中港二航局绩效考核管理制度(汇报版).ppt

《中港二航局绩效考核管理制度(汇报版).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中港二航局绩效考核管理制度(汇报版).ppt（62页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中港第二航务工程局绩效考核管理制度中港第二航务工程局绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零五年九月二零零五年九月（公用工程施工行业）（公用工程施工行业）Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2-导读导读A.A.二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍B.B.二航局局总部绩效考核指标的设定二航局局总部绩效考核指标的设定C.C.二航局局总部绩效考核的应用二航局局总部绩效考核的应用E.E.二航局局总部绩效考核的组织形式二航局局总部绩效考核的组织形式Copyrigh

2、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-二航局的绩效管理体系介绍二航局的绩效管理体系介绍二航局绩效考核体系二航局绩效考核体系绩效考核的目的绩效考核的过程组织绩效考核的指标绩效考核的应用初步建立起绩效管理体系和业务文化，评价和衡量工作业绩，激励正确的工作行为，促进管理人员提高管理技能绩效考核的目的企业关键发展目标要素分解过程性和结果性指标任务、管理和周边绩效绩效考核的指标绩效、态度能力模型薪酬分配；工资晋升；岗位调整；其他：培训等绩效考核的应用绩效考核过程中的组织角色：考核与薪酬委员会；企业策划处；人事劳动处；部门及分公司负责人绩效

3、考核的过程组织Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-建立绩效管理体系组织绩效考核的目的：高效的绩效建立绩效管理体系组织绩效考核的目的：高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要管理工具管理体系是企业实现运营目标的重要管理工具绩效管理体系是一套有机整绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企合平衡的测量指标来帮助企业实现

4、策略目标和经营计划业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义帮助企业实现战略目标帮助企业实现战略目标p能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准p能提供一条纽带，把员工的工作职责和企业、各部门的目标相连接p能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化p能为有根据的决策提供支持信息p能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进p对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因p对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然p能评估流程改进的有效性p能鼓励团队和协作精神p能代表一个企业怎样评价它的员工p能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具Copyright2005 By Alliance

5、PKU Management Consultants Ltd.-5-也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连绩同员工个人业绩紧密相连n绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理是企业内部员工双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标业务流程指标企业核心企业核心竞争能力竞争能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门责任部门竞争

6、能力竞争能力责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标员工个人员工个人竞争能力竞争能力责任个人指标责任个人指标Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-6-通过与相关人员的沟通，确定业绩合同中的指标内容通过与相关人员的沟通，确定业绩合同中的指标内容战略规划关键措施活动1.1活动1.1.1活动1.1.2活动1.1.3目标资源活动1.2活动1.2.1活动1.2.2目标资源经营计划业绩合同业绩合同预算预算业绩合同的确定：考核的主体和被考核人共同确定考核内容、方法和权重主要依据：年度二航局经营计划、预算、关键流程；企划部门

7、、人力资源部门对于考核指标可实施性的专业意见等Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-二航局局总部绩效考核的主体和客体二航局局总部绩效考核的主体和客体考评对象直接上级直接下级同级成员考核对象考核主体局总部部门正职局长、书记、其它局领导、同级部门正职、直接下级局总部部门副职局长、书记、其它局领导、部门正职、直接下级局总部一般员工部门正职、直接上级Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-8-二航局局总部各层人员的考核周期与维度二航局局总部各层人

8、员的考核周期与维度Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9-考核指标的制定、应用过程和工具考核指标的制定、应用过程和工具业绩合同指标分解业绩合同完成情况统计奖金业绩、态度能力评估应用优良合格差Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-导读导读A.A.二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍B.B.二航局局总部绩效考核指标的设定二航局局总部绩效考核指标的设定C.C.二航局局总部绩效考核的应用二航局局总部绩

9、效考核的应用E.E.二航局局总部绩效考核的组织形式二航局局总部绩效考核的组织形式Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-11-对于二航局局总部我们是按照下列特点和指标出发，确对于二航局局总部我们是按照下列特点和指标出发，确定对实现整个企业的策略目标起着至关重要作用的绩效定对实现整个企业的策略目标起着至关重要作用的绩效指标指标n有因果关系n有长期和短期的n有数量型和质量型n有结果性的和行为性的n有团队的和个人的n全方位透明的nSpecific 具体描述nMeasurable 可以衡量的nAchievable 可以通过努力

