净雅调研报告1.0.ppt

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1、净雅食品集团净雅食品集团人力资源管理调研诊断报告人力资源管理调研诊断报告深圳市思捷达企业管理咨询有限公司深圳市思捷达企业管理咨询有限公司二二OO八年七月八年七月 中国北京中国北京2 2说明说明n本报告的关注点是问题，但这并不意味净雅食品集团公司本报告的关注点是问题，但这并不意味净雅食品集团公司(以下简称以下简称“净雅净雅”)经营管理成功的否定。经营管理成功的否定。作为一个有远大抱负的企业，为了净雅未来的快速发展奠定一个良好的管理平台，必须解决发展中的各种经营和管理问题，这对公司现有的人力资源管理提出了更高的要求。n本次调研力求站在中立、客观的立场上，对净雅人力资源体系进行了调研，寻找存在的关键

2、问题，并在此基础上提供有针对性的解决方案。n本报告为咨询中期汇报，所有意见均非最终结论。n本报告针对的是净雅在人力资源管理方面存在的问题，不针对任何个人。本报告针对的是净雅在人力资源管理方面存在的问题，不针对任何个人。由于变革变革与我们朝夕相随朝夕相随，所以各种各样的问题与我们也朝夕相随从来从来都这样，将来将来还这样！伊查克爱迪思 3 3 一、调研概述一、调研概述 二、人力资源管理现状调研分析二、人力资源管理现状调研分析 n人力资源战略规划方面人力资源战略规划方面n任职资格与人才招聘配置方面任职资格与人才招聘配置方面n人才培养方面人才培养方面n绩效薪酬管理方面绩效薪酬管理方面三、重点问题分析与

3、建议三、重点问题分析与建议主要内容主要内容4 4调研目标调研目标n根据净雅调研计划，思捷达顾问组一行三人于6月27日7月7日对净雅人力资源管理等方面进行了调研.n调研结束后，思捷达顾问组对调研结果进行了内部分析研讨，最终形成了此调研报告。n本次调研目标：深入了解净雅人力资源管理现状，系统调研净雅人力资源管理存在的问题，撰写调研报告，并提出初步的解决思路。5 5调研流程及方法调研流程及方法调研分析框架修改/提交调研报告调研准备调研计划整合/评审访谈及座谈访谈记录信息收集资料研究问卷调查问卷分析调研报告调研结束撰写调研报告访谈访谈公司高管、中层管理人员、基层管理人员和员工代表，共计14人 资料阅读

4、资料阅读l公司有关制度、公司组织结构图与现行部门职责l员工资料l会议纪要、工作总结l人力资源管理制度、文件l公司发展战略与规划、年度目标、企业文化手册l 其它各种资料共计50多份现场参观生产流程产品特点6 6 一、调研概述一、调研概述 二、人力资源管理现状调研分析二、人力资源管理现状调研分析 n人力资源战略规划方面人力资源战略规划方面n任职资格与人才招聘配置方面任职资格与人才招聘配置方面n人才培养方面人才培养方面n绩效薪酬管理方面绩效薪酬管理方面三、重点问题分析与建议三、重点问题分析与建议主要内容主要内容7 7通过调研，我们高兴地看到在人力资源管理的许多方面都做得不错通过调研，我们高兴地看到在

5、人力资源管理的许多方面都做得不错n建立了比较齐全的人力资源管理模块n有一支非常敬业的人力资源队伍，人力资源工作做的非常细化；n企业文化建设卓有成效n绩效管理体系一直在坚持运行n关键人才队伍相对比较稳定，而且素质比较高，结构比较合理n公司的高层管理人员一直很重视人力资源管理8 8人力资人力资源规划源规划方面方面n人力资源缺乏系统规划，在公司快速发展中，人力资源在结构上和能力上与公司要求尚有差距；人才培人才培养方面养方面n公司在对通过内部人才培养上有待加强；n培训没有后续行动计划，培训效果难以持续任职资格标准缺乏与人才培养的滞后，导致不专业的人从事专业的岗位；n没有职业生涯发展规划，无法引导员工将

6、个人目标与组织目标协调一致，n对员工的能力开发和职业发展无指导,令员工缺乏归属感和目标驱动,工作动力仅源于自发的责任感。而且员工在公司的发展也不太符合员工个人的发展意愿绩效绩效薪酬管薪酬管理理方面方面n绩效合同不是基于公司目标层层分解层层支撑，市场压力下传不到位；n中高层人员考核周期过短，容易导致短期行为n素质考评只能任使员工努力迎合领导或搞好人际关系而非努力工作，并且一个人的素质在一定时期内是相对稳定的，季度考评意义不大n绩效管理过程中，人与人的互动较少，没有绩效辅导与绩效沟通；n薪酬体系缺乏科学的基础，工资标准是某些领导拍脑袋订出来的，而不是通过职位评估；n缺乏对人工成本的有效控制但是，我

