IBM-新奥变革管理.ppt

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1、deeperBusiness Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005保密变革管理变革管理Change Management12月24日Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005在变革面前，大家难免顾虑重重在变革面前，大家难免顾虑重重什么是“象舞计划”？是谁发起的？它的最终目标是什么？中间需要经过哪几个里程碑？与我有什么关系？会影响到我的职位和前途吗？我应该参与吗？能参与吗？如何参与？我需要在哪些方面做出转变？转变容易吗？我该如何克服困难？全面信息化影响到公司

2、哪些层面？公司领导的态度如何？真的很认真吗？现在是做这件事情的最佳时机吗？有可能轰轰烈烈之后无声无息地结束吗？如果XA以及我本人必须进行转变？成功的方法和路径是什么？有哪些方法可以借用？有什么人可以帮助我吗？我能最终成功吗？2XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005在变革面前，大家难免顾虑重重在变革面前，大家难免顾虑重重什么是什么是“象舞计划象舞计划”？是谁发起的？它的最终目标是什么？中间需要经过哪几个里程碑？是谁发起的？它的最终目标是什么？中间需要经

3、过哪几个里程碑？与我有什么关系？会影响到我的职位和前途吗？我应该参与吗？能参与吗？如何参与？我需要在哪些方面做出转变？转变容易吗？我该如何克服困难？全面信息化影响到公司哪些层面？公司领导的态度如何？真的很认真吗？现在是做这件事情的最佳时机吗？有可能轰轰烈烈之后无声无息地结束吗？如果XA以及我本人必须进行转变？成功的方法和路径是什么？有哪些方法可以借用？有什么人可以帮助我吗？我能最终成功吗？3XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005“象舞计划象舞计划”是

4、是XAXA集团全面信息化的集团全面信息化的“催化剂项目催化剂项目”全面信息化不是灵丹妙药也不只是流程和信息化而是一个变革的载体和转型的机遇IBM谁说大象不能跳舞XA的象文化长期合作伙伴4XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005项目组宣誓项目组宣誓我们的愿景我们的愿景我们的愿景我们的愿景成为中国能源分销行业信息化标杆成为中国能源分销行业信息化标杆成为中国能源分销行业信息化标杆成为中国能源分销行业信息化标杆我们的使命我们的使命我们的使命我们的使命利用信息技

5、术，推动管理变革，实现战略升级利用信息技术，推动管理变革，实现战略升级利用信息技术，推动管理变革，实现战略升级利用信息技术，推动管理变革，实现战略升级我们的誓言我们的誓言我们的誓言我们的誓言排除万难全力推进信息化，同舟共济精心绘就新蓝图排除万难全力推进信息化，同舟共济精心绘就新蓝图排除万难全力推进信息化，同舟共济精心绘就新蓝图排除万难全力推进信息化，同舟共济精心绘就新蓝图 5XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005“象舞计划象舞计划”的三个的三个原则原

6、则1.1.1.1.关键性原则：聚焦目标，集中精力，把握关键，锲而不舍关键性原则：聚焦目标，集中精力，把握关键，锲而不舍关键性原则：聚焦目标，集中精力，把握关键，锲而不舍关键性原则：聚焦目标，集中精力，把握关键，锲而不舍2.2.2.2.协同性原则：周密计划，同步行动，主动沟通，共享知识协同性原则：周密计划，同步行动，主动沟通，共享知识协同性原则：周密计划，同步行动，主动沟通，共享知识协同性原则：周密计划，同步行动，主动沟通，共享知识3.3.3.3.勉励性原则：坦诚相见，互相鼓励，求同存异，苦乐与共勉励性原则：坦诚相见，互相鼓励，求同存异，苦乐与共勉励性原则：坦诚相见，互相鼓励，求同存异，苦乐与共

7、勉励性原则：坦诚相见，互相鼓励，求同存异，苦乐与共6XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005全面信息化全面信息化三年路线图三年路线图（示意图）（示意图）06 06 上上06 06 下下07 07 上上0707下下0808年年集团集团“催化剂催化剂”项目项目流程简化流程简化财务和资产系统财务和资产系统管理层管理层能力强化能力强化呼叫中心和呼叫中心和HRHR系统系统系统整合系统整合集团组织及集团组织及流程简化流程简化集团共享中心系统集团共享中心系统领导力发

