化建设规划；组织实施，并对实施效果进行评估；公司企业文化核心理念的提炼、确定、宣贯；员工手册的制作、完善和监督执行；根据文化理念统一公司制度

9、体系、行为规范及外部形象。根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职位的责任、任务、权力以及在组织中与其他职位关系的过程。职位设计职位设计增强组织功能，提高组织效率目标目标发展专业化要素要素效果因素a.专业化程度高，技术简单效果效果 b.掌握技能快因素因素c.聘请到足够数量的人容易d.无自由权行为行为e.单调、乏味、疲劳因素因素f.无成就感、满意感g.无意义、难反馈企业目标企业目标员工目标员工目标满足精神与物质方面的需要 目标目标工作丰富化要素要素行为因素a.低，复杂效果效果 b.慢因素因素c.难d.有决策权力，自由行为行为e.技巧和能力多样性、丰富因素因素f.有g.有意义，易预测工作效果职位层级

10、关系图职位层级关系图职务分析职务分析人力资源管理最基本的工具人力资源管理最基本的工具人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评价报酬和福利安全与健康员工劳动关系人力资源研究均等就业任务责任职务工作分析工作说明工作规范知识能技能力职位分析评估员工完成什么样的体力或脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？职务分析需要解决的重要问题职务分析需要解决的重要问题1、工作活动2、关于工人的活动3、与工作相关的有形和无形内容4、工作业绩5、工作环境6、工作对个人的要求7、所采用的机器、工具、设备和辅助工作职务分析中所需资料职务分析中所需

11、资料问卷调查法观察法面谈法员工记录法典型事件法职务分析方法职务分析方法内容内容：工作特点分析员工特点分析方法方法：列举需加以收集分析的信息类别工作特点组成工作特点组成：员工的职能工作的种类材料、产品、知识范畴三大类功能性职务分析方法功能性职务分析方法职务说明是职务分析书面记录之一，是一种说明工作性质的文件，包括了工作的定义与说明，即每项工作的性质、责任、工作关系、工作条件等内容。职务说明职务说明应履行的主要职责在各项职责上所耗费时间的比例应达到的业绩标准工作条件和可能产生的危险完成工作的人员数和接受其汇报的人数工作中使用的机器和设备职务说明经常使用的术语职务说明经常使用的术语职称：工作分析员工

12、作编号：人事8888工作地点：总公司人事部编写者：AAA直属上司职称：人事部经理日期：2005年6月23日工作目的：利用面谈、问卷、观察或其他方法、搜集、整理和发表有关工作分析的资料，为其他人事工作者提供所需资料。工作职务：（1）设计工作分析时间表和问卷；（2）收集工作资料；（3）与有关员工、同事和上级联络；（4）书写工作说明书和工作规范；（5）为人事部经理报告一切危害员工安全的工作事项；（6）从最少两个来源检试资料的准确性；（7）处理任何上司的指派工作。工作情况：原则上在办公室进行收集资料和其他工作。标准工作时间由上午八时到下午五时，一星期工作五天（一至五），超时工作和出差必需事前得到直属上

13、司批准，而且原则上两项均不得超于每周三小时。工作说明书工作说明书职务规范是职务分析的另一项成果，针对“什么样的人适合此工作”而写，主要包括工作所需的个人特性，如教育背景、工作经验等。职务规范职务规范职称：工作分析员工作编号：人事8888工作地点：总公司人事部编写者：AAA直属上司职称：人事部经理日期：2005年6月23日技能要素：学历：大学学位或同等资格经验：不得少于一年的工作分析训练、或招聘经验、或其他人事管理经验。沟通：以简洁流利的书面和口述形式传达有关工作分析的数据。能力要求：体能：一般文职人员所需的要求智能：（1）观察工作时需要广泛的视觉注意力；（2）自发性和独创性的要求很高；（3）对