10、实现的nResult oriented 结果导向性的nTimed 有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标的特点关键绩效指标中的关键绩效指标中的SMART（精明）原则精明）原则Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-这些指标的设定是按照二航局目标管理中关键成功因这些指标的设定是按照二航局目标管理中关键成功因素之间存在着因果关系，层层递进分解的素之间存在着因果关系，层层递进分解的净利润率利润（盈利能力）净资产（利用率）财务结构收入项目投资回报费用总资产周转率应收帐款资金储备客户价值公共关系客户满意度市场决策项目管理

11、技术创新预算资金管理制度和流程建设提高整体劳动生产率员工技能企业文化员工满意度管理创新信息化财务效益管理运营风险及控制组织成长部门协作成本Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-伴随着部门工作目标的分解落实到各个岗位，结合岗位职责各级伴随着部门工作目标的分解落实到各个岗位，结合岗位职责各级关键绩效指标以随之层层分解得以落实到个人身上关键绩效指标以随之层层分解得以落实到个人身上部门正职业绩指标部门正职业绩指标部门副职业绩指标部门副职业绩指标部门内一般员工业绩部门内一般员工业绩指标指标注意：分解而不是分摊！注意：分解

12、而不是分摊！Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-以便保证考核指标能够牵引企业培养核心竞争能力、以便保证考核指标能够牵引企业培养核心竞争能力、获取关键成功因素，实现整体战略获取关键成功因素，实现整体战略员工个人能力成长员工业绩的提高部门业绩能力的提高部门间配合与合作的水平提高企业整体业绩能力的提高企业企业战略实现战略实现部门业绩考核业绩考核牵引部门周边绩周边绩效效考核牵引个人业绩考业绩考核核牵引高层业绩考核业绩考核牵引高层能力考核能力考核牵引个人能力能力考核牵引Copyright2005 By Alliance

13、 PKU Management Consultants Ltd.-15-同时保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩同时保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升二航局整体绩效效，从而提升二航局整体绩效 绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素员工努力员工努力员工技能对任务的认识工作绩效工作绩效外在激励内在激励感觉到的公平激励激励的效值激励的效值满意感满意感Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-过程性指标结果性指标从从二航局局总部的管理现状看，指标设计不仅要

14、关注二航局局总部的管理现状看，指标设计不仅要关注结果，更要关注过程结果，更要关注过程以控制过程行为的方式实现最终目标指标更具指导性，驱动管理人员的行为指标较为简单、直观，操作简单指标体系严密性和综合性较差定性指标较多；评估标准主观性强事后控制型，赋予管理者更多的权责和主动性指标较为复杂和抽象，对管理人员的决策能力要求较高指标体系严密对数据的精度和及时性要求很高，需要较为成熟的预算体系、项目评价体系和信息获取平台Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-17-为此，我们选择关键业绩指标分为三个阶段：为此，我们选择关键业绩指

15、标分为三个阶段：第一步：作价值树分解第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系对二航局效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标，易于评估有很大的改善潜力波动性较大对二航局的长期价值导向有明确的指引作用有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标通过与领导的沟通确定考核的形式、考核指标的指导作用和过程性指标等通过与部门就工作任务（短期和长期）的沟通，确定业绩指标库同时获取部门运营对相关职能的要求，作为周边绩效设计的参考结合二航局实际，提出对管理人员的素质能力考核要求明确二航局价值确保各单位的绩效与二航局整体业绩的相关性Copyright2005 By Allian

16、ce PKU Management Consultants Ltd.-18-形成了五个部分的二航局局总部绩效考核内容形成了五个部分的二航局局总部绩效考核内容v体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标 工作工作任务任务绩效绩效v相关部门对考核对象的服务质量、工作配合的考核周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效工作能力工作能力v指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评 工作态度工作态度v考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效v指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力Copyright2005 By Alliance PKU Management

