宋湘生-领导力管理技能提升培训学员复习用PPT.ppt

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1、北大方正集团有限公司PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO.,LTD.经理管理技能提升培训培训师：宋湘生培训师：宋湘生课程概述课程概述l课程学习总目标l课程学习导航地图l课程学习逻辑思路北大方正集团有限公司PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO.,LTD.学习总目标学习总目标当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够：1 1 1 1、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求3

2、 3、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法4 4、掌握激励的基本方法与技巧、掌握激励的基本方法与技巧、掌握激励的基本方法与技巧、掌握激励的基本方法与技巧5 5、掌握辅导的核心步骤与方法、掌握辅导的核心步骤与方法、掌握辅导的核心步骤与方法、掌握辅导的核心步骤与方法6 6、掌握评估的核心步骤与方法、掌握评估的核心步骤与方法、掌握评估的核心步骤与方法、掌握评估的核心步骤与方法培养模型培养模型学习地图学习地图管理者角色定位管理者角色定位MBTI时间及效能管理时间及效能管理选择人选择人要求人

3、要求人辅导人辅导人激励人激励人评估人评估人高效团队打造团队冲突解决分享领导力团队决策变革创新管理销售管理行动学习体系行动学习体系目标绩效管理体系目标绩效管理体系以客户以客户为中心为中心（MOTS)管理自我管理自我管理自我管理自我管理团队管理团队管理团队管理团队管理业务管理业务管理业务管理业务管理员工管理员工管理员工管理员工财务管理战略管理项目管理沙盘模拟市场管理人力资源管理企业经营沙盘DISC问题分析与解决问题分析与解决传帮带传帮带高效沟通高效沟通知人知己知人知己(干部干部/业务骨干当讲师制度业务骨干当讲师制度工作环境建设工作环境建设(Q12)(Q12)授权和信任企业文化企业文化PDP)职业生

4、涯规划职业生涯规划(自我自我)职业生涯规划职业生涯规划(员工员工)知识管理(团队)研发管理沟沟通通沟沟通通管理他人管理他人管理协作管理协作课程逻辑思路企业经营本质是利润最大化管理本质是以最小的投入获得最大的产出业务驱动管理驱动驱动团队一起完成组织目标机会与差距战略财务角色定位完成绩效目标带出一支队伍形成一套方法角色定位管理(事)管理(人)艺术之道道思维左手人性原则明线法法机制与文化暗线理事之术术思维右手步骤和方法选择人(Star步骤)发现优势和才干要求人(核心五步骤)以事成人五个步骤激励人七个原则四个步骤真诚认可沟通沟通沟通六个步骤角色职责目标辅导人建立自信激发动能评估人三种类型七个步骤业绩驱

5、动肯定进步面向发展管理的实践三种类型七个原则五个步骤业绩顶峰企业快乐工作快乐社会责任业务驱动人生快乐沟通沟通简单实用要事第一因人而异归纳总结发挥极致北大方正集团有限公司PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO.,LTD.培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位:加入公司加入公司加入公司加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励

6、人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 具体真诚具体真诚具体真诚具体真诚第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训第五单元第五单元第五单元第五单元 评估人评估人评估人评估人:肯定进步肯定进步肯定进步肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展 第六单元第六单元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划 北大方正集团有限公司PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO.,LTD.培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与

7、定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位:加入公司加入公司加入公司加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 具体真诚具体真诚具体真诚具体真诚第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 第五单元第五单元第五单元第五单元 评估人评估人评估人评估人:肯定进步肯定进步肯定进

8、步肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展 第六单元第六单元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：明确管理者角色转变困难的原因明确管理者角色转变困难的原因说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者的能力和责任心的要求说明管理者的能力和责任心的要求说明什么是有效的管理者说明什么是有效的管理者管理者角色定位1-2-3-4-5明确管理者角色转变困难的原因明确管理者角色转变困难的原因l角色内容一：（员工的（员工的 用功点）用功点）（经理的（经理的 用功点）用

9、功点）投入产出投入产出向管理者的转变过程中会遇到的障碍向管理者的转变过程中会遇到的障碍1 1、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：2 2、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：3 3、成就感的挑战：、成就感的挑战：、成就感的挑战：、成就感的挑战：4 4、安全感的挑战安全感的挑战安全感的挑战安全感的挑战 管理者的两个管理者的两个基本职责基本职责1 1 1 1、理事、理事、理事、理事:利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；利用和调动现有的资源来完