8、展领导力发展决策支持决策支持催化期催化期试行期试行期产出期产出期固化期固化期整合期整合期试点单位试点单位管理层转型管理层转型7XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005在变革面前，大家难免顾虑重重在变革面前，大家难免顾虑重重什么是“象舞计划”？是谁发起的？它的最终目标是什么？中间需要经过哪几个里程碑？与我有什么关系？会影响到我的职位和前途吗？我应该参与吗？能参与吗？与我有什么关系？会影响到我的职位和前途吗？我应该参与吗？能参与吗？如何参与？我需要在哪些方

9、面做出转变？转变容易吗？我该如何克服困难？如何参与？我需要在哪些方面做出转变？转变容易吗？我该如何克服困难？全面信息化影响到公司哪些层面？公司领导的态度如何？真的很认真吗？现在是做这件事情的最佳时机吗？有可能轰轰烈烈之后无声无息地结束吗？如果XA以及我本人必须进行转变？成功的方法和路径是什么？有哪些方法可以借用？有什么人可以帮助我吗？我能最终成功吗？8XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005XA集团将在三年的时间内，完成战略升级和业务转型；业务转集团将

10、在三年的时间内，完成战略升级和业务转型；业务转型最终是依靠人的转型来实现的型最终是依靠人的转型来实现的 企业整合企业整合（20062006年年20082008年）年）行业整合行业整合（20092009年年20102010年）年）价值提升价值提升（20112011年年20122012年）年）主营业务主营业务（能源分销）（能源分销）燃气业务加速发展；燃气业务加速发展；培育培育LPGLPG、二甲醚等业务二甲醚等业务的分销业务。的分销业务。通过并购、管理扩张和通过并购、管理扩张和能源分销业务发展，控能源分销业务发展，控制的市场规模达到不可制的市场规模达到不可超越。超越。客户规模达到最大；客户规模达到最

11、大；能源分销业务壮大，能源分销业务壮大，成为主要收入构成。成为主要收入构成。规模化业务规模化业务内部市场完全占有，业内部市场完全占有，业务模式、管理体系完全务模式、管理体系完全确立确立对外开展外包服务对外开展外包服务对外外包服务成为主对外外包服务成为主要业务来源；要业务来源；经营利润成为经营利润成为XAXA燃气燃气重要组成部分。重要组成部分。增值业务增值业务探索和培育增值业务，探索和培育增值业务，形成关联化增值业务形成关联化增值业务盈利水平稳步提升盈利水平稳步提升增值业务发展增值业务发展盈利能力稳步提高盈利能力稳步提高增值业务规模大、效增值业务规模大、效益好，成为重要利润益好，成为重要利润点点

12、9XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005XAXA集团已经进入新的业务发展时期，业务正在转型集团已经进入新的业务发展时期，业务正在转型，而且与各，而且与各级干部息息相关级干部息息相关高速扩张期高速扩张期-“抢点布局抢点布局”稳健经营期稳健经营期-“精耕细作精耕细作”和新业务培育和新业务培育 时期时期特点特点对管对管理要理要求求对业对业务运务运营要营要求求业业务务转转型型大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和项目扩张追求规模和大市场份额做好政府和合

13、作伙伴工作管理重点在“项目拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作强大的总部职能部门，职能部门偏重“管理和控制”关注区域和项目扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“项目拓展性”人才关注前期基础网管设施建设投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率的提升和投资回报管理的精细化、标准化和规范化管理重点在“企业本身的经营管理”总部管理层对业务进行战略导向、业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和服务”关注客户和市场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效率不断提升，规范和标准化运作成本的控制和结构的不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“基础建设和运营维护”并举10XA集团全面

14、信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005在在“能源分销能源分销”战略下，战略下，XA将从将从目前以城市天然气业务为核心的垄目前以城市天然气业务为核心的垄断性市场，全面进入包括断性市场，全面进入包括LPG、二甲醚和增值业务的竞争性市场。二甲醚和增值业务的竞争性市场。以客户服务为例，以客户服务为例，战略升级和业务转型对客户服务提出了新的要求。战略升级和业务转型对客户服务提出了新的要求。XA必须具备必须具备“客户需求深刻洞悉和个性满足客户需求深刻洞悉和个性满足”“客户业