7、们也发现了净雅在人力资源管理仍存在许多问题和不足但是，我们也发现了净雅在人力资源管理仍存在许多问题和不足任职资任职资格与人格与人才招聘才招聘配置配置n缺乏人力资源管理的基础职位说明书，导致公司上下对岗位的权责未做清晰的界定；n由于任职资格要求的短缺，导致公司选拔工作缺乏客观标准；n常规选择没有分层分类，缺乏系统规划，导致轮换较频繁，范围过大，影响公司运作的规范度和专业度；员工在本职工作上稳定的心态持续不长，部份员工反复参加选拔，导致短期行为；n常规淘汰程序不大合理，容易引发一些不公平现象9 9 一、调研概述一、调研概述 二、人力资源管理现状调研分析二、人力资源管理现状调研分析 n人力资源战略规

8、划方面人力资源战略规划方面n任职资格与人才招聘配置方面任职资格与人才招聘配置方面n人才培养方面人才培养方面n绩效薪酬管理方面绩效薪酬管理方面三、重点问题分析与建议三、重点问题分析与建议主要内容主要内容1010人力资源缺乏事先规划，公司快速发展与人才成长培养不同步人力资源缺乏事先规划，公司快速发展与人才成长培养不同步企业企业计划计划过程过程人力人力资源资源计划计划过程过程经营计划经营计划（中期）（中期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划年度计划目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系战略计划战略计划（长期）

9、（长期）宗旨 环境 目标 战略分析问题分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量现在人员特别缺乏。特别是好手特别难缺。在选拔与培养方面人力资源中心管得太多但是还是没有管，建议应该放在下面基层去培养，厨师的培养相对现在人员特别缺乏。特别是好手特别难缺。在选拔与培养方面人力资源中心管得太多但是还是没有管，建议应该放在下面基层去培养，厨师的培养相对困难。服务员的培养还是比较好的。人才培养经常出现困难。服务员的培养还是比较好的。人才培养经常出现“断层断层”，抽一次去炒，结果配菜的人没跟上。，抽一次去炒，结果配菜的人没跟上。员工语员工语各

10、酒店想调人特别麻烦，没人。因为公司开店快，人才供给供不上。各酒店想调人特别麻烦，没人。因为公司开店快，人才供给供不上。员工语员工语人力资源没有规划，随意性大。如薪酬制度一年改动一次已经是很频繁的了，三月份做了一次小范围，后来又做了一次进行整合，第三次又修改了福利人力资源没有规划，随意性大。如薪酬制度一年改动一次已经是很频繁的了，三月份做了一次小范围，后来又做了一次进行整合，第三次又修改了福利制度，增加了福利项目，现在马上又想做期权，现在房补又想增加，一年三四次调整，薪酬改了几篇，人力资源中心的人特别不适应，特别忙。制度，增加了福利项目，现在马上又想做期权，现在房补又想增加，一年三四次调整，薪酬

11、改了几篇，人力资源中心的人特别不适应，特别忙。员工语员工语选拔、淘汰、招聘等等人力资源管理体系，对人的培养、给员工的导向等等，每一块都在呼呼地做，都在开展做得工作很多，但是没有形成系统。选拔、淘汰、招聘等等人力资源管理体系，对人的培养、给员工的导向等等，每一块都在呼呼地做，都在开展做得工作很多，但是没有形成系统。员工语员工语老是想考核如何做好，选拔如何如何做好，但是不成体系，这些模块之间没有成体系。没有真正有利于员工的成长这条主线去组织。培训一直在做，但老是想考核如何做好，选拔如何如何做好，但是不成体系，这些模块之间没有成体系。没有真正有利于员工的成长这条主线去组织。培训一直在做，但是对员工本