17、Consultants Ltd.-19-建立如下的二航局局总部的考核指标体系建立如下的二航局局总部的考核指标体系考核维度绩效态度能力从工作结工作结果果角度评价工作完成情况从工作过工作过程程中表现的态度角度评价从工作过工作过程中程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性管理人员能力素质一般员工能力素质纪律性二航局局总部各岗位的考核指标体系二航局局总部各岗位的考核指标体系Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-20-工作任务绩效是以二航局目标管理为基础分解建立的工作任务绩效是以二航局目标管理为基础分解

18、建立的二航局年度经营管理工作目标财务效益类经营工作目标内部运营类管理工作目标风险控制类监控工作目标组织成长类发展工作目标工程处合同处财务处设备处物资处总工办处企划处人事劳动处营销处财务效益类、管理运营类、风险控制类、组织成长类绩效考核指标XXXX岗位XXXX岗位XXXX岗位XXXX岗位XXXX岗位XXXX岗位将二航局年度经营管理工作目标分解为四类二级目标，还可以根据具体情况进一步细化工作目标分级将四类二级工作目标进行分解，确定各个部门工作目标。如：营销处财务效益工作目标、内部管理工作目标、风险控制工作目标、组织成长工作目标将部门工作目标分解到部门内各个岗位针对各个部门、部门内各个岗位的工作职针

19、对各个部门、部门内各个岗位的工作职责选择与工作目标相配比责选择与工作目标相配比的财务效益类、管理运营类、风险控制类、组织成长类绩效考核指标以便对按工作目标完成的工作成果进行考核Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-21-工作任务绩效关键业绩考核指标体系的解释（一工作任务绩效关键业绩考核指标体系的解释（一）（一）财财务务效效益益类类关关键键业业绩绩指指标标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经经营营业业绩绩和和预预算算控控制制能能力力，包括利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、

20、追求效益最大化和全局意识出发，各层管理人员都应考核效益类指标；二是成本费用控制指标，如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况预算执行情况等；（二）管管理理营营运运类类关关键键业业绩绩指指标标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，主要是保证二航局总部战略中心、管理中心定位的实现。分为三类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等；二二是是流流程程管管理理类类指指标标，主主体体部部门门是是结结合合部部门门、岗岗位位职职责责以以及及流流程程，通通过过对对流流程程关关键键输输出出的的过过程程监监督督，保证三级混和架构下流流程程体体系系的的有有效效运运转转

21、；三是需需要要测测评评或或考考核核确确认认的的指指标标，如员工满意度、客户满意度等。局局局局总总总总部部部部战战战战略略略略中中中中心心心心、管管管管理理理理中中中中心心心心Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-22-工作任务绩效关键业绩考核指标体系的解释（二工作任务绩效关键业绩考核指标体系的解释（二）三）风险控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标，主要是保证二航局总部管理控制中心定位的实现。该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要

22、有三项，即：安全质量指标，以避免和减少重大事故或损失的发生；资金等管理控制指标，以加强对全局资源的整合监控能力；投资风险控制指标，以加强局总部对各项、各类投资安全性的监控。（四）组织成长类关键业绩指标：这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标，是保证局总部作为资源中心的指标：例如信息化系统的推进和维护指标。另一方面，是保证局未来向管理密集型企业发展的指标，例如各类支撑管理体系和数据库的建设和完善效果等；此外还包含如部门工作满意度、员工技能提升等指标局局局局总总总总部部部部管管管管理理理理中中中中心心心心、资资资资源源源源中中中中心心心心Copyright2005 By Alli

23、ance PKU Management Consultants Ltd.-23-示例：将财务效益年度经营管理工作目标进行分解，选示例：将财务效益年度经营管理工作目标进行分解，选择与之相配比的关键任务绩效考核指标择与之相配比的关键任务绩效考核指标工程施工收入投资收入人工费分包支出固定资产利用率设备购置费投入营运的固定资产应收账款周转率销售收入+运作人员数量人均效率项目时间参与人数合同价款合同数量人工时个人工资分包价格分包量收入成本-现存固定资产折旧应收账款其它+-息税前净利润所得税支出-固定资产流动资金+调整后净营运利润净投资资本年度经营收入利润目标关键业绩指标举例关键业绩指标举例项目进度控制指

