正略钧策-华翔集团绩效考核.ppt

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1、华翔集团绩效考核华翔集团绩效考核 与华翔集团交流与华翔集团交流2004年12目录目录一、新华信对人力资源的认识一、新华信对人力资源的认识二、以绩效为基础的人力资源管理体系二、以绩效为基础的人力资源管理体系人力资源管理概念的变化人力资源管理概念的变化-传统的人事管理传统的人事管理u人事管理：人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工世纪的工

2、业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、如人员招聘、监督、工资和福利等工资和福利等u随着科技和社会的发展，人类社会开始进入随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会后工业社会”，组，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于

3、高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变此，人事管理也就开始向人力资源管理转变传统的人事管理工作内容传统的人事管理工作内容组织机构设置组织机构设置职位描述职位描述招聘工作招聘工作迎新管理迎新管理薪酬政策薪酬政策工作评估工作评估工作表现评价工作表现评价福利管理福利管理投诉及纪律投诉及纪律辞职辞退辞职辞退概念的变化概念的变化-人力资源管理的形成人力资源管理的形成人力资源管理：人力资源管理：起源于著名管理学家彼得起源于著名管理学家彼得.德鲁克德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在年

4、出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了本书中第一次提出了“人力资源人力资源”的概念。的概念。此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，

5、、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。它与人事管理没有很大区别。归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。现代的人力资源管理现代的人力资源管理组织机构设置组织机构设置职位描述职

6、位描述招聘工作招聘工作迎新管理迎新管理薪酬政策薪酬政策工作评估工作评估工作表现评价工作表现评价福利管理福利管理投诉及纪律投诉及纪律辞职辞退辞职辞退员工潜在员工潜在需求需求培训培训裁员裁员职业发展职业发展劳动争议劳动争议人力资源人力资源规划规划人才吸引人才吸引人才保留人才保留工作外派工作外派人力资源战略是企业发展战略的重要组成部人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施分，是企业总体战略的具体体现和实施薪酬制度薪酬制度人力资源战略人力资源战略经营计划经营计划经营战略经营战略目标体系：目标体系：建立整体目标建立整体目标实施体系：实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职

7、责提供资源使员工能够高效履行其职责支撑体系：支撑体系：构架文化理念和行为规范构架文化理念和行为规范激励体系：激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效绩效管理绩效管理人力资源在战略体系中的位置人力资源在战略体系中的位置外在外在外在外在内在内在内在内在人力资源管理的不同层面人力资源管理的不同层面组织规划、组织目标组织规划、组织目标员工价值定位员工价值定位总经理总经理HR总监总监人力资源部人力资源部总经理总经理组织功能规划组织功能规划人力人力资源资源管理管理规划规划绩效绩效激励激励规划规划员工关系员工关系管理规划管理规划招聘招聘配置配置业

8、绩业绩考核考核激励激励奖惩奖惩人员人员发展发展人力资源管理工作的内容与层次人力资源管理工作的内容与层次目录目录一、新华信对人力资源的认识一、新华信对人力资源的认识二、以绩效为基础的人力资源管理体系二、以绩效为基础的人力资源管理体系目录目录以绩效为基础的人力资源管理体系以绩效为基础的人力资源管理体系问问题题提提出出绩绩效效管管理理绩绩效效方方法法绩绩效效结结果果什么是绩效：不同的人对于绩效有不同的理解什么是绩效：不同的人对于绩效有不同的理解绩效就是把事情做好绩效就是把事情做好绩效就是遵守和实现指令绩效就是遵守和实现指令绩效就是产出绩效就是产出绩效就是目标至上绩效就是目标至上绩效就是感觉比较好绩效

9、就是感觉比较好美国上市公司绩效管理效果的调查结果美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标指标缺乏绩效管理系统缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率股权收益率 4.4%10.2%资产回报率资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额员工人均销售额$126,100$169,900绩效管理目的绩效管理目的保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个

10、人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的

11、提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。绩效管理的应用现状绩效管理的应用现状u许多经理并不喜欢绩效管理，许多经理并不喜欢绩效管理，u许多员工害怕绩效管理许多员工害怕绩效管理u许多人认为绩效管理是走过场许多人认为绩效管理是走过场u将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的