14、于收集工作资料的方法和选择研究对象需要作出恰当判断；（4）涉及策略性决定的机会不多；（5）需要分析和综合大量工作数据，为编写工作说明书、工作规范和制定标准作准备。职务规范职务规范职务概况职务说明书工作范围职务说明责任范围仪器、工具、设备任职条件职务说明与职务规范的编写职务说明与职务规范的编写软件企业如何进行高效营运？软件企业如何进行高效营运？1000人以上的大型企业数量只占全行业0.8%，而50人以下的企业竟占到全行业的65.9%，软件销售收入只占全行业的10.4%。这种格局也是导致软件利润下滑，大多数中小软件企业滞留在低水平竞争层面的主要原因之一。中国软件业的几大内伤中国软件业的几大内伤第一

15、、国际影响力小，产业规模小，中国的软件销售额占全球软件第一、国际影响力小，产业规模小，中国的软件销售额占全球软件市场的比重不到市场的比重不到2%2%；第二、国内市场占有率也仅为三分之一；第二、国内市场占有率也仅为三分之一；第三、企业规模普遍偏小、技术创新能力弱；第三、企业规模普遍偏小、技术创新能力弱；第四、在基础性、大型应用软件技术领域产品开发能力弱，银行、第四、在基础性、大型应用软件技术领域产品开发能力弱，银行、证券、民航、冶金等行业的大型应用软件几乎都为国外证券、民航、冶金等行业的大型应用软件几乎都为国外软件所软件所垄垄断；断；第五、人才队伍有待进一步壮大，人才结构有待进一步优化；第五、人

16、才队伍有待进一步壮大，人才结构有待进一步优化；第六、科研与产业脱节、产业与应用脱节等问题仍未得到很好解决。第六、科研与产业脱节、产业与应用脱节等问题仍未得到很好解决。扩张与管理曲线扩张与管理曲线0发展期望曲线发展期望曲线管理能力曲线管理能力曲线实际发展曲线实际发展曲线企业步入新的发展阶段，过去的成功经验将不再适用企业步入新的发展阶段，过去的成功经验将不再适用企业步入新的发展阶段，过去的成功经验将不再适用企业步入新的发展阶段，过去的成功经验将不再适用过去的成功过去的成功经验经验高度集权高度集权中层有职无权中层有职无权没有责任体系没有责任体系得不到锻炼得不到锻炼没有积极性没有积极性无法绩效管理无法

17、绩效管理老板必须超强老板必须超强超过管理幅度限制超过管理幅度限制人治代替机制人治代替机制领导力下降领导力下降灰色企业文化灰色企业文化薪酬激励不公薪酬激励不公愈加愈加不敢不敢授权授权职业发展受阻职业发展受阻人才流失人才流失脱节脱节无法建立目标管理体系无法建立目标管理体系执行力下降执行力下降形成管理瓶颈形成管理瓶颈制约公司战略发展制约公司战略发展无形的手在迅速的洗谁无形的手在迅速的洗谁企业规模与融资渠道的变化企业规模与融资渠道的变化营业状况与盈利能力的变化营业状况与盈利能力的变化产品层次与盈利模式的变化产品层次与盈利模式的变化企业综合竞争力的变化企业综合竞争力的变化企业国内市场拓展与国际化水平的变

18、化企业国内市场拓展与国际化水平的变化重新认识软件业，认识软件业重新认识软件业，认识软件业软件产业有着与传统产业非常不同的要素结构、组织形式、激励软件产业有着与传统产业非常不同的要素结构、组织形式、激励机制以及最终的产业形态机制以及最终的产业形态软件产业的崛起是技术创新和组织、管理市场创新等各方面因素软件产业的崛起是技术创新和组织、管理市场创新等各方面因素综合的结果。综合的结果。另一只眼看软件企业的营运特征另一只眼看软件企业的营运特征第一个特征主要是软件研发成本特别高第一个特征主要是软件研发成本特别高，但是它的可变成本是递减的，而我们传统产业它是递增的，它的规模经济是无限的，第二个特征是市场需求

19、个性化程度较高第二个特征是市场需求个性化程度较高，产品的定位与创新的要求就比较高。只有那些最基础的产品，像系统软件，数据库软件等等才能进入规模化生产，而我们很难进入那个阶段。第三个特征是软件行业存在渠道陷井第三个特征是软件行业存在渠道陷井，一个小软件企业要长大，假如没有市场，就没有机会。所以说这是一个陷井，要么你掉下去，要么你上去。第四个特征是报酬递增和自然垄断特征，第四个特征是报酬递增和自然垄断特征，使行业利润曲线永远是上仰的，它不下降。另一只眼看软件企业的营运特征另一只眼看软件企业的营运特征第五个特征是整个软件企业人力资源是一切，必须第五个特征是整个软件企业人力资源是一切，必须以激励为主，