15、务快速客户业务快速响应和协同执行响应和协同执行”和和“客户反馈及时处理和学习利用客户反馈及时处理和学习利用”的三种的三种核心战略能力。核心战略能力。XA的客户服务的业务指导思想比须从的客户服务的业务指导思想比须从“财务控制财务控制”的角度的角度转型到从转型到从“客户需求客户需求”的角度。的角度。XA的业务已经从的业务已经从“攻城掠地攻城掠地”的的高速扩张期进入市场高速扩张期进入市场“精耕细作精耕细作”和新业务培育的稳健经营期。和新业务培育的稳健经营期。11XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyrigh

16、t IBM Corporation 2005XA已经建立一套比较完整的客户服务流程体系和规范。已经建立一套比较完整的客户服务流程体系和规范。客户服务业务流程客户服务业务流程客户服务规范及监客户服务规范及监督评价指导手册督评价指导手册从廊坊燃气的月满意度和意见受理数量来从廊坊燃气的月满意度和意见受理数量来看，这套体系和规范还是有一些效果的。看，这套体系和规范还是有一些效果的。12XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 20051用户用户开发开发2工程工程建设建设

17、3置换置换通气通气4售后售后服务服务然而，现场调研却告诉我们，事情远非如此美好然而，现场调研却告诉我们，事情远非如此美好零散户报装和置换流程烦琐不便市场开发流程流转烦琐，衔接不畅客户投诉受理、处理和反馈没有成体系；投诉负责人负不了责客户满意度调查与考评流程没有成体系呼叫中心作为与客户联系的窗口，有待进一步发挥作用大半用户只知道”报修咨询电话“，不知道”投诉“电话。一个餐馆，明天营业，还未一个餐馆，明天营业，还未通气。市场部说合同签了，通气。市场部说合同签了，不归我管。工程部说，工程不归我管。工程部说，工程结束，不归我管。客服部说，结束，不归我管。客服部说，设计有问题，去找工程部。设计有问题，去

18、找工程部。13XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005“有些投诉没有被处理，或没有及时处理，或不知道被处理了没。”“报装置换手续多，多次去营业厅，多次被上门打扰。”“打电话或去营业厅咨询，给不出确切答案，或给的答案不一致。”来自外部客户（民用户）“有些需要跨部门解决的投诉有时很难协调；分派下去的解决投诉的任务有时不知道完成的情况。”“零散户的业务金额小，工作量大，很难做。”“必须让整个业务流转中的每个单子经过我们，非常麻烦。但如果不这样，我们就没有信息

19、，不知道业务的实际情况。”来自内部客户（成员企业）“制定好的业务流程，下面都没有确实执行。”“对服务的监督和评价体系，下面都不做，做了也是马虎做。”“上面看不到完整准确的业务数据和客户信息，给工作带来很大的困难。”来自内部客户（燃气控股）“客户之声客户之声”-不得人心之处比比皆是不得人心之处比比皆是14XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 20051用户用户开发开发2工程工程建设建设3置换置换通气通气4售后售后服务服务目目前前转转型型后后合同签定回款业务快捷

20、办理端到端业务协调工程成本工程质量开工完工及时设计合理完成置换任务不能当场售气置换通气及时能够立即使用按时超表收费完成维修维护收集客户的信息与反馈提供个性化的服务关键发现一：目前没有按照关键发现一：目前没有按照“客户需求客户需求”来评价流程体系的合理性。来评价流程体系的合理性。根本原因假设根本原因假设原来的流程体系设计指导思想不是”以客户满意增值为中心“客户要办手续、在家等勘察、客户要办手续、在家等勘察、过来交钱、等待安装、等待过来交钱、等待安装、等待通气，仍十分烦琐。（株洲：通气，仍十分烦琐。（株洲：勘察勘察-9，10和和11月发现月发现3户户超，分别是超，分别是10米米500元，元，6米米

21、300元，元，3米米150元）元）15XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005关键发现二：大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践关键发现二：大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践提炼制定的提炼制定的客户服务业务流程客户服务业务流程，而且实际执行五花八门。，而且实际执行五花八门。根本原因假设根本原因假设缺乏一个合适的机构对流程的实际执行进行控制、监督和考核。以零散户报装示例以零散户报装示例城阳：大厅进行受理后，由呼叫中心负责填写零散城阳：大厅进行