10、成今天的团队任务；2 2 2 2、带人、带人、带人、带人:培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成。达成。达成。达成。管理者的角色定位（请配对）管理者的角色定位（请配对）对上级：朋友和顾问对上级：朋友和顾问对同级：教练对同级：教练对客户：协作者对客户：协作者对下级：辅佐者对下级：辅佐者管理者的角色定位管理者的角色定位对上级：辅佐者对上级：辅佐者对同级：协作者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对客户：朋友和顾问对下级：教

11、练对下级：教练从 I 型人到T型人ITI I表示自己一个人表示自己一个人表示自己一个人表示自己一个人I I表示纵向表示纵向表示纵向表示纵向I I表示精深的专业能力表示精深的专业能力表示精深的专业能力表示精深的专业能力I I表示专才表示专才表示专才表示专才;I I表示承担较少压力表示承担较少压力表示承担较少压力表示承担较少压力I I表示抱怨表示抱怨表示抱怨表示抱怨T T表示一个团队表示一个团队表示一个团队表示一个团队T T表示加上横向的整合表示加上横向的整合表示加上横向的整合表示加上横向的整合T T表示管理能力的博通表示管理能力的博通表示管理能力的博通表示管理能力的博通T T表示通才表示通才表示

12、通才表示通才T T表示承担更多的压力表示承担更多的压力表示承担更多的压力表示承担更多的压力T T表示开口沟通表示开口沟通表示开口沟通表示开口沟通如何从如何从I到到T完成管理角色转变？完成管理角色转变？l树立正确的管理意识和心态树立正确的管理意识和心态l承认自己的无知承认自己的无知l把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源l拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师l多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上l主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训l平时多读几本好书平时多读几本好书l不断实践所学不断实践所学角色内容二：角色内容二：管理者对于员工及公司业绩的影响关系管

13、理者对于员工及公司业绩的影响关系盖洛普路径盖洛普路径 Gallup PathGallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度 最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层中层

14、中层中层经理经理经理经理6060%一线一线一线一线经理经理经理经理员工员工员工员工5050%4040%0 0%0 0%加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径Gallup PathGallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适

15、用发现优势发现优势发现优势发现优势1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 912 12 5 5 8 8 10 10 11 11Q Q1212TMTM帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！优秀经理的素质要求1.大局意识-全局观2.角色意识-角色明确3.目标意识-目标明确4.创新意识-打破常规5.责任意识-勇于承担责任6.人才意识-重视人才,人岗匹配7.激励意识-以身作责,善于激励8.成本意识-善用资源管理者员工管理核心任务 美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分美国管理学大师德鲁克

16、将经理人的员工管理工作分为以下五项：为以下五项：为以下五项：为以下五项：1.1.1.1.组织组织组织组织选择人选择人选择人选择人 2.2.2.2.制定目标制定目标制定目标制定目标要求人要求人要求人要求人 3.3.3.3.激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励人激励人激励人激励人 4.4.4.4.培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）-培养人培养人培养人培养人(辅导人辅导人辅导人辅导人)5.5.5.5.衡量衡量衡量衡量评估人评估人评估人评估人管理核心五任务图示法管理者角色定位管理者角色定位管理者角色定位管理者角色定位 要事第一时间管理要事第一时间管

17、理要事第一时间管理要事第一时间管理选择人选择人要求人要求人激励人激励人培养人培养人(OJT+(OJT+(OJT+(OJT+辅导辅导辅导辅导)评估人评估人管理者的能力和责任心的要求管理者的能力和责任心的要求l角色内容三：l讨论：下属要做好一件事情的要素是什么？企业或组织的执行力企业或组织的执行力主要由三个方面因素合成：主要由三个方面因素合成：流程、能力、意愿流程、能力、意愿流程（管理/业务）能力（个人执行力）意愿（主动性热情和责任心）执行力管理者能力与责任心分类 管理能力管理能力责任心责任心卓越管理卓越管理良好：良好：良好：良好：完成任务有困难但通完成任务有困难但通完成任务有困难但通完成任务有困