12、人到底起到多大作用，对员工的职业发展没有指导作用。是对员工本人到底起到多大作用，对员工的职业发展没有指导作用。员工语员工语我们一般会提前一二年策划去开新店，有足够的时间去培养人。人员不够不在数量而在于人员胜任能力问题。这个人能不能胜任这个岗位，可能胜任的我们一般会提前一二年策划去开新店，有足够的时间去培养人。人员不够不在数量而在于人员胜任能力问题。这个人能不能胜任这个岗位，可能胜任的人一个岗位一个人就够了，但是如果他不胜任可需要三人才能做好这个岗位。人一个岗位一个人就够了，但是如果他不胜任可需要三人才能做好这个岗位。员工语员工语1111 一、调研概述一、调研概述 二、人力资源管理现状调研分析二

13、、人力资源管理现状调研分析 n人力资源战略规划方面人力资源战略规划方面n任职资格与人才招聘配置方面任职资格与人才招聘配置方面n人才培养方面人才培养方面n绩效薪酬管理方面绩效薪酬管理方面三、重点问题分析与建议三、重点问题分析与建议主要内容主要内容1212n明晰岗位职责及职位划分n确定录用上岗的最低入职条件n建立适当的指导与培训内容n为制定关键绩效指标（KPI）及方法提供依据n利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制n确定岗位之间的相互关系，利于合理的晋升、轮换、调配职位说明书的用途职位说明书的用途职位分析员工培训发展规划薪酬制度绩效管理与评价招聘与调配决策职位分析将为确定人力资源需求、制定人力

14、资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据缺乏人力资源管理的基础缺乏人力资源管理的基础职位说明书导致公司上下对岗位的权责和任职资格职位说明书导致公司上下对岗位的权责和任职资格未做清晰未做清晰的界定的界定岗位变动很大，都不知道你这个岗位到底是做什么的？每个调整都调得晕乎乎的。每个岗位都不知道自己到岗位变动很大，都不知道你这个岗位到底是做什么的？每个调整都调得晕乎乎的。每个岗位都不知道自己到底作什么？需要人力资源部门去做这个职位分析。底作什么？需要人力资源部门去做这个职位分析。员工语员工语1313岗位描述和任职资格要求的短缺，也导致公司选拔培养缺乏客观标准岗位描述和任职资格要求的短缺，也导致

15、公司选拔培养缺乏客观标准招多少？招多少？岗位分析岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，离开了岗位设计与岗位分析，招聘选拔工作不可能得到有效的开展招聘谁？招聘谁？任职资格体系中对岗位素质、技能、知识的界定，为招聘提供标准招聘标准招聘标准在所有的能力中，如果20%的能力达不到岗位能力要求，或10%的能力低于职位能力要求，则不考虑录用1414使最优秀人才到最使最优秀人才到最适合的职位上适合的职位上淘汰不合格的员工为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选将优秀人才轮换到公司不同的部门在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉将最优秀人才晋升到重要职位上去在每个部门，每个级别上识别有最有潜力的优秀人才对

16、优秀人员进行培养，晋升他们的知识技能水平，增加他们的经验淘汰淘汰 轮换轮换 晋升晋升 建立一支具有高级综合管理/技能的员工队伍 人员配置主要包括晋升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行人员配置主要包括晋升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助可帮助提高公司整体能力水平。其中任一环节做的不好，将会影响全局提高公司整体能力水平。其中任一环节做的不好，将会影响全局1515人员调动特别频繁，导致员工无所适从，并很难出业绩人员调动特别频繁，导致员工无所适从，并很难出业绩人员调配特别频繁，有一个经理，一个月内还是几天内调动不下三四个，不知道为什么调，反正每个月都有岗位变动的情况，

17、人员调配特别频繁，有一个经理，一个月内还是几天内调动不下三四个，不知道为什么调，反正每个月都有岗位变动的情况，感觉很不正常，因为员工要稳定一下才能产生业绩，如客服管理做了很长时间了，突然来了一个新手让另外一个人去做了，这个感觉很不正常，因为员工要稳定一下才能产生业绩，如客服管理做了很长时间了，突然来了一个新手让另外一个人去做了，这个人得从头开始学开始摸索。人得从头开始学开始摸索。员工语员工语调动工作是比较频繁，从调动工作是比较频繁，从2004年到现在我个人的工作已调动近年到现在我个人的工作已调动近10次，这种调动太频繁了，无法适应。从经营部门调管理部门，次，这种调动太频繁了，无法适应。从经营部

