华润领导力OLDAL启动会讲师用课件.ppt

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1、1华润集团领导力发展小组2009年4月华润集团领导力发展深度宣导-OLDAL项目启动会目 标n了解华润集团领导力发展的背景及整体框架n了解领导力素质及素质模型基础理论n理解华润集团领导力素质模型n理解“深度宣导-OLDAL”项目n了解“360测评”3日 程4上午导入发言介绍华润集团领导力发展的背景介绍华润集团领导力发展的整体框架介绍OLDAL项目介绍领导力素质及素质模型基础理论讲解华润集团领导力素质模型讲解华润集团领导力素质模型（续）研讨汇报：对照八项素质各个层级，结合过往的经历，讲述本人的故事并分析总结发展需求关闭发言下午6应对领导者和企业转型的需要实现战略使命的需要赢得竞争的需要持续增长的

2、需要创造优秀企业文化的需要成为受人尊重企业的需要华润集团发展领导力的六大需要13创业家情结股东代表心态超级业务经理作风和谐背后的不坦诚公司政治 华润集团领导人五大现象 华润集团主营行业有今天的市场地位,离不开创业家的拚劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊：骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我事必躬亲，不放手，不授权，不培养

3、接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代业务虽仍在快速成长，但已现隐忧创业家情结14 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态：工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识股东

4、代表心态15 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性：关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心超级业务经理作风16 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业：我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的

5、同事不敢进行思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。杰克 韦尔奇赢和谐背后的不坦诚17大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力公司政治1819华润领导人普遍存在以下五大弱点缺乏高层次的战略性与创新性思维客户导向、客户潜在需求理

6、解较弱系统性组织能力建设不足缺乏有效的团队协作互助领导风格单一，缺乏愿景式激励相当部分的领导人营造了消极的组织氛围华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 华润集团领导力测评结果发现20华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化简单的人与人的关系是组织效率的基础坦诚是所有商业文化的基石阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心，善于换位思考通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点。华润集团领导力发展整体框架21领导力发展框架图22核心理念通用性推动因素六个核心流程专门性推动因素1个基本流程23使 命为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并

7、逐渐形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价值最大化的平台。24目 标 五年内培养600名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标是启动60 班和70班，通过综合领导力发展项目，培养集团领导、业务单元及集团部室管理团队后备队伍。25核心理念n领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力（我们需要什么样的领导者？）n领导力发展是文化塑造、战略转型、组织发展和业绩成长的杠杆解（领导力发展的重要意义？）n领导力发展是业务流程，经理人对体系建立、人才发展工作负责（谁负责领导力发展？）n领导力发展的本质是心智模式和行为模式的重塑或完善（发展的本质是

8、什么？）n领导力发展是个体领导力、团队领导力和组织领导力三个层面的有机统一（发展的体系是什么？）n个人对自身领导力发展及职业生涯负责，上级和组织提供平台、机会和支持（谁对个人的领导力发展负责？）26核心理念n通过科学测评和在实践中检验的方式选择领导人才（我们如何选人？）n领导力发展遵循7:2:1法则，70的发展来源于工作经历，20来源于发展型关系，10来源于教育和培训，但一切发展的起点都是自我觉察（我们如何育人？）n多元化企业提供独特的人才发展平台，集团和业务单元之间，不同行业之间的轮岗是我们培养国际视野人才的重要方式（我们如何用人？）n以事业平台和优秀文化留住人（我们如何留人？）6个核心流程

9、与1个基本流程271 1：人才获取人才获取2 2：人才测评人才测评3 3：学习与发展学习与发展4 4：职业生涯规划职业生涯规划5 5：人才敬业度人才敬业度6 6：人才分析，任人才分析，任用和优化用和优化PDMPPDMP流程流程启动会启动会360360度度测评测评制定制定IDPIDP实施实施IDPIDP中期总中期总结汇报结汇报项目总项目总结汇报结汇报反馈反馈辅导会辅导会圆桌圆桌会议会议目标目标设定设定审核审核IDPIDP人才人才盘点会盘点会准备准备通用性推动因素与专门性推动因素28测评中心人力资源政策专业发展课程6S管理体系Action LearningMGLOLDAL、ILDAL六个核心流程六