18、难但通过请教，能及时完成过请教，能及时完成过请教，能及时完成过请教，能及时完成勉强：勉强：勉强：勉强：完成任务有困难但也完成任务有困难但也完成任务有困难但也完成任务有困难但也不问不问不问不问斗争：斗争：有能力完成任务，有能力完成任务，但不愿做或敷衍了但不愿做或敷衍了事事优秀：优秀：优秀：优秀：交付的任务能及时完成交付的任务能及时完成交付的任务能及时完成交付的任务能及时完成糟糕糟糕完成任务有困难也完成任务有困难也不问，你问他，他不问，你问他，他一堆理由一堆理由（上级如何看经理？经理如何看员工？）（上级如何看经理？经理如何看员工？）什么是有效的管理者什么是有效的管理者l角色内容四：总结:什么是管理

19、?l管理就是驱动他人一起完成工作目标管理就是驱动他人一起完成工作目标l管理就是以最小的投入获得最大的收益管理就是以最小的投入获得最大的收益什么是有效的管理什么是有效的管理管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。管理的有效性是指管理的有效性是指 效

20、率效率=投入产出比投入产出比 速度：进展时间速度：进展时间 效果效果=需求符合度需求符合度 在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！比比比谁最快比谁最快角色定位及职责总结角色定位及职责总结l一条路径一条路径:盖洛普路径盖洛普路径-帮助主动脉帮助主动脉,打通微循环打通微循环l两个职责两个职责:理事理事+带人带人l三个目标三个目标:完成绩效目标完成绩效目标+带出一支队伍带出一支队伍+形成方法论形成方法论l四种角色四种角色:辅佐者辅佐者+教练教练+协作者协作者+朋友和顾问朋

21、友和顾问l五个任务五个任务:选择人选择人+要求人要求人+激励人激励人+辅导人辅导人+评估人评估人回顾本单元学习目标回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：明确管理者角色转变困难的原因明确管理者角色转变困难的原因说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者的能力和责任心的要求说明管理者的能力和责任心的要求说明什么是有效的管理者说明什么是有效的管理者北大方正集团有限公司PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO.,LTD.培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色

22、与定位管理者角色与定位管理者角色与定位:加入公司加入公司加入公司加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 具体真诚具体真诚具体真诚具体真诚第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 第五单元第五单元第五单元第五单元 评估人评估人评估人评估人:肯定进步肯定进步肯定进步肯定进步 面

23、向发展面向发展面向发展面向发展 第六单元第六单元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：掌握接受上级委派任务的的重要性的要求掌握接受上级委派任务的的重要性的要求明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点做好管理要过三关：做好管理要过三关：1.1.目标关目标关2.2.沟通关沟通关3.3.执行关执行关各级管理者角色定位层级层级管理重点管理重点高层高层方针、目标、方向、战略方针

24、、目标、方向、战略中坚中坚方法、技巧、策略方法、技巧、策略基层基层行动、执行行动、执行如何有效地承接上级的任务如何有效地承接上级的任务?1.对目标负责就是对上级负责：多问一个对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY2.现场口头复述补充确认原则现场口头复述补充确认原则3.书面沟通确认原则书面沟通确认原则4.不合理先接受原则不合理先接受原则5.操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈思考:l向下属委派任务前的准备工作有哪些向下属委派任务前的准备工作有哪些?任务的目的任务的目的/目标目标/重要性重要性谁能胜任这项工作谁能胜任这项工作授权的目标授权的目标:以事成人以事成人l如何有效

25、地给下属委派任务如何有效地给下属委派任务?l如何把任务转化成目标如何把任务转化成目标?要求人沟通的步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(买烟,捅马桶)WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(职责目标明确化)创新意识是关键(九点图)描述结果,结果导向,以终为始(T-图)HOW：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励)l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导和培养)l强调：强调完成任务的重点和难点(问题

26、分析与解决)ACTION：确定行动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担第一步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景目的以及重要性(买烟,捅马桶)第二步骤WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(SMART原则,小组工作目标)创新意识是关键(打破常规思维)描述结果,以终为始(结果导向思维)符合SMART原则的目标才是好目标。制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：lS明确具体的(Specific)lM可衡量的(Measurable)lA可接受的(Accepta

