管理者自我管理——高效时间管理(讲师版).pptx

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1、讲师：陈东2014年8月管理者的自我管理高效时间管理角色认知时间管理原则时间管理步骤第一章“管理者”定义利益干系人 股东老板客户员工管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。管理者的角色Leader领导Coach 教练Administrator管理Expert专家领导者关键任务带队伍定战略搭班子给方法凝聚人心给方向8 领导者的境界太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。老子道德经技术骨干与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家四种角色转变10

2、管事 个人过程管人团队结果亲力亲为授权四种心态转变积极心态吃亏心态无争心态进步10%办法永远比困难多吃小亏才能占大便宜柳传志的“火鸡/公鸡”理论张瑞敏“日清日高”管理者工作沟通绩效考核流程优化目标管理监督授权辅导激励工作计划发现解决问题绩效改进计划薪酬晋升Internal focus关注内部Short-term短期目标Limited Stakeholders有限的交往人数Manage tasks对事情管理Get the job done做完事情External focus关注外部Long-term长期目标Multiple stakeholders众多利益关系人Manage portfolio管

3、理面很广且复杂Maximize shareholder Value股东利益最大化领导力通道Self自我Others他人Managers经理Function职能部门Business业务部门Enterprise总公司20年个人 值得信任组织管理人际个人高效能领导的四个层次个人 值得信赖人际 相互信任管理 授能自主组织 协调一致个人 值得信任组织管理人际个人高效能领导的四个层次修身齐家治国平天下管理者角色认知管理者成长阶梯自我管理管理他人管理团队技术能力技术能力Technical Skill人际沟通能力人际沟通能力Human Skill宏观思维能力宏观思维能力Conceptual Skill高管层高

4、管层中级管理层中级管理层主管层主管层一般员工一般员工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory了解组织整体系统了解组织整体系统整体目标及宏图整体目标及宏图长线思维方式长线思维方式获得渠道获得渠道积累积累MentoringMentoring知识知识方法方法设备设备获得渠道获得渠道教育、培训、教育、培训、学习、传授学习、传授经验经验 实践实践诚信诚信,明确明确,激励激励,沟通沟通,影响影响一致一致,灵活灵活海尔高级经理人领导力模型洞察市场远景部署 突破思维理性决策战略承接构建运营能力横向整合部属培育布局全球决胜长远对海尔美誉全球的追求对海尔美

5、誉全球的追求民生银行零售银行能力素质模型核心核心能力能力人员发人员发展展团队建团队建设设沟通影沟通影响响变革管变革管理理绩效导向绩效导向执行力执行力团队协团队协作作敬业敬业学习能学习能力力商业礼商业礼仪仪专业专业能力能力营销营销策划策划客户客户导向导向理财理财规划规划业务业务经营经营业务业务知识知识培训培训能力能力10101010项核心能力项核心能力项核心能力项核心能力6 6 6 6项专业能力项专业能力项专业能力项专业能力20某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应

6、的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。情景描述情景描述坚持以事实和制度为基础 这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在

7、无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后事宜。违反这个政策任一条者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。请评论本事件！请评论本事件！情景点评情景点评22立法从？（宽or 严）执法从？（宽or严）对规章制度的深度思考对规章制度的深度思考23讲师说明:l上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司 老总的做法如下:A,事情

8、发生后,立即辞退了李文哲 B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去 医疗费慰问品奖金与捐款 C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请 其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不到实际作用。有情的领导有情的领导无情的管理无情的管理绝情的制度绝情的制度管理的艺术万科成功的关键专业化经营建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化以人为本，培养了一支职业经理队伍执行力提升制度管人制度管人流程管事流程管事第二章小游戏让我们从那些耳熟能详的时间格言开始：时间就是金钱 富

9、兰克林子在川上曰：逝者如斯夫一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴世界上最重要的东西就是时间 爱迪生 不能管理时间的人，就不能管理一切!彼得德鲁克时间帐目表项目每天耗时40年耗时结余睡眠 8小时13.3年 26.7年一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5年交通 2小时 3.3年 19.2年电话 1.5小时 2.5年 16.7年看电视上网 3小时 5年 11.7年看报、聊天 2小时 3.3年8.4年刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年6.7年休假、白日梦、闹 2小时 3.3年3.4年情绪、身体不适 最成功和最不成功的人一样，一天都只有24小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时！时间管理理念的演