20、监督为辅，职工持股等等以塑造一体感为核心的激励模式，是软件企业的核心。第六个特征是固定成本比较高第六个特征是固定成本比较高，融资并购成为这个企业成长的一个关键，我们说融资实际上也只能实现规模经济和范围经济的问题，但是并购除了能够实现范围经济以外，还能实现速度经济。另一只眼看软件企业的营运特征另一只眼看软件企业的营运特征 第七个特征是软件的生产营销的倒置关系第七个特征是软件的生产营销的倒置关系。软件企业的营销能力是这个企业的成长的一个核心，重中之重。第八个特征是应用案例则成为传递产品信息的一个主要的载体第八个特征是应用案例则成为传递产品信息的一个主要的载体，所以你的产品不是你那张光盘，企业的整个

21、应用过程，到他成功整个过程，才构成了一个产品。另一只眼看软件企业的营运特征另一只眼看软件企业的营运特征重新规划我们的管理系统重新规划我们的管理系统如何着手？如何着手？改哪里，不改哪里？改哪里，不改哪里？如何走出前景美好，近景糟糕的陷阱如何走出前景美好，近景糟糕的陷阱？软件企业的关键成功因素？软件企业的关键成功因素？成功企业的必备条件？成功企业的必备条件？软件企业的关键成功因素软件企业的关键成功因素环境的适应与利用能力；环境的适应与利用能力；生产要素的聚集与配置能力；生产要素的聚集与配置能力；渠道的扩展与整合能力；渠道的扩展与整合能力；产品的定位与创新能力；产品的定位与创新能力；服务的分解与整合

22、能力；服务的分解与整合能力；品牌的创立与增值能力。品牌的创立与增值能力。要素一要素一环境的适应与利用能力环境的适应与利用能力环境的波动从客观上会影响一个企业的成长。然而一个成长性良环境的波动从客观上会影响一个企业的成长。然而一个成长性良好的企业，必定是善于适应和利用环境的。对于中国软件企业来好的企业，必定是善于适应和利用环境的。对于中国软件企业来说，就是要采取措施，积极面对全球说，就是要采取措施，积极面对全球ITIT行业衰退行业衰退国外软件厂商竞争和盗版软件冲击等多种外部因素所带来的挑战，国外软件厂商竞争和盗版软件冲击等多种外部因素所带来的挑战，及时挖掘和把握行业信息化发展、市场需求特点转化等

23、多方面变及时挖掘和把握行业信息化发展、市场需求特点转化等多方面变化所蕴藏的机遇。化所蕴藏的机遇。要素二要素二要素的聚集与配置能力要素的聚集与配置能力一方面，生产要素不足是中国软件企业面临的长期问题。具体体一方面，生产要素不足是中国软件企业面临的长期问题。具体体现在：自有资金不足，融资渠道不畅；核心技术匮乏，创新能力现在：自有资金不足，融资渠道不畅；核心技术匮乏，创新能力不足；人才供给有限，综合素质欠缺。尽管如此，部分软件企业不足；人才供给有限，综合素质欠缺。尽管如此，部分软件企业仍然通过努力，拓宽了融资渠道，开发了创新技术，吸引了大量仍然通过努力，拓宽了融资渠道，开发了创新技术，吸引了大量优秀

24、人才，最终取得了良好的成长性。优秀人才，最终取得了良好的成长性。另一方面，生产要素配置不当是中国软件企业急需解决的热点问另一方面，生产要素配置不当是中国软件企业急需解决的热点问题。要素配置能力大致包括：资金使用的比例配置能力、成功并题。要素配置能力大致包括：资金使用的比例配置能力、成功并购重组的能力以及研发、管理、市场相关人才的比例配置能力。购重组的能力以及研发、管理、市场相关人才的比例配置能力。值得一提的是，提升中国软件企业的技术水平是一个长期战略问值得一提的是，提升中国软件企业的技术水平是一个长期战略问题，在策略方法上一般应该遵守循序渐进的原则。寻求在一定条题，在策略方法上一般应该遵守循序