12、将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响影响挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求境的要求问题：问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种流程的效率等因

13、素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。挑战二：传统指标忽略了资本成本因素挑战二：传统指标忽略了资本成本因素问题：问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多

14、能提高营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。置资源。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求问题：问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应链的运营情况。供应市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出资金流出

15、 财务与成本控制（资金流财务与成本控制（资金流/工作流）工作流）资金流入资金流入生产挑战四：绩效管理的实施困境挑战四：绩效管理的实施困境u绩效指标的设定不够合理绩效指标的设定不够合理 u绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价进行集体性的讨价还价u绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效评价的公正难以得到员工的认同 u绩效与激励的挂钩尺度难以把握绩效与激励的挂钩尺度难以把握u短期绩效与绩效持续改进的矛盾短期绩效与绩效持续改进的矛盾目录目录以绩效为基础的人力资源管理体系以绩效为基础的人力资源管理体系问问题题提提出出绩绩效效管管理理绩绩效效方方法法绩

16、绩效效结结果果员工绩效管理循环员工绩效管理循环组织愿景组织愿景核心价值观核心价值观主要绩效指标主要绩效指标经营策略经营策略年度经营目标年度经营目标个人目标个人目标/行动计划行动计划绩效追踪绩效追踪/指导指导反反馈馈结果运用结果运用/发展计划发展计划绩效考核绩效考核组织发展组织发展组织设计组织设计薪资架构薪资架构职位说明书职位说明书职级系统职级系统培训计划培训计划知识知识技能技能态度态度生涯发展生涯发展升迁轮调升迁轮调任务指派任务指派谘商辅导谘商辅导薪资福利薪资福利/薪资调整薪资调整 绩效管理体系绩效管理体系业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算

17、资金预算部门财务类部门财务类KPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡积分卡平衡积分卡公司公司部门部门每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略 客户客户 营

18、运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命(1)设定绩效目标设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标设定绩效评估的

19、目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相进行定期审视，针对公司发展战略

20、目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整应调整:关键评估指标关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法是沟通业务结果的主要方法关键评估指标关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进的改进(2)确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存

21、在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理受认同绩效管理公司目前的分配制度

22、未能与部门全面的绩效表现紧密联系公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系(3)克服绩效障碍克服绩效障碍“克服绩效障碍克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准在整个公司范围内建立

23、全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度(4)监控与评估监控与评估“监控与评估监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时

24、发现存在的问题和差距。估，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估对公司、部门、个人绩效表现进行评估(5)奖励与指导奖励与指导“奖励与指导奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行

25、一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理体系与公司战略的关系绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距差距”业务单位业务单位部门部门/流程流程业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是

26、什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司公司层面关心的问题公司层面关心的问题业务单位关心的问题业务单位关心的问题 部门关心的问题部门关心的问题 绩效管理体系与业务规划的关系绩效管理体系与业务规划的关系营运计划营运计划企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计

27、划企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理企企业业业业务务单单位位营运计划营运计划营运计划营运计划目标目标关键业

28、务活动关键业务活动非财务类关键绩效非财务类关键绩效指标和目标指标和目标目标目标关键业务活动关键业务活动非财务类关键绩效非财务类关键绩效指标和目标指标和目标目标目标关键业务活动关键业务活动非财务类关键绩效非财务类关键绩效指标和目标指标和目标基基层层组组织织绩效管理体系与预算的关系绩效管理体系与预算的关系预预算算在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是预算是财务类关键绩效考核指标财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况

29、，公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考考核核基基础础考考核核基基础础生生成成数数据据生生成成数数据据绩效管理报

30、表体系绩效管理报表体系 平衡积分卡平衡积分卡 财务财务公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡积分卡报表报

31、表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡积分卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表财务季报表平衡积分卡月报表平衡积分卡月报表财务月报表财务月报表收入周报表收入周报表平衡积分卡季报表平衡积分卡季报表财务年报表财务年报表平衡积分卡年报表平衡积分卡年报表月度月度季度季度年度年度考核频率考核频率每周每周目录目录以绩效为基础的人力资源管理体系以绩效为基础的人力资源管理体系问问题题提提出出绩绩效效管管理理绩绩效