10、变l早期的时间管理l工作量=工作效率工作时间备忘录便签日程安排表效率手册商务通规划表短期、中期、长期目标自我管理式案例讨论 哪些事情被放弃不做？为什么？哪件事情有最高的优先级？为什么？你会高兴地执行这个计划吗？如何安排一周的时间？时间管理的误区l因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考；l不做计划也能获得实效；l不了解做计划的好处；l计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；l不知如何做计划。误区一：工作缺乏计划l担心部属做错事；l担心下属表现太好；l担心丧失对下属的控制；l不愿意放弃得心应手的工作；l找不到合适的下属授权。误区二：组织工作不当l习惯拖延时间。l不擅处理不速之

11、客的打扰。l不擅处理无端电话的打扰。l泛滥的“会议病”困扰。误区三：时间控制不够（拖沓）误区四：整理整顿不够（凌乱）误区五：进取意识不强文件处置测试抓住当下时间管理第一原则 十大时间盗贼p找东西p懒惰p时断时续p一个人包打天下p偶发延误p惋惜不已或白日作梦p拖拖拉拉p对问题缺乏理解就匆忙行动p消极情绪p分不清轻重缓急时间管理的实验时间管理的真正含义时间管理的实验时间管理是通过使用时间来控制生活的方式。通过管理你的时间，你就可以确定在职业和个人生活中你看重什么，从而相应地指引自己努力的方向。什么是今天？今天就是你昨天作计划的“明天”今天是你余生的第一天要事第一时间管理最重要原则工作优先矩阵124

12、3紧急不紧急重要不重要工作价值矩阵重要紧急M1危机急迫的问题有期限压力的计划M2防范于未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M3繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动M4不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动工作结果矩阵重要紧急M1压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局M2有远见、有理想平衡纪律自律少有危机M3全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生M4短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系欠佳甚至破裂第二象限工作法时间管理第三原则OEC管理OEC:日清日毕，日清日高l总帐不漏项l事事有人管l人人都管事l管事凭效果l管人凭考核50结构

13、性问题反复出现，经常发生问题的背景比较清晰过去曾经有解决该问题的经验或教训最坏的处理结果可以预料或能接受辨别标准辨别标准其他原则之：80/20原则l80%的销售额是来自20%的顾客l80%的电话是来自20%的朋友l80%的财富集中在20%的人的手中l80%的病假是由20%的员工所占有的l80%的看电视时间是花在20%的电视节目上l80%的教师辅导时间是花在20%的学生身上l-帕累托定律：80%的有效工作是用20%的时间完成的。帕累托定律80%的有效工作是用20%的时间完成的。80/20不同于普通思维的地方80/20思维50/50思维1.超常的创造力2.寻找解决问题的捷径3.有选择地做4.在少数

14、领域卓越5.尽量多放权6.只做能做得最好，最有兴趣做的7.在每个重要领域问：做哪些20%导致80%8.少工作，多思考1.超出平均水平的努力2.走完全程3.全面，找尽一切可能4.在许多领域良好5.尽量自己做一切事情6.做一切必须做的7.一份辛勤，一份收获8.抓着一个机会其他原则之：有序原则l帕金森定律：l工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时间l“文件堆积定律”：l文件的堆积将被扩展，以便填满可供堆积的空间。第三章时间管理的方法和技巧1.了解自己使用时间的方式和状况2.明确你的目标3.将目标分解成工作计划4.制定你的时间计划5.确定浪费时间的因素并制定相应的策略6.实施、评估并调整你的时间规划如

15、何进行时间管理？了解自己使用时间的方式和状况 有效的管理者知道，如果要管理自己的时间，首先应该了解自己的时间实际耗用在什么地方。彼得 德鲁克你每周会有哪些活动？1上下班2开会3打电话 4阅读文件、整理通信5帮助下属6接待宾客7向上级汇报8公务出差9拜访客户10其它工作上的活动11整理仪容12饮食13 睡觉二、个人活动二、个人活动一、公务活动一、公务活动你每周会有哪些活动？14煮饭15洗熨衣服16打扫房屋17杂务与家事18卖杂物 19其它的逛街活动20缴款21看孩子22宗教活动23家庭外出24家庭沟通25其它家庭活动26听广播与音乐27看电视28休闲阅读29 嗜好30观看比赛31运动32休闲旅游