18、门调管理部门，从管理部门调动经营部门，来回折腾。半年就决定一个人的业绩是否称职是不对的。从管理部门调动经营部门，来回折腾。半年就决定一个人的业绩是否称职是不对的。员工语员工语 新岗位 新岗位 新岗位考考核核未达目标及绩效不理想的员工在同一岗位任职三年以上员工锻炼员工跟踪评估改进反馈充分考虑公司工作需充分考虑公司工作需要及个人发展计划要及个人发展计划组织分析：强处、弱处、机会、不利 排列可提供锻炼发展的重要岗位及要求提出需改进的地方给予新的机会轮轮 换换召开员工管理委员会会议人事部收集汇报材料提出员工轮换初选名单充分讨论员工轮换名单确定1616综合分析其知识与技能综合分析其知识与技能任职资格标准

19、任职资格标准能力发展计划能力发展计划培训；辅导；轮岗等自自我我回回顾顾360360度度反反馈馈委委员员会会评评估估候选人确定候选人确定现职人员现职人员能能力力提提升升反馈讨论反馈讨论资源来源：访谈纪录、提供资料任职资格标准缺乏与人才培养的滞后，导致选拔了一些不专业的人从事专业的岗任职资格标准缺乏与人才培养的滞后，导致选拔了一些不专业的人从事专业的岗位位选拔上来的人在原岗位上干得很好，但是一到新岗位就不称职了。公司的常规选拔是一年二次，现在一直是人不够。选拔上来的人在原岗位上干得很好，但是一到新岗位就不称职了。公司的常规选拔是一年二次，现在一直是人不够。员工语财务中心总经理不是专业出身，出纳也不

20、是会计出身，这对会计人员不能提供专业帮助，他业务上管不起来，财务是一个很专业的事情，财务专业不是财务中心总经理不是专业出身，出纳也不是会计出身，这对会计人员不能提供专业帮助，他业务上管不起来，财务是一个很专业的事情，财务专业不是谁过去干都能做的，不是谁素质高就能干得了。现在公司在前厅主管选拔上来准备做主管会计培养。会计人员是要求持岗上证的。招人会有难度，他们可能谁过去干都能做的，不是谁素质高就能干得了。现在公司在前厅主管选拔上来准备做主管会计培养。会计人员是要求持岗上证的。招人会有难度，他们可能还难适应这里的环境。我在这里干了二三年了，都想放弃。还难适应这里的环境。我在这里干了二三年了，都想放

21、弃。员工语员工语人力资源管理最大的问题是：非专业人的员在做专业的一些事情。外行管理内行感觉，将外行人调一个内行的岗位上成功浪费很大人力资源管理最大的问题是：非专业人的员在做专业的一些事情。外行管理内行感觉，将外行人调一个内行的岗位上成功浪费很大员工语。员工语。人力资源管理最大的问题：就在于公司专业人员可能不够，大部份人都是半路出家没有接受过专门的专业培训与经验。没有哪个人是学什么的才安排什人力资源管理最大的问题：就在于公司专业人员可能不够，大部份人都是半路出家没有接受过专门的专业培训与经验。没有哪个人是学什么的才安排什么岗位的。他到岗之前可能都没有做过，没有这个方面的知识技能与工作经验，这个不

22、足在于员工很难突破。如统计分析需要十分专业的人员去做，但是现么岗位的。他到岗之前可能都没有做过，没有这个方面的知识技能与工作经验，这个不足在于员工很难突破。如统计分析需要十分专业的人员去做，但是现在只能一点一点去学，去摸索。在只能一点一点去学，去摸索。员工语员工语不专业的人做专业的事，这是集团不专业的人做专业的事，这是集团的通病，特别是基建中心而言，用的通病，特别是基建中心而言，用的都是一些不专业的人去做专业人的都是一些不专业的人去做专业人士才能做的事情。专业技能太弱了。士才能做的事情。专业技能太弱了。没有一些基建科班出身的人造成我没有一些基建科班出身的人造成我们的工作效率太低，质量也不高，们

23、的工作效率太低，质量也不高，造成公司的基建成本可能高了一些。造成公司的基建成本可能高了一些。员工语员工语很多方案出了问题就改，出了问题很多方案出了问题就改，出了问题就改，根源在于不专业的人在做着就改，根源在于不专业的人在做着一些专业的事情。一些专业的事情。员工语员工语公司做了大量的选拔与淘汰，但是公司做了大量的选拔与淘汰，但是现在任职资格这一基础性的工作都现在任职资格这一基础性的工作都没有做好，所以感觉特别随意，经没有做好，所以感觉特别随意，经常在变，变动特别频繁。根源可能常在变，变动特别频繁。根源可能在于公司高层。在于公司高层。员工语员工语1717决定是否转决定是否转正正进入试用进入试用期考