32、效方方法法绩绩效效结结果果企业发展不同阶段，绩效管理工具不同企业发展不同阶段，绩效管理工具不同KPIBSCEVA单一产品，单一产品，职能制职能制多元产品，多元产品，事业部事业部多元产品，多元产品，财务控股财务控股关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI体体系系首首先先是是为为实实现现目目标标而而设设定定的的战战略略管管理理工工具具，同同时时也也是是衡衡量量公公司司及及各各责责任任中中心心目目标标达达成成、组组织织和和人人员员行行为为绩绩效效的的关关键键指指标标体体系系。关关键键业业绩绩指指标标是是依依据据企企业业组组织织、成成员员行行为为与与战战略略目目标标之之间间的的价价值值创创造造关关系系、因

33、因素素因因果果关关系建立起来的指标体系。系建立起来的指标体系。1、KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。最终结果仍然是一种过程。3、INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋

34、向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识动性的为达成目标所设立的路径标识关键业绩指标是推动公司价值创造的因素关键业绩指标是推动公司价值创造的因素对公司战略目标的分解，并随公司战对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，

35、而不是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动问题并采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面绩有最大驱动力的经营方面KPI考核的关键流程考核的关键流程选择选择KPI筛

36、选筛选KPI确定目标值确定目标值组织考核组织考核结果应用结果应用1.价值树指标分解2.岗位工作常规指标3.短期重点指标4.集体指标5.防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度指定指定KPI 可以从可以从3个方面考虑个方面考虑财务运营组织定义定义目的目的举例举例

37、体现公司创造的价值的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量管理指标实现积极健康的工作环境与公司文化的人员全面衡量创造股东价值的能力衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力投资资本回报率现金流利润总额税息前利润部门管理费用市场份额产量计划完成率科技进步贡献率员工总数 培训率员工满意度绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定产出指标产出指标过程指标过程指标关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A因素因素B因素因

38、素C因素因素D目标目标A目标目标B目标目标C目标目标D流程流程A流程流程B流程流程C流程流程D通过发挥核心竞争力通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、来达成企业的愿景、使命和价值观使命和价值观通过战略目标的实现通过战略目标的实现来树立核心竞争力来树立核心竞争力通过关键流程的优化通过关键流程的优化去推动战略目标的实去推动战略目标的实现现通过绩效指标去推动通过绩效指标去推动关键流程目标的实现关键流程目标的实现根据战略的愿景和使根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争命，确定核心的竞争力要素力要素根据核心竞争力来确根据核心竞争力来确定战略的具体目标定战略的具体目标依据战略目标确定关依据战略目标确定关键流程

39、键流程针对每一关键流程制针对每一关键流程制订主要绩效指标订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施开发业务开发业务“价值树价值树”，确定潜在，确定潜在“KPI考评指考评指标标”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价.市场占有率.仓储利用率.产出率.原料吨成本.存货天数应收款天数.每吨投资资本生产能力利用率.潜在的“KPI考评指标”KPI考核的关键流程考核的关键流程选择选择KPI筛选筛选KPI确定目标值确定目标值组织考核组织考核结果应用结果应用对KPI指标进行有效性和敏感性测试经过率选的KPI体系绩效指标的有效性测试绩效指标的有效性测试单个绩效

40、指标的有效性测试：单个绩效指标的有效性测试：可理解可理解该指标能被简单明了地交流吗？该指标能被简单明了地交流吗？可控制可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？被直接责任人基本控制？可实施可实施可采取行动来改进绩效吗？可采取行动来改进绩效吗？可信可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？支持指标？可衡量可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？计算公式？可低成本获取可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？获取数据

