等级式薪酬制度设计-深圳.ppt

《等级式薪酬制度设计-深圳.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《等级式薪酬制度设计-深圳.ppt（45页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、等等级式薪酬制度式薪酬制度设计人才研究中心人才研究中心2007年年10月月深深圳圳个人简介个人简介l先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源管理和人力资源咨询、培训等工作。管理和人力资源咨询、培训等工作。l从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。l在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，人力人力资源营销

2、资源营销、匹配模型破解选人玄机匹配模型破解选人玄机等多篇文章发表，独创等多篇文章发表，独创“人力资源管理的道术为人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。理论，引导企业从理念向实务过渡。李华丰李华丰 中华英才网人才研究中心中华英才网人才研究中心高级咨询顾问高级咨询顾问China China HRHR经经理理人人精精英英俱俱乐乐部部是是由由China China HRHR主主办办，由由HRHR经经理理人人自愿组成，为实现自愿组成，为实现HRHR经理人经理人共同意愿的共同意愿的非盈利性非盈利性组织。组织。HRCLUB概述概述为为HRHR经理人提供一个聚会、研讨、联谊的交流平台，建设各行

3、业经理人提供一个聚会、研讨、联谊的交流平台，建设各行业HRHR经理人相互沟通、支持和分享资源经理人相互沟通、支持和分享资源的共享渠道，提高的共享渠道，提高HRHR经理人的经理人的行业凝聚力，建设相互提携、共同进步的人力资源文化。行业凝聚力，建设相互提携、共同进步的人力资源文化。成为中国最大规模、最专业的成为中国最大规模、最专业的HRHR经理人交流经理人交流,互动和学习平台互动和学习平台。愿愿 景景 宗宗 旨旨 HR CLUBHR精品课程HR 信息集中营聚焦中小企业HR经理人专访招聘会直通车行业信息集中地国际峰会名师名课推荐打造行业论坛休闲沙龙娱乐HRCLUB的两条主要线索的两条主要线索线线上上

4、活活动动线线下下活活动动欢迎登陆欢迎登陆http:/ 劳动力市场定义劳动力市场定义职位评估系统职位评估系统内部内部/外部导向外部导向 薪酬市场定位薪酬市场定位员工的差别待遇员工的差别待遇薪酬组合薪酬组合/结构结构业绩业绩/能力的作用能力的作用薪酬结构的一般构成薪酬结构的一般构成基本工资职位津贴绩效奖金年终奖金特别奖金本部分薪资本部分薪资为一名正式为一名正式员工在正常员工在正常工作的前提工作的前提下可以固定下可以固定获得的薪酬获得的薪酬补偿。该部补偿。该部分薪资不与分薪资不与员工的业绩员工的业绩表现挂钩。表现挂钩。本部分薪资本部分薪资为员工在保为员工在保证基本出勤证基本出勤的前提下，的前提下，根

5、据具体岗根据具体岗位性质的不位性质的不同及对公司同及对公司影响程度的影响程度的大小而确定大小而确定的薪资部分。的薪资部分。根据员工每根据员工每一考核期内一考核期内的业绩表现，的业绩表现，即业绩考核即业绩考核标准完成情标准完成情况的结果发况的结果发放的奖金。放的奖金。根据公司整根据公司整体经营业绩，体经营业绩，以及各个岗以及各个岗位性质的不位性质的不同发放的奖同发放的奖金。此部分金。此部分薪资按照年薪资按照年底发放管理。底发放管理。根据该年度根据该年度员工个人或员工个人或部门对公司部门对公司作出的优秀作出的优秀业绩或特出业绩或特出贡献给予相贡献给予相应的奖励。应的奖励。目录目录薪酬体系职位评估薪

6、酬调查薪酬设计职位评估的目的职位评估的目的总经理总经理生产经理生产经理机长机长调度调度工人工人工人工人销售经理销售经理业务业务业务业务财务经理财务经理出纳出纳会计会计HR经理经理人事人事行政行政经理级主管级员工级￥通过职位评估能解决什么问题？通过职位评估能解决什么问题？评估工具介绍评估工具介绍-IPE3.0-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新

7、创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 因素描述因素描述-沟通沟通在同一组织內，說服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345外部共享外部共享内部共享内部共享范围范围外部分歧外部分歧内部分歧内部分歧沟通沟通传达传达接受和交流接受和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议职位评估转换表职位评估转换表职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级