24、核期考核总经理室总经理室审批审批最后确定人最后确定人选选360360度考核度考核审批初选者审批初选者审定初选名审定初选名单单推荐合适人推荐合适人选选拟定职位要拟定职位要求求确定晋升岗确定晋升岗位位部门推荐部门推荐准备材料准备材料基于全员、全职位的常规选择导致员工不安心本职工作，部份员工反复参加选拔，导致基于全员、全职位的常规选择导致员工不安心本职工作，部份员工反复参加选拔，导致赌徒心理赌徒心理希望员工没有这个能力就不要调到这个岗位上来，素质是一条，技能是一条，如果你技能达不到这个要求你不能让你要这个岗希望员工没有这个能力就不要调到这个岗位上来，素质是一条，技能是一条，如果你技能达不到这个要求你

25、不能让你要这个岗位上做。位上做。员工语员工语选拔体系也是不合理，过程上是合理，结果上不合理，表现选拔的人员不能适合这个岗位，不能出业绩，现在选拔员工是在赌选拔体系也是不合理，过程上是合理，结果上不合理，表现选拔的人员不能适合这个岗位，不能出业绩，现在选拔员工是在赌一把，碰上了就碰上来。一年二次的选拔可能不多了，一年一次就够了，否则员工反而不安心自己本职工作。选拔目的在给员工希一把，碰上了就碰上来。一年二次的选拔可能不多了，一年一次就够了，否则员工反而不安心自己本职工作。选拔目的在给员工希望，但是适得其反，企业反而受到伤害很大。有的选拔六次还没选上去，这次不行等下次。不会安心本职工作，碰上就碰上

26、了。望，但是适得其反，企业反而受到伤害很大。有的选拔六次还没选上去，这次不行等下次。不会安心本职工作，碰上就碰上了。员工语员工语现在选拔以前是基于岗位空缺，现在不是，而是全部，只要你有能力就给你机会上。不怕人多，只能你是人才就可以往上走。现在选拔以前是基于岗位空缺，现在不是，而是全部，只要你有能力就给你机会上。不怕人多，只能你是人才就可以往上走。这个主要是为了扩张的需要。但是企业需要付出的人力成本很高，我们不将人力看作成本而是看作投资。这个主要是为了扩张的需要。但是企业需要付出的人力成本很高，我们不将人力看作成本而是看作投资。员工语员工语公司内部的一些选拔，很多人反正感觉也没有什么机会，也就放

27、弃了。公司内部的一些选拔，很多人反正感觉也没有什么机会，也就放弃了。员工语员工语1818也有可能造成因人设岗，人浮于事也有可能造成因人设岗，人浮于事工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作质量差、效率低成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排市场开发中心是刚成立的一个部门：有研发部、综合部门，总裁办与营销的一些职能。组织结构中交叉管理比较多，好几个人市场开发中心是刚成立的一个部门：有研发部、综合部门，总裁办与营销的一些职能。组织结构中交叉管理比较多，好几个人管一个职能，如人力资源中心是谷总在管，昨天张总发现某酒店人员安排不合理，张总会直接打电话给人力资源中心，总部这

28、么多管一个职能，如人力资源中心是谷总在管，昨天张总发现某酒店人员安排不合理，张总会直接打电话给人力资源中心，总部这么多专员去管下面六个酒店，下面肯定受不了，上面没有必要设置多么多管理下面的酒店，这是人员的浪费，还不如将这些人放到酒店专员去管下面六个酒店，下面肯定受不了，上面没有必要设置多么多管理下面的酒店，这是人员的浪费，还不如将这些人放到酒店去充实，干嘛浪费这么多大。去充实，干嘛浪费这么多大。员工语员工语对于选拔的标准与程序这是一个很严肃的事情，上次在选拔过程中标准都变化了，这次要是放宽政策，是不是下次也会放宽。对于选拔的标准与程序这是一个很严肃的事情，上次在选拔过程中标准都变化了，这次要是

29、放宽政策，是不是下次也会放宽。这是一个很严肃的事情。这是一个很严肃的事情。员工语员工语1919淘汰应从发现不合格员工开始，用科学的方法进行分析、用公平的方式进行处理淘汰应从发现不合格员工开始，用科学的方法进行分析、用公平的方式进行处理观察后再考核建立明确目标分析具体情况通过考核，发现不合格员工用硬性排名方法，根据公司确定的比例（比如：2%），找出排名最低的员工 不需淘汰转入观察期根据绩效，合作服务意识和能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门能力及潜力不适合现部门 降级/职能力不够立即离开能力低下、绩效差、品德不好或留下会对企业有负面影响 衡量淘汰执行