27、ble)lR现实可行的(Realistic)lT有时间限制的(Timetable)根据根据SMART原则制定的目标形式原则制定的目标形式根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：制定符合制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩缩 短短生产周期生产周期18%18%本年年底本年年底开开 发发一种多功能电信一种多功能电信软件软件达到达到3.53.5级或更高级别级或更高级别20022002年年1 1月月9 9日正式推出日正式推出在在“要干什么要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：开

28、发设 计发 送修 正完 成训 练制作出生产出销 售编写出检验出执 行解 决提 高研 究达 到降 低维 持运 输修 建而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明 白知 道有效地成 为认识到实 现合理的精确地第二步骤总结回顾WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(SMART原则-小组任务和目标明确讨论)创新意识是关键(打破常规思维-连九点)描述结果,以终为始(逆向思维-T图)第三步骤HOW：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励)l分享

29、：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键)第四步骤ACTION：确定行动计划-设定权限(如何高效授权,因人而异)-确定时限(如何进行时间管理,周工作计划表)-确认理解(如何进行个性沟通,行为风格)-资源需求(如何跨部门沟通,建立影响力)-及时跟进(计划和灵活)第五个步骤SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担责任(责任心与激励)要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机-,捅马桶)WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新

30、思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏)l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION：确定行动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担(责任心,激励人)委派后的工作跟进委派后的工

31、作跟进及时检查及时检查(计划和灵活计划和灵活)提供帮助提供帮助,分享经验分享经验鼓励进步鼓励进步委派工作的应用要点提示l从任务到目标的明确，是下属的天职l激励员工,肯定下属的才干l不要鞭打快牛l任务要选对人,才干要匹配l对任务因能而异l界定结果而非手段回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：掌握接受上级委派任务的沟通方法明确有效委派工作的重要性说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点角色定位及职责总结回顾角色定位及职责总结回顾l一条路径一条路径:盖洛普路径盖洛普路径-帮助主动脉帮助主动脉,打通微循环打通微循环l两个职责两个职责:理事理事+带人带人l三大目标三大目标:完成绩效目标完成绩效目

32、标+带出一支队伍带出一支队伍+形成方法论形成方法论l四种角色四种角色:辅佐者辅佐者+教练教练+协作者协作者+朋友和顾问朋友和顾问l五个任务五个任务:选择人选择人+要求人要求人+激励人激励人+辅导人辅导人+评估人评估人l六种能力六种能力:战略分解战略分解+标准设定标准设定+时间规划时间规划+岗位行动岗位行动+过程控制过程控制+结结果评估果评估l七个转变七个转变:内外内外+事人事人+结构形象结构形象+过程情感过程情感+逻辑结果逻辑结果+有无有无l八个意识八个意识:全局全局+角色角色+目标目标+责任责任+创新创新+人才人才+激励激励+成本成本要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景：说明目的

33、与背景说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性(激发动机激发动机-,捅马桶捅马桶)WHAT：提出目标与要求：提出目标与要求提出目标与要求提出目标与要求,具体明确具体明确(目标管理目标管理-小组职责目标小组职责目标)创新意识是关键创新意识是关键(创新思维创新思维-连九点连九点)描述结果描述结果,结果导向结果导向,以终为始以终为始(逆向思维逆向思维-T图图)HOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应倾听：积极倾听员工感受，使用同理心

34、进行善意回应(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏高效激励赞赏,具体真诚具体真诚)l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决问题分析与解决-抓关键原因抓关键原因)ACTION：确定行动计划：确定行动计划-设定权限设定权限(授权授权)/)/确定时限确定时限(时间管理时间管理)/)/确认理解确认理解(个性沟通个性沟通)/)/资源需求资源需求(跨部门沟通跨部

35、门沟通)/)/及时跟进及时跟进(计划和灵活计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持-鼓励员工承担鼓励员工承担(责任心责任心,激励人激励人)北大方正集团有限公司PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO.,LTD.培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位:加入公司加入公司加入公司加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单