22、受理后，由呼叫中心负责填写零散工程任务单送至计统科，由计统科再下单子到施工工程任务单送至计统科，由计统科再下单子到施工队或抢修队。队或抢修队。开封：仅在市场部内部办公室受理，其他的两个营开封：仅在市场部内部办公室受理，其他的两个营业厅不于受理。业厅不于受理。石家庄：零散工程报装用户可通过电话完成，采取石家庄：零散工程报装用户可通过电话完成，采取后置交纳工程款的方法。后置交纳工程款的方法。16XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005关键发现三：关键发现三

23、：“服务监督评价服务监督评价”只有规范，造成成员企业有的只有规范，造成成员企业有的不执行，有的马虎执行。不执行，有的马虎执行。根本原因假设根本原因假设没有流程缺乏一个合适的机构负责具体执行廊坊：呼叫中心从廊坊：呼叫中心从4 4月到现在共受理意见月到现在共受理意见200200余次，余次，每月出满意度（回访）报告，但是没有人研究，更每月出满意度（回访）报告，但是没有人研究，更谈不上优化改进了。谈不上优化改进了。青岛：能够在较短时间内解决处理问题，但没有后青岛：能够在较短时间内解决处理问题，但没有后继的总结分析。继的总结分析。诸城：没有对投诉内容定期进行总结分析诸城：没有对投诉内容定期进行总结分析5

24、.2.1.3 5.2.1.3 以客户为中心不断优化服务流程，确保服务水平的不断提升。以客户为中心不断优化服务流程，确保服务水平的不断提升。17XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005通过建立客户投诉的驱动机制配合流程体系的优化与落地。通过建立客户投诉的驱动机制配合流程体系的优化与落地。通过这五个领域的工作，可以极大地增强客户服通过这五个领域的工作，可以极大地增强客户服务的能力，即务的能力，即“客户需求深刻洞悉和个性满足客户需求深刻洞悉和个性满足”“客户

25、业务快速响应和协同执行客户业务快速响应和协同执行”和和“客户反客户反馈及时处理和学习利用馈及时处理和学习利用”的三种核心战略能力。的三种核心战略能力。以以“客户客户”为中心的为中心的指导思想优化现有客指导思想优化现有客户服务流程户服务流程通过呼叫中心的嵌入，通过呼叫中心的嵌入，重新配置客户服务流重新配置客户服务流程程以闭环设计原理，为以闭环设计原理，为服务监督评价规范设服务监督评价规范设计相关流程计相关流程多渠道多方式的客户多渠道多方式的客户投诉传导体系投诉传导体系全方位高权重的满意全方位高权重的满意度考核体系度考核体系流程流程切入点与切入点与驱动力驱动力支撑战略实施支撑战略实施18XA集团全

26、面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005从人的角度来看，从人的角度来看，管理团队能力提升和人力资源功能转管理团队能力提升和人力资源功能转变是变是业务转型的基础业务转型的基础问题问题问题问题突破点突破点问题问题问题问题人力资源近期工作重心人力资源近期工作重心变革驱动力变革驱动力战略升级业务转型“以人为本”的理念如何从“纸面”走向“具体操作”？l管理团队能力提升管理团队能力提升“打拼型”向“职业型”转变“公关型”向“市场型”转变l 人力资源功能转变人力资源功能转变从

27、“管控为主”转向“支持服务为主、管控为辅”人员管理责任向直线经理转移l成员企业总经理能力提升l业绩评价导向转变l人力资源工作的重新定l简化流程，强化执行19XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005成员企业管理层能力提升思路成员企业管理层能力提升思路核心能力核心能力业务能力业务能力管理技能管理技能s团队管理s员工管理等s战略管理s战略执行等s团队合作s客户至上等能力类别能力类别举例举例近期措施近期措施中远期措施中远期措施s关键业绩指标强化引导s战略传导，

28、绩效检讨s界定管理责任s必要技能培训s简化强化HR管理流程s素质模型s管理团队能力开发(MD)s价值观宣导s干部选拔机制20XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005 4040%行政事务行政事务4040%咨询服务咨询服务20%20%战略功能战略功能2020%战略功能战略功能50%50%服务模式服务模式2020%战略功能战略功能6060%咨询服务咨询服务 20 20%行政事务行政事务注：具体的比例数值为示例5 5%战略功能战略功能1515%咨询服务咨询服务