24、标设备购置费回款率财务类目标营运类目标质量奖罚金+项目质量生产能力人工费用项目质量控制指标客户满意度任务需求+业务建设技能提高项目规划项目管理条例技术标准技术审核专业协调团队管理客户满意需求变更反应客户需求把握团队建设需求变更反应项目规划与实施项目管理条例的执行技术标准的执行计划分解进度奖罚金+项目进度费用管理费用/财务费用分包支出管理费用/财务费用当年新中标工程总金额Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-示例：业务职能部门财务效益指标的分解示例：业务职能部门财务效益指标的分解净利润率工程工程处处营销营销处处合

25、同合同处处总工总工办办财务财务处处企划企划处处物资物资处处1净利润完成情况1.1工程结算收入2资产负债率4流动比率4.1新签工程合同总金额2.1资产周转率3成本费用控制5五项管理费用控制5.1设备设备处处安监安监处处应收账款周转率3.1财务费用控制5.2人劳人劳处处行办行办投资投资处处Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-示例：业务职能部门管理运营指标的分解（一）示例：业务职能部门管理运营指标的分解（一）施工现场管理工程工程处处营销营销处处合同合同处处总工总工办办财务财务处处企划企划处处物资物资处处1施工进度控

26、制情况1.1项目按时完成率1.1.1投标活动管理2投标文件规范性2.1施工环境管理水平1.2违反环保法规罚金总额1.2.1投标成功率2.2投标报价合理性2.2.1设备设备处处安监安监处处施工技术支持规范制定1.3投标活动效率、效益率2.2.2人劳人劳处处行办行办投资投资处处Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-示例：业务职能部门管理运营指标的分解（二）示例：业务职能部门管理运营指标的分解（二）流程修改完善及时性工程工程处处营销营销处处合同合同处处总工总工办办财务财务处处企划企划处处物资物资处处1分包商管理2技术

27、标准规范更新及时性3企业一体化有效性评估7资金计划合理性评估8材料设备供应商管理4安全检查工作完成率5费用预算控制9绩效考核报告质量评级10设备设备处处安监安监处处物资采购价格动态管理6投资项目收益率11人劳人劳处处行办行办投资投资处处Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-27-示例：业务职能部门风险控制指标的分解示例：业务职能部门风险控制指标的分解工程项目质量管理工程项目质量管理工程工程处处营销营销处处合同合同处处总工总工办办财务财务处处企划企划处处物资物资处处1 1单一项目质量合格率1.1质量事故的发生次数1.2

28、经营授权管理3中标交底资料全面清晰3.1工程项目安全管理2项目隐患整改效果2.1工程成本测算和定额编制4资金计划是否具有监控力5设备设备处处安监安监处处项目危险因素辨识2.2投资项目风险评估预测6人劳人劳处处行办行办投资投资处处Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-28-示例：业务职能部门组织成长指标的分解示例：业务职能部门组织成长指标的分解持续提高员工技能水平工程工程处处营销营销处处合同合同处处总工总工办办财务财务处处企划企划处处物资物资处处1保证员工参加适当的培训1.1重视员工意见/建议采集1.2提高流程管理3提

29、高流程编制更新性3.1提高数据资料信息化管理2提高信息资料录入及时性2.1确保流程执行力度3.2企业文化管理4设备设备处处安监安监处处提高信息资料录入准确性2.2企业文化的培养与宣灌4.1人劳人劳处处行办行办投资投资处处Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-29-示例：审计、党群部门财务效益指标的分解示例：审计、党群部门财务效益指标的分解净利润率审计审计处处组织组织部、部、党办党办宣传宣传部部纪委、纪委、监察监察处处1净利润完成情况1.1成本费用控制2五项管理费用控制2.1团委团委工会工会财务费用控制2.2Copyr