36、元 激励人：及时认可激励人：及时认可激励人：及时认可激励人：及时认可 具体真诚具体真诚具体真诚具体真诚第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗训练在岗训练在岗训练在岗训练 第五单元第五单元第五单元第五单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：说出员工激励需求的重点与内容说出员工激励需求的重点与内容说出员工激励需求的重点与内容说出员工激励需求的重点与内容说明激励赞赏对员工与组织的作用说明激励赞赏

37、对员工与组织的作用说明激励赞赏对员工与组织的作用说明激励赞赏对员工与组织的作用掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧了解激励的七个关键因素了解激励的七个关键因素了解激励的七个关键因素了解激励的七个关键因素自我自我自我自我 实实实实 现现现现尊尊尊尊 重重重重 需需需需 要要要要社社社社 会会会会 需需需需 要要要要 安安安安 全全全全 需需需需 要要要要 生生生生 理理理理 需需需需 要要要要赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 VS.不

38、满意因素或保健因素不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素 满意因素或激励因素满意因素或激励因素满意因素或激励因素满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动力。力。力。力。激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和满

39、满满满 意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不满，但满，但满，但满，但 其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性 。激励需求理论激励需求理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 保健因素保健因素保健因素保健因素 工薪与福利工薪与福利工薪与福利工薪与福利 工作条件与环境工作条件与环境工作条件与环境工作条件与环境 公司政策公司政策公司政策公司政策 人际关系人际关系人际关系人际关系

40、 地位地位地位地位 工作安全感工作安全感工作安全感工作安全感 企业文化企业文化企业文化企业文化激励因素激励因素激励因素激励因素 成就感成就感成就感成就感 被认可被认可被认可被认可 责任感责任感责任感责任感 工作本身工作本身工作本身工作本身 成长成长成长成长 晋升晋升晋升晋升-请思考请思考请思考请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？双因素激励理论双因素激励理论激励重点放在激励因素上

41、l原因：管理者可控性强，激励因素较之保健因素投入小成本相对低针对性强，比起公司级奖励能激发员工更多的业绩贡献度时效性强,立竿见影员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资)赞赏员工是最佳的激励方法！赞赏员工是最佳的激励方法！赞赏的益处l产生自豪感l激发工作热情和奉献精神l建立员工对企业的忠诚l使员工产生重要感l促使全力以赴l改善干群关系l不占用更多的成本 l对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫l认为受到赞赏的一方会感到窘迫l认为“赞赏是软弱之辈的事情”l只是忘了赞赏员工l不知道如何赞赏l并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分l 没有时间l 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法

42、l还有一个重要原因管理者为什么较少赞赏员工？管理者为什么较少赞赏员工？管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）-不认为犯错误减少也是一种成就；不认为犯错误减少也是一种成就；不认为犯错误减少也是一种成就；不认为犯错误减少也是一种成就；-认为只有员工有杰出的表现时才算成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；-当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比当一个人第一次完成某件事，或将

43、一件事做得比当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是成就。以前好的时候，这也是成就。以前好的时候，这也是成就。以前好的时候，这也是成就。赞赏的基本原则1.赞赏要具体2.谈论相关事件3.善始善终4.记录备案5.当众赞赏6.向对方传达7.寻找机会赞赏员工8.赞赏要及时9.赞赏要真诚当面赞赏员工当面赞赏员工/他人的四步骤他人的四步骤1 1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2 2、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结

44、果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响3 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4 4、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么高兴高兴高兴高兴，跟他们，跟他们，跟他们，跟他们握手握手握手握手或拍拍肩膀或拍拍肩膀或拍拍肩膀或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支

45、持如何寻找机会来赞赏员工l讨论：请小组用20分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些不花钱成本低的激励/赞赏/认可/关心员工的方法。工具工具1 1：表扬表扬/提醒记录表（提醒记录表（1 1月）月）时时间间姓姓名名事事由由是否发了表是否发了表扬卡扬卡1.31.3董雪静董雪静给领导提很好的建议给领导提很好的建议是是1 1、3 3潘双萍潘双萍大胆给领导提很好的建议大胆给领导提很好的建议是是1 1、3 3杨柳杨柳明确表述自己将来工作的意愿明确表述自己将来工作的意愿是是1 1、3 3卢敏卢敏第三次没能参加部门例会，又忘了把工作交代给小寇第三次没能参加部门例会，又忘了把工作交代给小寇1、4姜俊秋姜俊秋安排