29、8080%行政事务行政事务人力资源部门工作的重心转移路径人力资源部门工作的重心转移路径人力资源部门须转变职能，提升其战略功能人力资源部门须转变职能，提升其战略功能股东价值股东价值现有环境现有环境目标环境目标环境(中期转变中期转变)目标环境目标环境 (长期转变长期转变)主要工作主要工作 人力资源规划领导力发展绩效管理激励性薪酬职业发展生涯 特点特点深刻了解业务事务性工作量较少预测并主动应对战略功能战略功能 主要工作主要工作 培训和能力发展人才招聘HR流程优化 特点特点优化服务/作业流程事务性工作量中等主动应对咨询服务咨询服务 主要工作主要工作 人事管理福利安排薪资发放岗位管理 特点特点重复性事务

30、事务性工作量很大以服从为导向行政事务行政事务信息信息系统系统外包外包21XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005强化直线经理在人员管理方面的职责强化直线经理在人员管理方面的职责员工员工人力资源人力资源直线经理直线经理业绩管理业绩管理职业发展职业发展员工员工直线经理直线经理业绩管理业绩管理职业发展职业发展22XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IB

31、M Corporation 2005在直线经理员工管理责任到位后，充实和完善员工职业在直线经理员工管理责任到位后，充实和完善员工职业发展通道，吸引、激励、发展优秀专业人员发展通道，吸引、激励、发展优秀专业人员培训路径培训路径设计设计 职业发展通道职业发展通道 设计设计 能力模型能力模型设计设计 认证标准认证标准设计设计Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5步骤步骤 I 明确职业发展路径明确职业发展路径步骤步骤 II自身能力评价自身能力评价步骤步骤 III提高技能水平提高技能水平步骤步骤 IV实现职业目标实现职业目标Level 6 23XA集团全面信息化咨询项目|

32、IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005当当管理层从繁重的事务性工作中解脱出来管理层从繁重的事务性工作中解脱出来之后之后管理层应该做什么？管理层应该做什么？可以做什么？可以做什么？具备所需的经验、方法、工具吗？具备所需的经验、方法、工具吗？去哪里学习？去哪里学习？主要工作主要工作 人力资源规划领导力发展绩效管理激励性薪酬职业发展生涯以以HRHR为例为例创造性地参与到变革中来！创造性地参与到变革中来！72%认为自己在过去一年中技能得到了提升认为自己在过去一年中技能得到了提升多数人认

33、为机会和工作实践是第一重要渠道多数人认为机会和工作实践是第一重要渠道重新认识客户少一些抱怨越快越好24XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005在变革面前，大家难免顾虑重重在变革面前，大家难免顾虑重重什么是“象舞计划”？是谁发起的？它的最终目标是什么？中间需要经过哪几个里程碑？与我有什么关系？会影响到我的职位和前途吗？我应该参与吗？能参与吗？如何参与？我需要在哪些方面做出转变？转变容易吗？我该如何克服困难？全面信息化全面信息化影响到公司哪些层面？公司领导

34、的态度如何？真的很认真吗？影响到公司哪些层面？公司领导的态度如何？真的很认真吗？现在是做这件事情的最佳时机吗？有可能轰轰烈烈之后无声无息地结束吗？现在是做这件事情的最佳时机吗？有可能轰轰烈烈之后无声无息地结束吗？如果XA以及我本人必须进行转变？成功的方法和路径是什么？有哪些方法可以借用？有什么人可以帮助我吗？我能最终成功吗？25XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005XAXA断定三年后将出现新的一轮行业整合，机不可失，时不再来；断定三年后将出现新的一轮

35、行业整合，机不可失，时不再来；XAXA没有犹豫徘徊的时间，也没有退路没有犹豫徘徊的时间，也没有退路外部评价外部评价内部评内部评价价企业战略企业战略/业务战略业务战略使命使命/愿景愿景/业务目标业务目标组织结构组织结构领导方式领导方式组织文化组织文化管理流程管理流程信息管理信息管理基础管理基础管理业务流程业务流程技术技术人员人员外部环境外部环境26XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005第一部分第一部分练习 1 变革会有多大挑战?1.1.组织的范围组织的