30、ight2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-示例：审计、党群部门管理运营指标的分解示例：审计、党群部门管理运营指标的分解局总部部门间配合1部门间数据提供的及时性1.1部门间数据提供的准确性1.2检举举报查实率3.1工会工作结果评价4流程与制度的完善2有效制度、流程实施率2.1如期完成党员发展计划5纪检监察计划完成率3提高精神文明建设6提高宣传刊物的编制水平6.1审计审计处处组织组织部、部、党办党办宣传宣传部部纪委、纪委、监察监察处处团委团委工会工会Copyright2005 By Alliance PKU Management

31、 Consultants Ltd.-31-示例：审计、党群部门组织成长指标的分解示例：审计、党群部门组织成长指标的分解持续提高员工技能水平1保证员工参加适当的培训1.1重视员工意见/建议采集1.2提高流程管理3提高流程编制更新性3.1提高数据资料信息化管理2提高信息资料录入及时性2.1确保流程执行力度3.2企业文化管理4提高信息资料录入准确性2.2企业文化的培养与宣灌4.1审计审计处处组织组织部、部、党办党办宣传宣传部部纪委、纪委、监察监察处处团委团委工会工会Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-32-为了保证考核既

32、有效果又有效率，我们建议采用对任务绩效为了保证考核既有效果又有效率，我们建议采用对任务绩效采取定量指标和定性指标相结合的计算方式采取定量指标和定性指标相结合的计算方式（一）定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。（二）定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级等级ABCD考核得分考核得分XXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXX定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗

33、位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误注：（详见二航局考核指标库和考核制度）Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-管理绩效评价定义及评分方法如下：管理绩效评价定义及评分方法如下：等级内容ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标1001208099607960以下沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上

34、级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些

35、意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为管理绩效考核管理绩效考核指标评定表指标评定表Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-周边绩效评价定义及评分方法如下周边绩效评价定义及评分方法如下：周边周边绩效考核绩效考核指标评定表指标评定表 等级内容ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标1001208099607960以下主动性能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要有时能主动

36、询问、协助其他部门的工作需要一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要响应时间经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求平常很难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求经常故意怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求解决问题时间能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题信息反馈及时经常能及时反馈协助工作完成情况一般能及

37、时反馈协助工作完成情况很少能及时反馈协助工作完成情况几乎不能及时反馈协助工作完成情况服务质量对协助工作结果非常满意对协助工作结果比较满意对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-35-能力素质所包含的指标如下：能力素质所包含的指标如下：沟通理解能力计划与执行能力专业技能知识学习能力一般人员能力素质人际交往能力影响能力领导能力计划与执行能力沟通能力管理人员能力素质判断和决策能力知识能力Copyright2005 By Alliance PKU Management Consult

38、ants Ltd.-36-一票否决项的确定一票否决项的确定部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分按照0分计。而且，追究相关领导责任。注：重大违规和风险责任事故在总经理办公会上，由人力资源部负责提出议题，总经理组织各部门商讨确定。Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-导读导读A.A.二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍B.B.二航局局总部绩效考核指标的设定

39、二航局局总部绩效考核指标的设定C.C.二航局局总部绩效考核的应用二航局局总部绩效考核的应用E.E.二航局局总部绩效考核的组织形式二航局局总部绩效考核的组织形式Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-38-对对中层管理人员中层管理人员的评价采取的评价采取以业绩合同为基础进行考核以业绩合同为基础进行考核受约人姓名受约人姓名（1）权重类别职位职位财务效益类指标权重：管理营运类指标权重：风险控制类指标权重：组织成长类指标权重：级别受约人姓名（2）专业公司职位业务单元合同起始时间关键业绩指标权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分

40、值加权分值备注财务效益类指标管理营运类指标风险控制类指标组织成长类指标说明：综合业绩分值：_业绩合同范本合同编号：关键业绩指标受约人：发约人（1）：发约人（2）：Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-39-中层管理人员以业绩合同为基础进行考核（续）中层管理人员以业绩合同为基础进行考核（续）合同编号：工作目标完成效果评价（质化工作目标完成效果评价（质化KPIKPI指标完成与效果评价）指标完成与效果评价）受约人：发约人（1）：发约人（2）：职务：单位：合同期限：工作目标与目的评估标准年终评估权重评估级别123456说明：