46、除草工作汇总工作快速，但是没有及时发现问题安排除草工作汇总工作快速，但是没有及时发现问题1、4葛学良葛学良在在EPPEPP课课上上，明明显显表表现现出出对对EPPEPP的的抵抵触触情情绪绪，但但是是面面上上表表现现出出非非常常认认同同，总总是让人觉得矛盾是让人觉得矛盾1、5葛学良葛学良图卡开发没有当作自己学习的机会，而是应付完成图卡开发没有当作自己学习的机会，而是应付完成1、7卢敏卢敏团队成员（梁英）的问题没能及时反映与解决团队成员（梁英）的问题没能及时反映与解决1、7路林霞路林霞部门文化汇总建议认真部门文化汇总建议认真是是1、7孙霞孙霞部门文化汇总建议认真部门文化汇总建议认真是是1、7鲍煊鲍

47、煊部门文化汇总建议认真部门文化汇总建议认真是是1、7寇振夺寇振夺部门文化汇总建议认真部门文化汇总建议认真是是1、7曹玫曹玫测评中心汇报准备很充分，使得汇报工作得到领导的认同测评中心汇报准备很充分，使得汇报工作得到领导的认同是是1、9魏艳萍魏艳萍换座位中积极帮助他人搬东西，整理卫生。换座位中积极帮助他人搬东西，整理卫生。是是1、9姜俊秋姜俊秋在在换换座座位位工工作作中中，准准备备充充分分到到位位，使使得得工工作作顺顺利利进进行行，而而且且执执行行力力在在我我意意料之外。料之外。是是1、10李建红李建红1 1个个多多月月前前布布置置让让他他与与工工会会沟沟通通，确确定定年年底底在在管管理理的的创创

48、意意管管理理方方面面进进行行总总结，准备在年底会上表彰，但是一直没有行动结，准备在年底会上表彰，但是一直没有行动月度考核反馈激励表10月此月又发挥了勇于接受挑战的优势，不但成功地组织了秋季干部培训工作，还突破原有的方式，安排整理新的操作手册，提高了手册内容的逻辑性；还表现出较强的利用资源的能力，让身边的人愿意帮你做事。月底主动提出承担测评中心的建设工作，有效促进了部门工作的进展。希望克服依赖思想，主动安排工作；还希望提高自己的定力，尽量避免用别人的错误来惩罚自己，让遇到的困难和问题影响自己的心情和信心，从而影响了正常的行为。11月非常感谢你能够进一步发挥系统思考的作用，主动思考职业发展体系的完

49、善工作，经常提出一些优化部门管理的好建议；能够积极主动地安排测评中心组建的相关工作；并有效发挥图卡开发中的指导作用。希望能够系统地做与自己相关的工作计划，做好时间管理工作，避免遗漏安排的任务；并在工作中主动争取资源、整合资源，有效地开展工作。12月你既有系统管理的理论知识和实践的能力，又有国际化的思维及外语沟通能力；到职业发展中心一年多来为职业发展体系的完善起到很好的促进作用；你还勇于接受挑战，积极学习并采用好的管理方法，自告奋勇承担测评中心的组建工作，并表现出较好的带团队能力；特别是在战略绩效落地的相关工作中发挥很好的促进作用。希望以平常心对待组织和个人发展过程中的问题，发现问题时多提建设性

50、的意见和建议；并希望你能够学会自我认可，淡化精神激励和物质激励对自己工作积极性和心情的影响，这也是提高职业化水平的体现。赞赏百宝箱1.例会口头表扬2.公告栏表扬3.内网快讯表扬4.邮件转发表扬5.打单成功祝贺短信6.委以重任7.优先培训机会8.做新员工导师9.优秀经验交流10.列席重要会议11.请上级表扬12.请员工吃饭(表扬总动员)13.表扬卡14.随手表扬便笺15.小礼物表扬(Q娃/盆景)16.送书奖励17.召开家属答谢会18.MSN表扬19.肢体语言表扬(大拇指)20.气球纸条兑奖总结:激励的最佳方式l保健因素保健因素-不吝惜你的关心不吝惜你的关心(是基础是基础,激励因素是长久的根本因素