25、渐进的原则。寻求在一定条件下的件下的“跳跃式跳跃式”发展也是可行的，但必须讲究方法和策略发展也是可行的，但必须讲究方法和策略。要素三要素三渠道的扩展与融合能力渠道的扩展与融合能力软件产品价值链的特点在于其生产营销的倒置关系，或者说软件软件产品价值链的特点在于其生产营销的倒置关系，或者说软件产品的价值在于其软件企业依赖其对产品的所有权，通过复制来产品的价值在于其软件企业依赖其对产品的所有权，通过复制来销售产品的使用权，即营销在前，使用在后。这一特征决定了软销售产品的使用权，即营销在前，使用在后。这一特征决定了软件企业要想实现其产品的价值首先必须做到的是把件企业要想实现其产品的价值首先必须做到的是

26、把“使用权使用权”销销售出去。因此，渠道的重要性也就不言而喻了。售出去。因此，渠道的重要性也就不言而喻了。渠道对于软件企业的渠道对于软件企业的“起飞起飞”起着至关重要的作用。软件产品的起着至关重要的作用。软件产品的复制成本是极低的。因此，软件生产的规模收益效应是十分明显复制成本是极低的。因此，软件生产的规模收益效应是十分明显的。赛迪顾问通过一系列计量经济学方法处理之后，结果显示销的。赛迪顾问通过一系列计量经济学方法处理之后，结果显示销售额首先随着渠道的增强而平缓增加，当渠道成长能力增至某点售额首先随着渠道的增强而平缓增加，当渠道成长能力增至某点后，销售额便开始随着渠道成长能力的增强而急剧上升。

27、后，销售额便开始随着渠道成长能力的增强而急剧上升。要素四要素四产品的定位与创新能力产品的定位与创新能力产品定位就是要寻找企业优势与市场需求之间的交集。这就要求产品定位就是要寻找企业优势与市场需求之间的交集。这就要求产品必须能整合潜在需求、把握个性需求、挖掘引致需求。产品必须能整合潜在需求、把握个性需求、挖掘引致需求。对于中国软件企业来说，由于资金规模、技术实力等多方面的限对于中国软件企业来说，由于资金规模、技术实力等多方面的限制，不可能在所有产品上都具备创新能力。因此，创新能力应该制，不可能在所有产品上都具备创新能力。因此，创新能力应该集中体现在其核心产品上，并沿着核心产品延展其多产品竞争力。

28、集中体现在其核心产品上，并沿着核心产品延展其多产品竞争力。这样做，可以有效控制虚增成本，降低企业的运营风险。这样做，可以有效控制虚增成本，降低企业的运营风险。要素五服务的分解与整合能力服务的分解与整合能力分解服务的能力包括服务的商品化与个性化能力。而整合服务的分解服务的能力包括服务的商品化与个性化能力。而整合服务的能力包括服务的品牌化与标准化能力。软件企业从分解服务到整能力包括服务的品牌化与标准化能力。软件企业从分解服务到整合服务，并非一个简单的循环，而是一个螺旋上升的过程。分解合服务，并非一个简单的循环，而是一个螺旋上升的过程。分解服务为软件企业提供了新的盈利渠道，而整合服务则将这条盈利服务

29、为软件企业提供了新的盈利渠道，而整合服务则将这条盈利渠道从渠道从“小渠小渠”变为变为“大道大道”。要素六要素六品牌的创立与增值能力品牌的创立与增值能力如果说品牌创立的过程是从产品品牌到企业品牌的过程，那么品如果说品牌创立的过程是从产品品牌到企业品牌的过程，那么品牌增值的过程就是从企业品牌到产品品牌的过程。有些大型软件牌增值的过程就是从企业品牌到产品品牌的过程。有些大型软件企业虽然在业界有很大的影响力，但如果根据现有数据推断其缺企业虽然在业界有很大的影响力，但如果根据现有数据推断其缺乏品牌增值能力的话，他们品牌方面的成长性或许还不如一些中乏品牌增值能力的话，他们品牌方面的成长性或许还不如一些中小