30、情况发现不合格员工人力资源部/用人单位严格控制比例，比如1%淘汰是应该的，不在于淘汰多少人，只是给你一个信息，现在最大的问题是不敢淘汰，很很多经理可能不适合做经理，但是人不够，很多是调来调去。淘汰是应该的，不在于淘汰多少人，只是给你一个信息，现在最大的问题是不敢淘汰，很很多经理可能不适合做经理，但是人不够，很多是调来调去。淘汰了工资反而上升，如一个管理岗位淘汰了，发现这个人品不错，让他做去员工，采购，工资反而上升。淘汰了工资反而上升，如一个管理岗位淘汰了，发现这个人品不错，让他做去员工，采购，工资反而上升。员工语员工语我其实是留岗察看的，在某岗位上只呆了半年，淘汰的依据是大家的评价，大家可能对

31、我可能不认可，但是我不知道为什么，我的业绩也不错，再说了我其实是留岗察看的，在某岗位上只呆了半年，淘汰的依据是大家的评价，大家可能对我可能不认可，但是我不知道为什么，我的业绩也不错，再说了我在这个新岗位才做了半年。我在这个新岗位才做了半年。员工语员工语二年内在一个地方没有超过半年的。我不认可用评价的这种方式来决定一个人的去留，应该采用业绩评价的方式。这种评价与你关系好可能就打得分高二年内在一个地方没有超过半年的。我不认可用评价的这种方式来决定一个人的去留，应该采用业绩评价的方式。这种评价与你关系好可能就打得分高些而不是客观。被淘汰了领导与我沟通的原因我觉得莫明其妙，如果你觉得我做得还不够好我觉

32、得心甘情愿。评价有二项：岗位符合性、针对性评价等等，些而不是客观。被淘汰了领导与我沟通的原因我觉得莫明其妙，如果你觉得我做得还不够好我觉得心甘情愿。评价有二项：岗位符合性、针对性评价等等，我不知道为什么留岗察看，公司没有明确的标准。他说我的信任出现了问题。我不知道为什么留岗察看，公司没有明确的标准。他说我的信任出现了问题。员工语员工语常规淘汰程序不大合理，容易引发一些不公平现象常规淘汰程序不大合理，容易引发一些不公平现象2020观察期后重新考核观察期后重新考核 建立明确建立明确观察期目标观察期目标原因不明,工作表现也不太差 过去对公司作过较大贡献者 表现不佳主要原因是因为能力/技能 不适应现在

33、工作工作努力，但能力/技能已无法适应公司新的要求 个人品德不好者 留下对公司有负面影响转入观察期转入观察期立即离开公司立即离开公司 调换至另一个部调换至另一个部门门 降级降级/职职 发现排名最低者发现排名最低者 员工表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，公司应相应采取适当的处理方法员工表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，公司应相应采取适当的处理方法人力资源部严格控制降级/职与离开公司的员工的比例3%对于淘汰的员工可能是一些优秀的员工，如果换了岗位了，可能会产生离职的可能。有个小女孩说我又被对于淘汰的员工可能是一些优秀的员工，如果换了岗位了，可能

34、会产生离职的可能。有个小女孩说我又被淘汰了，很伤心。因为有些岗位并不是你适合这个岗位了才让你来做这个岗位的，往往是你的技能可能并不完淘汰了，很伤心。因为有些岗位并不是你适合这个岗位了才让你来做这个岗位的，往往是你的技能可能并不完全适合做这个岗位就被放上来了，可能导致业绩出不来。就被淘汰。全适合做这个岗位就被放上来了，可能导致业绩出不来。就被淘汰。员工语员工语淘汰就是自己做一个测试题，即责任心等方面给相关人员发一个评价表，用二十分钟的时间做一个评价，淘汰就是自己做一个测试题，即责任心等方面给相关人员发一个评价表，用二十分钟的时间做一个评价，拟淘汰的对像是集团公司自己定的，我们都不知道，而且这个标

35、准对大家而言都不清楚。淘汰范围具体操作人拟淘汰的对像是集团公司自己定的，我们都不知道，而且这个标准对大家而言都不清楚。淘汰范围具体操作人员都不清楚，这个比较仓促，造成一些人员对淘汰的不满意。这个评价者选择范围也订得不合理的。不让了解员都不清楚，这个比较仓促，造成一些人员对淘汰的不满意。这个评价者选择范围也订得不合理的。不让了解被评价的人去做评价这一点做得不好。被评价的人去做评价这一点做得不好。员工语员工语常规淘汰程序不大合理，容易引发一些不公平现象（续）常规淘汰程序不大合理，容易引发一些不公平现象（续）2121 一、调研概述一、调研概述 二、人力资源管理现状调研分析二、人力资源管理现状调研分析