8、别矩阵举例我们现在做一个简单的评估模拟我们现在做一个简单的评估模拟活动要求活动要求大家根据项目的描述来进行评估大家根据项目的描述来进行评估注意，评估的是职位，不是具体的人注意，评估的是职位，不是具体的人评估过程可以问组长问题，但不要相互交流评估过程可以问组长问题，但不要相互交流评估完成之后，组长汇总评估数据评估完成之后，组长汇总评估数据然后大家谈一谈评估过程的感受然后大家谈一谈评估过程的感受职位描述职位描述-招聘主管招聘主管主要职责：根据现有编制及业务发展需求，根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；编制年度人员招聘计划；建立和

9、完善公司的招聘流程和建立和完善公司的招聘流程和招聘体系；招聘体系；利用各种招聘渠道发布招聘广利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构；告，寻求招聘机构；执行招聘、甄选、面试、选择、执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；安置工作；进行聘前测试和简历甄别工作进行聘前测试和简历甄别工作充分利用各种招聘渠道满足公充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；司的人才需求；建立后备人才选拔方案和人才建立后备人才选拔方案和人才储备机制。储备机制。任职资格：教育背景：人力资源、管理或教育背景：人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源培训经历：受过现代人力资源管

10、理技术、劳动法律法规、财管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训务会计基本知识等方面的培训经验：三年以上招聘工作经验经验：三年以上招聘工作经验技能技巧：技能技巧：熟悉企业的招聘流程及各种熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道；招聘渠道；熟悉计算机操作办公软件及熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件；相关的人事管理软件；具有较好的英文能力。具有较好的英文能力。人际关系良好，责任心强，人际关系良好，责任心强，性格外向，良好的职业道德性格外向，良好的职业道德职位评估的流程职位评估的流程标准确定阶段标准确定阶段评估操作阶段评估操作阶段数据处理应用数据处理应用选择评估工具选择评估工具修订评估标

11、准修订评估标准验证评估标准验证评估标准选定评估小组成选定评估小组成员员培训评估小组成培训评估小组成员员确定标杆岗位确定标杆岗位试打分试打分打分打分现场数据处理现场数据处理现场修正统一现场修正统一统计评估结果统计评估结果提出初评意见提出初评意见二次打分二次打分统计评估结果统计评估结果编制评估报告编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！我们必须保证每个阶段都是公平公正的！目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计外部薪酬数据的获得外部薪酬数据的获得优优优优 信息量超大信息量超大信息量超大信息量超大劣劣劣劣 来源不详来源不详来源不详来源不详/信息凌乱信息凌乱信息凌乱信息凌乱优优优优 低成本直接

12、获取低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取劣劣劣劣 真实度偏差真实度偏差真实度偏差真实度偏差/不全面不全面不全面不全面优优优优 低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取劣劣劣劣 信息不全面信息不全面信息不全面信息不全面/难类比难类比难类比难类比优优优优 针对性强针对性强针对性强针对性强劣劣劣劣 征集难征集难征集难征集难/缺工具缺工具缺工具缺工具优优优优 获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势劣劣劣劣 数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表优优优优 数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽劣劣劣劣 花费过高难承受花费过高难承受花费过高难承受

13、花费过高难承受自行调查自行调查 购买报告购买报告 面试询问面试询问网络狂搜网络狂搜 同行朋友同行朋友 查统计局查统计局 什么是薪酬调查什么是薪酬调查薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术就是各种组织运用某些正常途就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工励有价值的员工。薪酬调查的流程图 市场薪酬曲线市场薪酬曲线90百分比90th Perce

14、ntile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618什么是什么是“招聘宝招聘宝”英才招聘宝英才招聘宝全年全年网络招聘网络招聘HRHR经理人经理人期期HRHR网络专家网络专家(HRP)(HRP)职位发布职位发布35-20035-200个个简历下载简历下载100-3000100-3000份份招聘甄选招聘甄选季度更新季度更新政策法规政策法规每月更新每月更新薪酬

15、薪酬查询与比较查询与比较半年更新半年更新招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘标准招聘标准不清晰不清晰招聘流程招聘流程不规范不规范突然离职突然离职补充急补充急解决问题解决问题没头绪没头绪劳资关系劳资关系难处理难处理薪酬没有薪酬没有竞争力竞争力HRHR体系体系不完善不完善工具参考工具参考没依据没依据目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计薪酬设计的相关概念薪酬设计的相关概念薪资薪资(货币价值货币价值)薪级薪级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线(a-(a-d)/(c-dd)/(c-d):):b:b:a:a:（

16、a-ba-b）/b:/b:e e、f f、g:g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 （f-ef-e）/e:/e:相邻等级级差相邻等级级差概念解释概念解释等级最大值等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大重叠度重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平