30、型软件企业。小型软件企业。我们应该干些什么？我们应该干些什么？看清未来看清未来规划策略规划策略看清未来看清未来“分化分化”将是未来中国软件企业变化的主要特征，即软件企业将是未来中国软件企业变化的主要特征，即软件企业成长性受到关键因素的影响而呈现出成长性受到关键因素的影响而呈现出“分化分化”的趋势的趋势规模分化规模分化行业分化行业分化地域分化地域分化产品分化产品分化看清未来看清未来由于软件产业自然垄断的特征，软件企业在成长性上将不具有中由于软件产业自然垄断的特征，软件企业在成长性上将不具有中间态。现已具备一定规模、品牌优势的软件企业，将在今后信息间态。现已具备一定规模、品牌优势的软件企业，将在今

31、后信息化的浪潮中保持较高的成长性；化的浪潮中保持较高的成长性；同时，一大批紧紧抓住市场热点，或拥有某项关键技术、关键优同时，一大批紧紧抓住市场热点，或拥有某项关键技术、关键优势的新兴小型软件提供商也将具有高速增长的能力势的新兴小型软件提供商也将具有高速增长的能力而处于两者之间的大量中型软件企业，则在相当长一段时间内处而处于两者之间的大量中型软件企业，则在相当长一段时间内处于于“渠道陷阱渠道陷阱”的状态而面临较大的挑战。的状态而面临较大的挑战。加之由于不具有前者的规模与品牌优势，也不具备后者所有的灵加之由于不具有前者的规模与品牌优势，也不具备后者所有的灵活性与低成本优势，中型企业将日益分化，少数

32、将高成长，多数活性与低成本优势，中型企业将日益分化，少数将高成长，多数要么淘汰，要么被并购。要么淘汰，要么被并购。规模分化规模分化看清未来看清未来中国软件企业由于所选择或专注的行业不同，将呈现不同的成中国软件企业由于所选择或专注的行业不同，将呈现不同的成长性趋势。软件企业可以通过准确把握存在巨大市场机会的行长性趋势。软件企业可以通过准确把握存在巨大市场机会的行业领域而获得高成长，相反，错误的进入或固守低市场机会行业领域而获得高成长，相反，错误的进入或固守低市场机会行业的企业将难以获得高增长的动力。就目前中国信息化建设的业的企业将难以获得高增长的动力。就目前中国信息化建设的趋势来看，以下行业或领

33、域值得软件企业关注：趋势来看，以下行业或领域值得软件企业关注：企业管理软件企业管理软件电子政务软件电子政务软件基于基于LINUXLINUX的自主操作系统和其他基础软件的自主操作系统和其他基础软件成长性行业的信息化应用软件成长性行业的信息化应用软件网络安全软件网络安全软件中间件软件中间件软件信息电器和数字终端的嵌入式软件信息电器和数字终端的嵌入式软件网络应用软件和通信软件网络应用软件和通信软件行业分化行业分化看清未来看清未来未来软件企业的成长性将呈现地域分化的趋势。在那未来软件企业的成长性将呈现地域分化的趋势。在那些信息化进程迅速，资金、人才、市场等资源禀赋丰些信息化进程迅速，资金、人才、市场等

34、资源禀赋丰富，政府扶持力度强的地区，软件企业将更容易提升富，政府扶持力度强的地区，软件企业将更容易提升成长性并逐步发展壮大；成长性并逐步发展壮大；在软件产业发展基础薄弱，资源要素缺乏的地区，软在软件产业发展基础薄弱，资源要素缺乏的地区，软件企业成长性整体上将受到较大的制约而与前者拉开件企业成长性整体上将受到较大的制约而与前者拉开差距。这也同时意味着未来中国软件产业的地区集聚差距。这也同时意味着未来中国软件产业的地区集聚性将大大加强，将形成几个聚集了大量高成长性软件性将大大加强，将形成几个聚集了大量高成长性软件企业的产业增长极。企业的产业增长极。地域分化地域分化看清未来看清未来软件产业向两极进行