10、个核心流程1 1个基本流程个基本流程敬业度调查人才协调委员会CREDP绩效管理360 测评通用通用性性推动因素推动因素 专门专门性性推动因素推动因素 OLDAL(D型)介绍29(Organizational Leadership Development based on Action Learning-Discrete)30反馈研讨会项目启动会360度测评 启动会一般为一天时间，被发展人员参加，利润中心一把手参加并进行动员讲话，主要内容如下：集团领导力发展项目简介素质能力模型深度宣讲 OLDAL流程介绍 360 测评介绍 以邮件的方式正式启动360度测评深度宣导项目(OLDAL项目）第1周 第

11、5周 第1014周 第26周 第1-4周 学习模块一行为固化汇报分享行为固化学习模块二项目总结会第10周 第14周 第14-18周 31项目启动会360度测评 360度从正式启动日开始，四周之内完成测评，并制作报告。深度宣导项目(OLDAL项目）反馈研讨会学习模块一行为固化汇报分享行为固化学习模块二项目总结会第1周 第5周 第1014周 第26周 第1-4周 第10周 第14周 第14-18周 32反馈研讨会行为固化项目总结会学习模块一汇报分享项目启动会360度测评 反馈研讨会一般为三天时间，被发展人员参加，主要内容如下：n360度测评报告的集体解读、反馈n素质岗位化n分析组织整体领导力优势及

12、劣势n分析当前领导力劣势导致的业绩问题n确定行动学习题目n素质项目化深度宣导项目(OLDAL项目）行为固化学习模块二第1周 第5周 第1014周 第26周 第1-4周 第10周 第14周 第14-18周 33反馈研讨会行为固化项目总结会学习模块一汇报分享项目启动会360度测评 学习模块一主要内容如下：n理论学习n研讨问题n自我反思n小组成员相互反馈n学习教练反馈n制定IDP深度宣导项目(OLDAL项目）行为固化学习模块二第1周 第5周 第1014周 第26周 第1-4周 第10周 第14周 第14-18周 34反馈研讨会行为固化项目总结会学习模块一汇报分享项目启动会360度测评 行为固化的内容

13、如下：n执行个人发展计划，巩固好的领导行为n上级领导反馈深度宣导项目(OLDAL项目）行为固化学习模块二第1周 第5周 第1014周 第26周 第1-4周 第10周 第14周 第14-18周 35反馈研讨会行为固化项目总结会学习模块一汇报分享项目启动会360度测评 学习模块二的内容如下：n分享个人发展计划执行情况，并听取其他人的意见和建议n理论学习n问题研讨n自我反思n小组成员相互反馈n学习教练反馈n制定IDP深度宣导项目(OLDAL项目）行为固化学习模块二第1周 第5周 第1014周 第26周 第1-4周 第10周 第14周 第14-18周 36反馈研讨会行为固化项目总结会学习模块一汇报分享

14、项目启动会360度测评行为固化的内容如下：n实施个人发展计划,巩固好的领导行为n上级领导反馈深度宣导项目(OLDAL项目）行为固化学习模块二第1周 第5周 第1014周 第26周 第1-4周 第10周 第14周 第14-18周 37反馈研讨会行为固化项目总结会学习模块一汇报分享项目启动会360度测评项目总结会：n问题解决效果n个人领导力素质提升n组织领导力提升n项目的改进建议深度宣导项目(OLDAL项目）行为固化学习模块二第1周 第5周 第1014周 第26周 第1-4周 第10周 第14周 第14-18周 领导力素质模型基础理论介绍39素质定义：在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩

15、效表现和普通绩效表现的行为特点。40素质冰山模型42素质三个类别核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征43素质模型素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。可持续发展关注市场推动结果发展自己和员工不断进步追求高效益激励承诺飞利浦领导力模型银行的管理后备人才素质模型44领导力素质模型的应用素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔华润集团领导力素质模型51华润集团领导力素质模型55第一类：赢得市场领先Compete f

16、or Market Leadershipv为客户创造价值(Creating Value for Customer)v战略性思维(Thinking Strategically)v主动应变(Acting Proactively)第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantagev塑造组织能力(Building Organization Capability)v领导团队(Leading Your Team)v跨团队协作(Collaborating across Team)第三类：引领价值导向Champion Corporate Credov正直坦诚(Acti

17、ng with Integrity)v追求卓越(Driving for Excellence)华润集团领导力素质模型56定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户层级四：引领需求，创新价值 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额

18、外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出 期望的服务质量。根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。层级二：不断反思及改进对客户的服务 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。当顾客提出问题时

19、，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）57定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。维度：围绕思考的广度、深度层级四：洞察趋势，突破思维 判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。层级三：全局思考，把握本质 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。从多个维度进行思考，找到

20、实现战略目标的杠杆解。层级二：深刻分析，发现规律 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。通过各种方式发现业务或行业规律。注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。层级一：指出联系，分清主次 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。基于战略目标进行优先级判断，分清主次。2、战略性思维（Thinking Strategically）58定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。维度：预见未来的难度、解决问题的难度层级四：预见机遇或挑

21、战，果断决策 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。层级一：积极正向、直面问题 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动

22、去解决。以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。3、主动应变（Acting Proactively）59定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司 文化和价值观的要求。打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的

23、组 织学习文化等。层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进 行局部调整，以避免问题

24、再次发生。调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。4、塑造组织能力（Building Organizational Capability）60定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高

25、绩效的团队。层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。层级二：促进团队互动，创造学习氛围 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。层级一：明确工作标准，时时监督反馈 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。坚持绩效标准，赏罚分明。5、领导团队（Lead

26、ing Your Team）61定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。维度：协作的难度，协作所产生的效果注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。层级三：不计局部得失，化解冲突 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计 较自身利益的损失。探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合

27、作中的利益冲突。层级二：相互支持，建立合作 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮 助。通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。层级一：彼此尊重，相互学习 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。6、跨团队协作（Collaborating across Team）62定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏 为

28、公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同 意见。当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。层级三：直面冲突，坚持原则 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。层级二：处事公正，诚实可信 待人处事公平公正。言行一致，遵守对他人的承诺。层级一：遵守规则，坦率真诚 遵循组织规则，做事规范。坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。7、正直坦诚（Acting with Integrity）63定义：勇于不断挑战自我，设定更高

29、更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。注释：挑战性目标是指

30、预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目 标。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。8、追求卓越（Driving for Excellence）64讨论任务：每组认领二个素质按照小组研讨(讲故事)指引,对照此二个素质及其各个层级结合过往的经历，讲述本人的故事时间:90分钟65讨论领导

31、力素质故事标准故事人物：故事要有明确的单一主人翁（“我”），避免仅对某单位 发生的具体业务事件进行描述故事时间：发生在过去2-3年的时间内（特别典型、重大的事件可例外）故事内容：FACT原则C(Context):背景 在什么情况下发生的？T(Thinking)：思想 你当时是怎么想的？A(Action)：行为 你当时有哪些行为？F(Feeling)：感受 你当时有什么感受？66汇报与点评任务：每组汇报分享 2个故事(抽中的两个素质各汇报1个)小组中最佳故事的所有者按“领导力素质故事标准”为大家分享自己的故事其它小组点评:时间:讲故事5分钟；点评10分钟360测评简介67离每个人最远的就是他自己