17、所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低级差级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大通用惯例通用惯例l多少等级？多少等级？l最多最多24级级l级差多少？级差多少？l15-40%之间之间l幅宽多大？幅宽多大？l25-60%之间之间l重叠度多少？重叠度多少？l一般不超过三级一般不超过三级Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345市场薪酬曲线市场薪酬曲线90百分比90th Percentile75百分比75th Percent

18、ile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例把职级转化为薪级把职级转化为薪级经验法经验法首先确定薪酬体系需要首先

19、确定薪酬体系需要多少个薪酬级别；多少个薪酬级别；在职级中确定几个关键在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高点，比如把职级分成高层、中层、基层；层、中层、基层；根据经验在第二步的基根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为础上合并相邻的职级为一个薪级；一个薪级；讨论、修正、定稿讨论、修正、定稿确定原职位薪酬的平均确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值值为薪级中位值回归法回归法我来给大家演示一下设计过程我来给大家演示一下设计过程薪酬方案分析薪酬方案分析-新方案与现有方案对比新方案与现有方案对比从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点

20、的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少资差距平均有多少是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵实际薪资分析实际薪资分析如何理解实际薪资点在所处等级中的位置如何理解实际薪资点在所处等级中的位置说明说明(对于正常绩效员工对于正常绩效员工)所处位置所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情

21、形需调整带宽最大值-最小值目前薪资-最小值X 100%判断公式=红点和绿点红点和绿点最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y红点建议红点建议一次性补贴一次性补贴职位晋升职位晋升减缓增长减缓增长更新薪资结构更新薪资结构绿点建议绿点建议转成试用期转成试用期提升至等级最低薪资点提升至等级最低薪资点更经常地增长更经常地增长降职或解雇降职或解雇薪酬方案分析薪酬方案分析-估算新体系成本估算新体系成本员工员工薪酬薪酬等级等级现有现有工资工资最小最小值值中位中位值值最大最大值值在等级在等级中位置中位置建议建议值值变变化化增长增长率率建议值中建议值中位值比率位值比率A32,1001,90

22、92,1002,29150.00%2,1000%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,7000%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,00020%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%H83,1253,63

23、64,0004,364-70.19%3,70018%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,25020%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%总计总计

24、38,12546,72351,40056,07745,050与现有与现有的比率的比率122.55%134.82%147.09%118.16%薪酬方案分析薪酬方案分析-准备薪资执行计划准备薪资执行计划阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路薪酬结构的选择薪酬结构的选择具体各等数值调节的过程具体各等数值调节的过程怎样调节、设计以满足公司战略需要的怎样调节、设计以满足公司战略需要的分析方案的优、缺点分析方案的优、缺点保证了外部竞争性保证了外部竞争性/内部公平性内部公平性可承受性可承受性可操作性可操作性提出薪资变化的原则及建议方法提出薪资变化的原则及

25、建议方法薪酬调整薪酬调整周期性周期性 调整调整 工资工资 普调普调 岗位岗位 异动异动 业绩业绩 调整调整 周期性调整（年度调薪）周期性调整（年度调薪）首要考虑外部的竞争性！首要考虑外部的竞争性！90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618岗位异动岗位异动取决于公司的激励策略！取决于公司的激励策略！1级内调整：级内调

26、整：1、根据绩效管理的制度调整到等；2、根据绩效管理的制度调整比例。32跨级晋升：跨级晋升：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率增长/或上调至最近一等；2、直接按照级差比率增长/或上调至最近一等。跨级降级：跨级降级：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率降低/或下调至最近一等；2、直接按照级差比率降低/或下调至最近一等。业绩调整业绩调整充分激励绩效优秀的员工！充分激励绩效优秀的员工！若当年公司加薪总预算为若当年公司加薪总预算为 8%8%，绩效考核分为四等：，绩效考核分为四等：工资水平工资水平低于低于5050分位分位5050至至7575分位分位高于高于7575分位分位绩效考核绩效考核排序排序分

27、布分布比例比例低低中中高高平均调薪平均调薪比例比例卓越卓越A A20%20%6%6%5%5%4%4%3%3%超越要求超越要求B B20%20%5%5%4%4%3%3%2%2%基本达到要求基本达到要求C C40%40%3%3%2%2%1%1%2%2%需要改进需要改进D D20%20%2%2%1%1%0%0%1%1%总计总计100%100%8%8%根据公司在不同工资水平等级根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预些比例，使最终的公司整体预算达到或接近算达到或接近8%8%的水平的水平工资普调工资普调首要考虑内部的公平性！首要考虑内部的公平性！￥中中值前进值前进标准标准工资工资薪薪级级博客：http:/