36、范围2.2.变革的复杂程度变革的复杂程度3.3.抵制抵制4.4.文化的挑战文化的挑战5.5.变革的能力变革的能力第二层第二层第三层第三层第一层第一层组织范围递增组织范围递增组织范围递增组织范围递增-变革只在一个部门内部进行-跨部门的变革-多区域的变革-大型复杂组织内部的变革-多国范围的变革革新和不确定性递增革新和不确定性递增革新和不确定性递增革新和不确定性递增-对变革非常了解-无需专家支持，可以由一线管理人员执行-大量事先确定的变革但具有不确定性或需要一些新思想-需要有关专家支持-复杂的不确定的变革-变革方案超出组织的经验和知识范围抵制递增抵制递增抵制递增抵制递增-抵制较少-在变革中较少人利益

37、受影响-有一些抵制-较多人利益受到影响-抵制非常高-许多人的利益受到影响文化方面的挑战递增文化方面的挑战递增文化方面的挑战递增文化方面的挑战递增-变革总体上与组织文化相一致-对组织文化造成一定冲击-变革可能受到组织文化方面的阻碍-变革成功需要一个完全不同的文化-挑战人们的变革愿望管理变革的技巧递减管理变革的技巧递减管理变革的技巧递减管理变革的技巧递减-管理者有成功实施困难变革项目的经验-曾成功实施过简单的变革但在困难变革时遭遇失败-管理者几乎没有变革成功的经验最不具有挑战最不具有挑战最不具有挑战最不具有挑战 最具有挑战最具有挑战最具有挑战最具有挑战27XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料

38、|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005变革将会面临多大挑战?12345轻而易举轻而易举十分艰巨十分艰巨XA28XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005一次心理测验90%90%80%80%既得利益既得利益杯子杯子巧克力巧克力或许杯子如何如何或许杯子如何如何巧克力巧克力杯子杯子29XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Busi

39、ness Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005转变过程中的转变过程中的“人人”的因素的因素没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。支持者总是比较温和的。马基雅维里马基雅维里“The only person who likes change is a wet baby”没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。30XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov De

40、c Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005-许多中国企业提出了改革或创业的蓝图：许多中国企业提出了改革或创业的蓝图：“三个第一、四个跨越、五个三个第一、四个跨越、五个”，然而，正，然而，正如彼得如彼得-圣吉所言，圣吉所言，“大多数变革的努力都以失败告终。大多数变革的努力都以失败告终。”-一些比较务实的企业家着手改革企业的运行机制，诸如优化业务流程，更新激励机制，强化一些比较务实的企业家着手改革企业的运行机制，诸如优化业务流程，更新激励机制，强化预算体系。实践证明，只有少数企业在局部范围内取得了短期进步预算体系。实践

41、证明，只有少数企业在局部范围内取得了短期进步-许多企业还尝试从信息化方面实现突围，引进发达国家普遍使用许多企业还尝试从信息化方面实现突围，引进发达国家普遍使用ERPERP系统，固化管理流程，系统，固化管理流程，提升管理和决策效率，其结果也是喜忧掺半，甚至形成了提升管理和决策效率，其结果也是喜忧掺半，甚至形成了“ITIT黑洞黑洞”一点也不奇怪：许多企业的变革过程都不快乐一点也不奇怪：许多企业的变革过程都不快乐v优秀的企业开始反思变革之路，也许，也许 v企业的活动是由人来完成的，然而人不是机器，无法通过“数控程序”进行控制v你可以通过数控程序操纵机床，但是你无法用业务流程和ERP操纵你的员工31X

42、A集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005-不知道对自己是否有好处不知道对自己是否有好处人最关心的终归是他自己，人最关心的终归是他自己，“这对我意味着什么？这对我意味着什么？”；人们可能对领导提出的变革计划举双手赞成，而实际上采取无所谓和走着瞧的态度人们可能对领导提出的变革计划举双手赞成，而实际上采取无所谓和走着瞧的态度与上下级相比，横向交流传达着更重要的信息；由于沟通渠道不畅通，流言蜚语盛行与上下级相比，横向交流传达着更重要的信息；由于沟通渠道不畅通，流

43、言蜚语盛行-不了解能否产生实际效果不了解能否产生实际效果有些变革产生的业绩改善是潜移默化而并非显而易见，业绩改善经常存在时间延迟有些变革产生的业绩改善是潜移默化而并非显而易见，业绩改善经常存在时间延迟结果总归是有好有怀，一些人从正面看，有些人喜欢从反面看结果总归是有好有怀，一些人从正面看，有些人喜欢从反面看质量管理之父戴明博士：质量管理之父戴明博士：“一个组织中，所有起作用的因素，一个组织中，所有起作用的因素，97%97%是无法衡量的是无法衡量的”-自上而下、强制的、被迫接受的方式，期望一种没有痛苦的爱。自上而下、强制的、被迫接受的方式，期望一种没有痛苦的爱。幸运的是，我们了解让人们幸运的是，