41、评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期。分别用3，2，1表示。总分 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-40-中层管理人员季度任务绩效考核中层管理人员季度任务绩效考核表J-1 季度任务绩效考核表考核期间：年 月至 年 月季度任务绩效考核表考核期间：年 月至 年 月Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-41-为提高职能部门的服务质量，对其增加周边绩效考核为提高职能部门的服务质量，对其增加周边绩效考核职能部门

42、周边绩效职能部门周边绩效-同级考核评分表（季度）同级考核评分表（季度）考核期间：年 月至 年 月Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-42-中层管理人员年度中层管理人员年度考核考核中层管理人员年度综合考核汇总统计表 考核期间：年 月 至 年 月Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-43-中层管理人员年度考核（续中层管理人员年度考核（续）管理人员年度能力考核表管理人员年度能力考核表考核期间：年 月至 年 月 Copyright2005 By

43、Alliance PKU Management Consultants Ltd.-44-中层管理人员年度考核（续）中层管理人员年度考核（续）年度管理绩效考核表年度管理绩效考核表 考核期间：年 月 至 年 月Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-45-一般员工季度考核以任务绩效考核为主，增加工作态度考评一般员工季度考核以任务绩效考核为主，增加工作态度考评季度任务绩效考核表考核期间：年 月至 年 月Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-46-对

44、工作态度的考核有具体的说明，并应要求考核者对对工作态度的考核有具体的说明，并应要求考核者对每一条考评结果尽量给出合理的说明每一条考评结果尽量给出合理的说明员工态度考核指标评定表员工态度考核指标评定表 等级内容ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标1001208099607960以下积极性积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；

45、不能提出新思路和建议协作性协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差Copyright2005 By Alliance PKU Management Consul

46、tants Ltd.-47-一般员工年度综合考评一般员工年度综合考评一般员工年度考核统计表一般员工年度考核统计表考核期间：年 月 至 年 月 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-48-一般员工年度综合考评（一般员工年度综合考评（续）续）一般员工年度能力考核统计表一般员工年度能力考核统计表考核期间：年 月 至 年 月Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-49-中层管理人员和一般员工考核结果处理中层管理人员和一般员工考核结果处理对于一般员工，

47、消除部门领导打分的主观性：是员工绩效的原始分数：修正后的员工绩效分数将一般员工绩效与部门绩效挂钩：是员工绩效的排名分数：部门绩效优良合格差中层管理人员和一般人员的考核结果进行强制分配Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-50-个人年度考评结果的人力资源管理决策可以参考使用个人年度考评结果的人力资源管理决策可以参考使用激励模型激励模型绩效考核分值绩效考核分值态度态度 60%60%能能力力 40%40%最低值最低值最高值最高值最高值最高值业绩不佳者业绩不佳者15-25%15-25%失败者5-10%表现尚可25-40%表现

48、尚可25-40%中坚力量25-30%中坚力量25-30%最佳者10-15%Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-51-导读导读A.A.二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍B.B.二航局局总部绩效考核指标的设定二航局局总部绩效考核指标的设定C.C.二航局局总部绩效考核的应用二航局局总部绩效考核的应用E.E.二航局局总部绩效考核的组织形式二航局局总部绩效考核的组织形式Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-

49、52-薪酬考核工作的组织保障薪酬考核工作的组织保障考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会企业策划处企业策划处人事劳动处人事劳动处部门正职部门正职二航局局总部考核组织二航局局总部考核组织二航局局总部考核组织形式及各自在考核中的职责二航局局总部考核组织形式及各自在考核中的职责职责：职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理地位：地位：作为二航局考核工作领导机构构成：构成：负责考核与薪酬管理的局领导、人事劳动处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 职责：职责：根据中港二航局总部目标管理办法按时向局总部各处室提供局领导班子集体；确定的年度方针目标；根据二航局年度方

50、针目标制定各部门当年绩效考核目标；会同人事劳动处对各部门考核过程进行监督与检查；职责：职责：对各部门进行考核各项工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；职责：职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门的关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责