36、 n人力资源战略规划方面人力资源战略规划方面n任职资格与人才招聘配置方面任职资格与人才招聘配置方面n人才培养方面人才培养方面n绩效薪酬管理方面绩效薪酬管理方面三、重点问题分析与建议三、重点问题分析与建议主要内容主要内容2222人员培养必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要人员培养必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分部分指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈个人发展计划个人发展计划 衡量技能衡量技能/能力能力工作转换工作转换培训培训 指导指导/辅导辅导 职业生涯规划职业生涯规划 重点培养人才重点培养人才岗位后备计划岗位后备计划后备计划以

37、加强对关键职位管理，进一步促进人员发展针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识职业生涯规划让员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才辅导员和员工制定个人发展计划，明确发展方向重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道工作轮换，让员工获得不同的工作经验（体验）年中、年末评估衡量每位员工的能力/技能 2323从公司整个人才培养体系来看，目前培训体系规范性不足，缺乏需求分析，造成现有的培训不能做从公司整个人才培养体系来看，目前培训体系规范性不足，缺乏需求分析，造成现有的培训不能做到到“因地制宜，因人施教因地制宜，因人施教”培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分

38、析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度公司的发展目标是什么?业务发展状况如何?运作人员的素质怎样?管理人员管理技能怎样?目前的培训只停留在新员工培训和零散的临时性专题培训，未能从将公司发展和员工个人发展相结合的角度开展培训安排无详细的计划培训安排缺乏与被培训人员的充分沟通缺乏针对不同层次员工的不同培训缺乏针对不同层次员工的不同培训无培训的总结和评估培训方式单一，主要是课堂讲授缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导培训是比较差，培训体系没有真正建立起来，培训分二方面：基地培训与岗上培训。基地培训是没有分岗位培训，有些人可能培训是比较差，培训体系没有真正建

39、立起来，培训分二方面：基地培训与岗上培训。基地培训是没有分岗位培训，有些人可能并不合适做服务员。并不合适做服务员。员工语员工语酒店人力资源部门培训职能比较弱。培训没有系统化，我们有基地的培训，这是我们的优势，这是别的企业所没有的。岗上的酒店人力资源部门培训职能比较弱。培训没有系统化，我们有基地的培训，这是我们的优势，这是别的企业所没有的。岗上的培训不够，经理的培训只是针对业务的培训。培训不够，经理的培训只是针对业务的培训。员工语员工语现在培训基地主要是针对新员工的培训，对于岗上培训比较少。上岗就不会再安排回基地培训了。没有系统地培训体系。现在培训基地主要是针对新员工的培训，对于岗上培训比较少。

40、上岗就不会再安排回基地培训了。没有系统地培训体系。员工语员工语本来我是做统计的、公文管理与档案管理，但是这个方面的培训却从来没有过，倒是无关的流程培训倒是参加了不少。本来我是做统计的、公文管理与档案管理，但是这个方面的培训却从来没有过，倒是无关的流程培训倒是参加了不少。员员工语工语2424培养方式与手段比较单一，配套体系不健全培养方式与手段比较单一，配套体系不健全员工培养方法非课程培养课程培训短期工作体验（项目）导师制内部培训课程体系轮岗专业研讨会、MBA班常用的员工的培养方式人才培养体系的配套措施育人机制激励机制评价机制选拔机制监控力与压力监控力与压力拉力拉力吸引吸引力力推动力推动力资源来源

41、：访谈纪录、提供资料基地的培训主要是企业文化方面的多一些，基地培训的人到岗位会有一个落差，在基地压力小，到岗位上就不一样了，压力基地的培训主要是企业文化方面的多一些，基地培训的人到岗位会有一个落差，在基地压力小，到岗位上就不一样了，压力大了。动手炒菜不在基地培养，基地培养只是培养一些基本功。从基地到岗位上一二月以同离职率比较高的，不适应的。大了。动手炒菜不在基地培养，基地培养只是培养一些基本功。从基地到岗位上一二月以同离职率比较高的，不适应的。员员工语工语现在大家都不专业，但是针对自己需要的培训则没有。现在大家都不专业，但是针对自己需要的培训则没有。员工语员工语内部培训很多，都数不过来了，针对