41、的成本是否高于其带来的价值？与目标一致与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？系？敏感性分析敏感性分析在几十种潜在的在几十种潜在的“KPI考考评指标评指标”中筛选中筛选市场占有率市场占有率生产能力利用率生产能力利用率每吨产品价格每吨产品价格产出率产出率每吨产品电耗每吨产品电耗每吨产品资产投资每吨产品资产投资仓储能力利用率仓储能力利用率应付款平均天数应付款平均天数如果该指标变化如果该指标变化10%，则对，则对回报的影响情况如

42、何？回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择选择暂不选暂不选决定选决定选/不选不选将将“KPI考评指标考评指标”分配给各有关经理分配给各有关经理 资本投资回报资本投资回报销售收入增长销售收入增长利润利润.每吨产品总成本每吨产品总成本每吨产品投资资产每吨产品投资资产.每吨产品价格每吨产品价格市场占有率市场占有率应收款天数应收款天数.产出率产出率每吨产品电耗每吨产品电耗生产能力利用率生产能力利用率.月度月度/季度季度/年度年度报告频率报告频率每日每日 总裁总裁营销付总裁营销付总裁经营付总裁经营付总裁工厂经理工厂经理一般来说，三类指标在不同人员间的分配一般来说，三类指标在不同人员

43、间的分配财务财务运营运营组织组织总经理总经理营销营销生产生产职能职能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础的完成情况为基础u关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部

44、门各主要工作的质量如何？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？u由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制费用的控制u对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应服务能够最大限度地满足其他部门的需求，

45、保证公司整体运作的最佳效应确定各个指标在各个部门、岗位的权重确定各个指标在各个部门、岗位的权重成功经验成功经验原因原因指标数控制在指标数控制在5-10个之间个之间每个每个KPI权重一般不高于权重一般不高于30%每个每个KPI权重一般不低于权重一般不低于5%权重一般取权重一般取5的整数倍的整数倍得分一般利用线性变化算比例得分一般利用线性变化算比例过高的考核指标导致员工分散注意力，过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复且多数指标重复过高的权重易导致该员工过高的权重易导致该员工“抓大头扔小抓大头扔小头头”对其它与工作质量密切相关的指标不对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会

46、使员工考核风险加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工致该员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”现象现象可简化计算的难度可简化计算的难度可简化计算的难度可简化计算的难度运用专家评分法运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务邀请若干名公司财务及营运方面的专家及营运方面的专家单独地对每个指标大单独地对每个指标大类进行打分类进行打分单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类中的各项

47、指标进行打分中的各项指标进行打分计算各指标大类计算各指标大类的权重的权重最后统计各指标最后统计各指标的分数的分数以算术平均确定各绩以算术平均确定各绩效评价指标的权数效评价指标的权数先对指标大类进行评先对指标大类进行评分，可以先确定考核分，可以先确定考核的总方向，避免太多的总方向，避免太多的指标造成打分困难的指标造成打分困难分解成两步打分的过分解成两步打分的过程，使评分者可以集程，使评分者可以集中精力比较相同性质中精力比较相同性质指标的重要性指标的重要性确定绩效评价指标大类的权数确定绩效评价指标大类的权数指指标标大大类类 A A指指标标大大类类 B B指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指

48、标指标4 4.权数权数1 1权数权数2 2权数权数3 3权数权数4 4.指标大类指标大类A A权数权数=在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数评分，并计算其权数某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的权数指指标标大大类类 AKPI考核的关键流程考核的关键流程选择选择KPI筛选筛选KPI确定目标值确定目标值组织考核组织考核结果应用结果应用u目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行u目标值应为企业的运作提供方向目标值

49、应为企业的运作提供方向u支持持续完善支持持续完善u提供对员工的激励提供对员工的激励u将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工员工设定关键业绩指标目标值设定关键业绩指标目标值一致同意行动计划一致同意行动计划 设立初始设立初始目标目标分析差距及可行性分析差距及可行性 设定目标值并取得共识设定目标值并取得共识把总理的远景目 标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的进行可行 性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往

50、上,以事实为根据定立目标签定业绩合同,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标明确明确KPI值是一个过程值是一个过程将各KPI筛选部门制成列表,横向比较与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标与上级领导讨论指标审核是否支持下级部门的KPI设定设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期的流程，大约需要几个星期目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部主管业务部主管传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值