32、 认识你自己 希腊德尔菲阿波罗神庙68离每个人最远的就是他自己 知人者智，自知者明老子道德经69领导者发展模式发展型经历挑战支持评估领导者发展学习能力多样化的发展经历组织情境70360度反馈的定义n所谓“360 度反馈”就是从共事者那里广泛收集对管理者表现评价的系统方法。这包括同级同事、直接下属、上级和上级的同僚，以及组织外部的人员,例如客户、厂商，在某些情况下甚至还包括家属。上 级外部客户同 级自我评价下 级71360度报告样例素质整体评价结果7272360度报告样例各个角度评分对比分析7373360度报告样例详细得分表74素质层级描述自己平均上级平均同级平均下级平均其他平均客户创造价值4超

33、前地预见客户需求的变化或发展趋势，提前部署，采取行动，主动引导客户对产品或服务全新的需求。35.6655.674通过实际的工作与努力，与客户成为利益相关，共同应对挑战、实现长期成功的双赢战略合作伙伴。666664通过积极有效的工作策划与行动，对所属产业的价值链产生变革性的影响，改变产业盈利模式或游戏规则，为客户创造出全新的增值服务。466663深入研究客户需求，挖掘并真正理解客户的潜在需求，从而使所提供的服务或产品质量达到超越客户期望的水准。55.23563在不损害公司利益的前提下，根据客户的需求提供超值的解决方案、产品或服务。15.6655.672通过与客户的交流沟通，主动反思产品和服务存在

34、的问题，并能够提出相应的改进措施。45.856674360度评估的背景n 360度评估反馈始于上世纪90年代初，早期比较典型的应用出现在英特尔n 迄今为止，几乎所有的“财富500强”企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具75360度评估的优点n多角度全面了解自己，更客观地看待自己n周边人的反馈，所以更容易得到被测评人的认可n360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展76360度评估的价值n使员工更清晰的认识促进个人和组织有效性的行为n可以帮助人们提高对自我的洞察力

35、，更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划n可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显n增强大家对组织文化和战略的认知和认同77360度评估的运用n目标是为了发展时、反馈数据有助于参评人制定适当的计划用于增强自己在组织的效力n数据归参评人所有n发展型运用、数据有效性可能提高n行政型运用是将反馈的结果用于对雇佣、提拔和薪酬做出决策n数据归组织所有n行政型应用可能使打分者偏向宽松典型应用发展型运用行政型运用78360度反馈的步骤 一般自上而下 推动 职业生涯的不 同阶段需要不 同类型的反馈 评估必须与行业 的背景、组织

36、的 需求联系起来 不同的需求决定 了360度反馈受 众及工具的选择鉴别目标确定受众选择工具内部沟通收集数据反馈数据解释数据形成发展计划 经过心理安全测试 并能提供研究该工 具的报告有附送的资料及卖 主的支持 信度和效度的研究 报告 标准还是定制 对评价意图和 预期成果进行 充分的解释 清晰说明成果 将会被如何应 用一对一的反馈 小组反馈会议 混合的方法 注意一对一反馈前，一定要参与者有充足的时间来分析自己的数据资料 评估人最好由参 与者自己选择 1个上级、5个同 僚、5个直接下属 和其他人士 评估人匿名、但 上级除外 自评与他评的 一致性 他评的一致性 制定行动计划 目标要有激励性 要考虑多样性的 体 验79本次测评的声明及要求n本次测评用于发展目的而非评价目的。它是PDMP流程和深度宣导流程的重要组成部分n除上级外，其他角度的测评信息为匿名，且严格保密n测评报告归被测评者所有，除上级及反馈师用于反馈目的外，任何人不得违背被测评者意愿阅读测评报告n测评过程要本着负责的态度，力求客观真实n测评时，要严格以是否在工作中展示出相应的行为为标准，没有表现出行为的，即界定为“几乎没有”，不可以主观猜测80谢谢！81