42、我个人的培训是很少的，与外界的交往比较少。二点一线，一个月就四天假，老感觉休内部培训很多，都数不过来了，针对我个人的培训是很少的，与外界的交往比较少。二点一线，一个月就四天假，老感觉休息不好，总想睡觉。对外面的世界感觉一无所知。息不好，总想睡觉。对外面的世界感觉一无所知。员工语员工语2525培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能

43、充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应基本未开展已初步开展2626课堂培训通常效能较低课堂培训通常效能较低效果效果100%所学内容的记忆程度所学内容的记忆程度一个月时间时间87%87%研究表明，学员在一一个个月月内遗忘掉所学内容的87%87%强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容没有培训后续行动计划，导致培训效能很低没有培训后续行动计划，导致培训效能很低2727由于缺乏帮助员工职业发展，人力资源管理无法引导员工将个

44、人目标与组织目由于缺乏帮助员工职业发展，人力资源管理无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致标协调一致个人发展设想员工所感知的航材完的发展A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将净雅作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽”和出国深造前的能量积蓄。B有个人的发展目标,希望并相信未来会随净雅的发展自己也有所发展。着先要提高自身能力，但能力的提高未必与净雅目前的导向相符C无个人的发展想法,净雅“旱涝保收”，一直在公司里混下去，图个稳定安逸。BBBBAAAACCCC员工的几种心态大部分员工感受到净雅的发展强强弱在公司感觉没有一个明确的方向，不知道自己的方向在哪里？大部份人都不知道自己在公司下一步该

45、往哪里走了，不知道自在公司感觉没有一个明确的方向，不知道自己的方向在哪里？大部份人都不知道自己在公司下一步该往哪里走了，不知道自己的发展方向在哪里？己的发展方向在哪里？员工语员工语2828员工感员工感受不到受不到对个人对个人发展的发展的关心和关心和指引指引 录用时无明确的在公司内发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人靠个

46、人发展和发展和责任心责任心的工作的工作动力能动力能维持多维持多久久?引导方向可能的退变做这个职位本也不是我的个人发展规划，我的兴趣也不在这个方面，只不过公司要求。做这个职位本也不是我的个人发展规划，我的兴趣也不在这个方面，只不过公司要求。员工语员工语对员工的能力开发和职业发展无指导对员工的能力开发和职业发展无指导,令员工缺乏归属感和目标驱动令员工缺乏归属感和目标驱动,工作动力工作动力仅源于自发的责任感。而且员工在公司的发展也不太符合员工个人的发展意愿仅源于自发的责任感。而且员工在公司的发展也不太符合员工个人的发展意愿2929 一、调研概述一、调研概述 二、人力资源管理现状调研分析二、人力资源管

47、理现状调研分析 n人力资源战略规划方面人力资源战略规划方面n任职资格与人才招聘配置方面任职资格与人才招聘配置方面n人才培养方面人才培养方面n绩效薪酬管理方面绩效薪酬管理方面三、重点问题分析与建议三、重点问题分析与建议主要内容主要内容3030职位职位KPI部门部门KPI责任中心责任中心KPI公司公司KRA/KPI员工目标员工目标部门目标部门目标责任中心目标责任中心目标公司战略目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现 绩效管理体系绩效管理体系阐明战略并阐明战略并达成共识达成共识把把部门和个部门和个人的目标与人的目标与战略相联系战略相联系进行定期和进行定期和有条不紊的有条不紊的战略总结战略总结为为了

48、解和改了解和改进战略而获进战略而获得反馈得反馈对绩效管理正确理解对绩效管理正确理解:绩效管理(特别是以KPI为核心)是组织战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）。千斤重担众人挑，人人头上有指标！千斤重担众人挑，人人头上有指标！绩效管理（特别是以绩效管理（特别是以KPI为核心）是组织战略实施、落地的工具为核心）是组织战略实施、落地的工具3131KPIKPI指标体系不是完全基于公司目标，市场压力没有层层下传，公司目标没有形成层层指标体系不是完全基于公司目标，市场压力没有层层下传，公司目标没有形成

49、层层支撑支撑由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指

50、标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标公司的年度目标现在三月份能出来，所以名义是从上而下分解，实际是不是公司的年度目标现在三月份能出来，所以名义是从上而下分解，实际是不是员工语员工语3232素质考评素质考评只能任使员工努力迎合领导或搞好人际关系而非努力工作，并且一个只能任使员工努力迎合领导或搞好人