35、分化软件产业向两极进行分化一极是独具特色、满足某一细分市场的专业化产品，他们定位一极是独具特色、满足某一细分市场的专业化产品，他们定位准确，市场需求的规模化程度较高，因此利润率较高，企业的准确，市场需求的规模化程度较高，因此利润率较高，企业的成长性也较强。这一极主要以中小企业为主。成长性也较强。这一极主要以中小企业为主。另一极是面向企业复杂应用的方案级产品，这类产品以套餐的另一极是面向企业复杂应用的方案级产品，这类产品以套餐的方式提供给企业，具有系统性能高、稳定性强、综合成本低的方式提供给企业，具有系统性能高、稳定性强、综合成本低的特点，特别是企业信息化过程中存在特点，特别是企业信息化过程中存

36、在“消费黑洞消费黑洞”的特征，这的特征，这类产品能够降低交易成本，也就更具竞争力。这一极主要以大类产品能够降低交易成本，也就更具竞争力。这一极主要以大企业为主。企业为主。产品分化产品分化规划策略规划策略差异性的生产策略：资本制胜策略和技术人才制胜策略；发展领差异性的生产策略：资本制胜策略和技术人才制胜策略；发展领先技术策略与发展适用性技术策略先技术策略与发展适用性技术策略差异性的市场策略：市场融合策略和市场锁定策略差异性的市场策略：市场融合策略和市场锁定策略差异性的渠道策略：渠道差异性的渠道策略：渠道“起飞起飞”策略和策略和“借鸡生蛋借鸡生蛋”策略；顶策略；顶层层“圈地圈地”策略和中下层策略和

37、中下层“占地占地”策略策略规划策略规划策略差异性的融资策略：多功能融资策略与单功能融资策略；助用户差异性的融资策略：多功能融资策略与单功能融资策略；助用户融资策略与向用户融资策略融资策略与向用户融资策略差异性的产品策略：领先制导策略与尾随盯住策略；多元化策略差异性的产品策略：领先制导策略与尾随盯住策略；多元化策略与专业性策略；与专业性策略；“套餐套餐”策略与策略与“蛇吞象蛇吞象”策略策略差异性的服务策略：差异性的服务策略：“利润型利润型”服务策略与服务策略与“成本型成本型”服务策略；服务策略；标准化服务策略与特色性服务策略标准化服务策略与特色性服务策略如何在业务发展的同时吸引、留住、发展人？如

38、何在业务发展的同时吸引、留住、发展人？高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征研成果、大量投入研究与开发力量等特征高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。力投入的。其实，不论是公司管理、研究发展，或企业的任何方面，活力的其实，不论是公司管理、研究发展，或企业的任何方面，活力的来源是人。如果员工本身未被充分激励去挑战组织的目标，当然来源是人。如果员工本身未被充分激励去挑战组织的目标，当然不会成就组织的成长、生

39、产力的提升和产业科技的发展。不会成就组织的成长、生产力的提升和产业科技的发展。人力资源对企业越来越重要了，特别是高科技企业，人力资源的人力资源对企业越来越重要了，特别是高科技企业，人力资源的创造力就是企业利润的源泉。创造力就是企业利润的源泉。人之贵！人之贵！人之贵！人之贵！人之难！人之难！然而，中小公司的资金短缺、没有名气、人才缺乏等资源的有限然而，中小公司的资金短缺、没有名气、人才缺乏等资源的有限性使得其在求生存与发展时，不得不认真考虑怎样充分利用有限性使得其在求生存与发展时，不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势的资源，发挥管理的优势必须充分调动人力资源的主观能动性与创造力，

40、把人力资源转化必须充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来起来。人性恒常人性恒常高科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实高科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动比较剧烈等特点外，现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动比较剧烈等特点外，在制定其人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和在制定其人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和一般方法。一般方法。人力资源规划（人力资源规划（1

41、1）企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。但许多中小型高科技企业根本就没有明确的战略目标，做一单是一单，就更谈不上人力资源规划了，这也是许多中小企业短命的原因之一。人力资源规划（人力资源规划（2 2）这些企业大多有这样的经历：今天我要开发一个新产品，需要用新的工这些企业大多有这样的经历：今天我要开发一个新产品，需要用新的工具或方法，公司里暂时没有人掌握这样的工具，怎么办？招聘一个吧，具或方法，公司里暂时没有人掌握这样的工具，怎么办？招聘一个吧，最理想的结果是这个人来就能上手，就能干活，一段时间开发