16、33聚会与社交34其它休闲活动35其它活动三三、家家庭庭活活动动四四、休休闲闲活活动动评估你的时间使用情况1、你的时间实际使用情况与你的期望相符吗？2、你的时间使用情况与你的关键责任相符吗？3、哪些活动我现在可以减少、不予考虑或交给别人做？4、我是否花费时间追求那些对我很重要的事？如果没有，原因何在？如果有，是哪些事？5、我做的哪些事对我的目标很重要？6、我如何浪费我的时间？我如何浪费别人的时间？我浪费了谁的时间？别人如何浪费我的时间？7、我可以采取哪些措施防止浪费时间的现象？第二步：明确你的目标l目标制定lABC法l删减法ABC工作分类法ABC法重要且只能自己做 A类重要，但可以与人合作，或

17、授权 B类不重要的工作，授权给下属 C类将目标分解成工作计划笛卡尔原理：笛卡尔原理：所有大的目标、所有大的目标、大的工作都可以分解大的工作都可以分解成若干小部分。成若干小部分。1、详细了解2、5W2H原则 3、设置控制点（milestone）65工作计划包含的基本要素l达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；l达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；l工作重点与难点把握；l工作进度和日程安排；l工作的监控和激励；l工作地点的选择和工作场所的有效利用；l组织以外的外部资源充分利用等。l以上基本要素可用“如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则原则66工作计划制定工具逻辑树Log

18、ic Tree思维导图Mindmap工作分解结构WBS甘特图GANTT工具第四步：制定时间计划l列出你的所有工作l估算你的每项工作的时间及期限限制l根据优先原则及效率曲线安排你的工作步骤效率曲线时间效率估计行动时间的长短l经验估算l公式估算 工作时间=（a+4b+c）/6 a：最乐观时间 b:期待时间 c:最悲观时间l倒推法预留出弹性时间l不要把所有的时间都列入计划 l把工作时间的60%列入计划 l40%视为弹性时间，其中 20%用于意外活动，20%用于个人及其他社会活动制定你的时间计划l年计划、季度计划、月计划与每日计划l首先安排固定项目l根据你的生物钟安排时间l把较大的任务分割成易于控制的

19、小任务l充分利用零碎时间l为每件事情设定明确的起止时间l留出充分的休息、娱乐时间l留出机动时间第五步：确定浪费时间的因素并寻找对应的策略 时间就是生命，无端的空耗别人的时间，其实是无异于谋财害命的 鲁迅浪费自己的时间等于浪费自己的时间等于慢性自杀，慢性自杀，浪费别人的时间等于浪费别人的时间等于谋财害命谋财害命确定浪费时间的因素我要死掉了！会议电话不速之客出差沟通不畅进度失控资料不全我要死掉了！条理不清欠缺自律无力拒绝懒惰拖延计划欠妥追求完美事必躬亲打扰是第一时间大盗 1、会议2、电话3、打扰l来自上级、下级和同事l请托学会适时说学会适时说“不不”案例：提交报告vs汇报领导布置了一项工作，自己已

20、提交了方案计划，并报领导审批。但由于领导自身工作繁忙，未及时处理，耽误了办理进度，却反过来责怪我。电话策略 不是所有电话都要即时应答1 电话分类2 在工作效率最低的时间打回去3不要拖延l测试：拖延系数测试l一次做对拖延测试下一步行动是？第六步：实施你的计划 很多人不是热心去做正确的事情，而是只要把事情做对了就万事大吉了实施、评估并调整时间计划l计划结束前完成最重要的工作l衡量你组织和你个人绩效的工作必须完成l每天结束时对计划执行情况进行复核l迅速处理突发事件，并回到你的主要工作中去l每天抽取一些时间为明天做准备l不要追求完美重做时间计划83小 结 管理者四大角色 “法理情”顺序 时间管理三大原则抓住当下、要事第一、第二象限 工作优先矩阵 ABC法