44、我们了解让人们不快乐不快乐的原因：的原因：1）人们不喜欢变革）人们不喜欢变革32XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005-学习和培训学习和培训信息可以传递，知识只能通过培养和学习获得信息可以传递，知识只能通过培养和学习获得业务流程和信息系统提供了新的工作方法，但是必须通过实践才能转化为知识和技能业务流程和信息系统提供了新的工作方法，但是必须通过实践才能转化为知识和技能“通用电气通用电气(GE)(GE)的业务流程和系统搬到这里就走样的业务流程和系统搬到这

45、里就走样”-通过学习和实践掌握新的方法和工具通过学习和实践掌握新的方法和工具“在我们公司全面推行电子邮件系统就足足用了大半年的时间在我们公司全面推行电子邮件系统就足足用了大半年的时间”；领导者，则更难；领导者，则更难-观念的转变不会在一夜之间就发生观念的转变不会在一夜之间就发生一些部门可能不再是大权在握，而是提供参谋和支持的服务部门，一些部门可能不再是大权在握，而是提供参谋和支持的服务部门，在新的管理模式中，需要建立各部门之间的信任关系，例如编制预算时不再在新的管理模式中，需要建立各部门之间的信任关系，例如编制预算时不再“头戴三尺头戴三尺帽，不怕砍三刀帽，不怕砍三刀”，通过编制和监控预算，确保

46、公司战略的执行，通过编制和监控预算，确保公司战略的执行-2）欠缺所需的技能）欠缺所需的技能33XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005-仅仅有仅仅有“一把手工程一把手工程”是不够的是不够的企业的持续变革需要建立新型的领导能力企业的持续变革需要建立新型的领导能力(leadership capacity)(leadership capacity)，而不仅仅是一把手，而不仅仅是一把手制定制定“领导者参与计划领导者参与计划”-一家大型制造业公司在推行全面质量管

47、理一家大型制造业公司在推行全面质量管理(TQM)(TQM)时，管理层意识到：时，管理层意识到：“问题的核心是在我们这里，即管理层这里；我们能够改变别人，却难以改变自己。问题的核心是在我们这里，即管理层这里；我们能够改变别人，却难以改变自己。”-有时，领导的观念和方法更需要转变有时，领导的观念和方法更需要转变变革即需要惊雷，也需要细雨变革即需要惊雷，也需要细雨“我们也尝试过对下属的授权我们也尝试过对下属的授权(empower)(empower)，可是，只要出现一点问题，我们立刻就会露，可是，只要出现一点问题，我们立刻就会露出本来面目，收回授权，重新加强控制。出本来面目，收回授权，重新加强控制。”

48、3）缺乏适当的领导）缺乏适当的领导34XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2005全球范围的学者和企业家早就认识到了这些变革中的问题全球范围的学者和企业家早就认识到了这些变革中的问题“The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology.You can get all the technical issues right,an

49、d you will still die.”在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败。“The No.1 error in SAP installations is failure to invest adequately in change management.”“在SAP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理”Michael Hammer麦克尔 哈默博士技术的因素技术的因素人的因素人的因素35XA集团全面信息化咨询项目|IBM培训材料|保密|Nov Dec Business Consulting Services Cop

50、yright IBM Corporation 2005从来没有一帆风顺的变革；毕竟，魔高一尺，道高一丈从来没有一帆风顺的变革；毕竟，魔高一尺，道高一丈-系统的变革管理方法系统的变革管理方法实现商业实现商业价值价值发展文化发展文化制定变革战略制定变革战略建立承诺建立承诺创建变革愿景创建变革愿景组织优化组织优化绩效管理绩效管理转变领导方式转变领导方式简化流程，强化原则简化流程，强化原则寻找切入点和驱动力寻找切入点和驱动力路线图，四两拨千斤路线图，四两拨千斤战略传导，客户驱动战略传导，客户驱动顺势而为顺势而为建立赛马机制建立赛马机制专业辅导专业辅导业绩导向业绩导向36XA集团全面信息化咨询项目|IB