42、工作完成最理想的结果是这个人来就能上手，就能干活，一段时间开发工作完成了，人力资源闲置了，不仅是对公司资源的一种浪费，也是对员工本人了，人力资源闲置了，不仅是对公司资源的一种浪费，也是对员工本人职业生涯的不负责任；遇到对应聘者判断失误时，情况就会更糟糕，延职业生涯的不负责任；遇到对应聘者判断失误时，情况就会更糟糕，延误公司产品开发时机，造成的损失可能是不可预计的。误公司产品开发时机，造成的损失可能是不可预计的。所以这种没有计划的临时抱佛脚的情况是要不得的，特别是中小型企业，所以这种没有计划的临时抱佛脚的情况是要不得的，特别是中小型企业，由于资源的有限性，这种延误和资源浪费可能是致命性的。所以，

43、中小由于资源的有限性，这种延误和资源浪费可能是致命性的。所以，中小型高科技企业有必要进行人力资源规划。型高科技企业有必要进行人力资源规划。人力资源规划（人力资源规划（3 3）中小高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长中小高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个愿景、一个战略目标，即明确公司将要做久生存的打算，就应有一个愿景、一个战略目标，即明确公司将要做什么，怎么做的问题，即使是短期的，比如一年的目标，也是非常有什么，怎么做的问题，即使是短期的，比如一年的目标，也是非常有必要的。必要的。在明确了企业愿景、目标后，根据企业自身的情况设计组

44、织架构与业在明确了企业愿景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。务流程。由于中小高科技企业的资源有限性，在组织架构设计上建议柔性一些，由于中小高科技企业的资源有限性，在组织架构设计上建议柔性一些，柔性意味着灵活性柔性意味着灵活性灵活可以一人多岗，一人多岗，不仅能发挥人力资源的最大效用，而灵活可以一人多岗，一人多岗，不仅能发挥人力资源的最大效用，而且能使员工接触到不同的工作机会，提高员工的就业技能。且能使员工接触到不同的工作机会，提高员工的就业技能。矩阵式结构、项目小组矩阵式结构、项目小组是中小型高科技企业较理想的组织架构。是中小型高科技企业较理想的组织架构。人力资源规划（人力资源

45、规划（4 4）再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。源管理的基础性工作。然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。他们与公司合作等问题。中小型软件企业一定要树立大人力资源观的概念，即企业的人力中小型软件企业一定要树立大人力资源观的概念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力

46、资资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划人力资源规划（人力资源规划（5 5）松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。源。松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。尤其是中小型的高科技企业，是否拥有丰富的松散型人力资源在尤其是中小型的高科技企业，是否拥有丰富的松散型人力资源在某种程度上决定着公司的发展速度与生存与否某种程度上决定着公司的发展速度与生存与否对于松散层

47、的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈；重要的松散层人力资源要经常性的保的走访或邀请至公司座谈；重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。源的重要来源。人

48、力资源规划（人力资源规划（6 6）核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员力资源是技术人员、骨干销售人员他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一但弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的一但弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。如

49、打造良好的工作氛围、设计合适的职业生涯规划、制定具有公如打造良好的工作氛围、设计合适的职业生涯规划、制定具有公平性与竞争性的报酬与激励方案、经常性的与其交心交底的沟通平性与竞争性的报酬与激励方案、经常性的与其交心交底的沟通等等并要充分考虑到企业的发展与这些员工的发展是相辅相成、共同并要充分考虑到企业的发展与这些员工的发展是相辅相成、共同发展的关系，是互动的关系。没有这些员工，企业就没有核心竞发展的关系，是互动的关系。没有这些员工，企业就没有核心竞争力，企业就缺乏驱动因子，只有具有这样的理念，才能吸引、争力，企业就缺乏驱动因子，只有具有这样的理念，才能吸引、团结一批核心人力资源。团结一批核心人力

50、资源。人力资源规划（人力资源规划（7 7）紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，规划的关键紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，规划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。紧密型人力资源流动速度较快，规划时要考虑几点：紧密型人力资源流动速度较快，规划时要考虑几点：1、要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情、要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要作出预测与风险