美世公司岗位薪酬体系优化项目.pptx

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1、公司岗位薪酬体系优化项目目目 录录项目需求及行业背景项目思路与产出项目预估时间和费用建议项目团队 MERCER 20161小型小型/新建新建中型中型/发发展展大型大型/成熟成熟新成立新成立迅猛成迅猛成长长规规模迅速模迅速扩扩大大业务业务持持续稳续稳步增步增长长规规模逐模逐渐扩渐扩大大规规模巨大模巨大经营经营范范围围跨出国界跨出国界产产品品组组合涉及多个行合涉及多个行业业没有独立的人力没有独立的人力资资 源部源部门门处处理理简单简单的人事行的人事行 政事政事务务独立的人力独立的人力资资源部源部门门逐逐步步建建立立和和完完善善人人力力资资源源管管 理理的的各各项项基基础础设设施施和和管管理理体体

2、系系多多级级人力人力资资源管控模式源管控模式整体人力整体人力资资源源战战略略多文化价多文化价值值融合融合完善的人力完善的人力资资源管理体系和源管理体系和 制度制度搭建人力搭建人力资资源服源服务务平台平台企企 业业 特特 征征人人 力力 资资 源源 特特 征征本 土 高 科 技 面本 土 高 科 技 面 临临 高 速 发 展 的 市 场 契 机高 速 发 展 的 市 场 契 机，同 样 需 要 快 速 奠同 样 需 要 快 速 奠 定定 组 织 管 理 的 基 本 框 架 和 体 系组 织 管 理 的 基 本 框 架 和 体 系，大 厦 千 顷大 厦 千 顷，基 础 须 牢基 础 须 牢。MER

3、CER 20164美 世 关 于 中 国 民 营 企 业 不 同 发 展 阶 段 与 关 键 成 功 要 素 的美 世 关 于 中 国 民 营 企 业 不 同 发 展 阶 段 与 关 键 成 功 要 素 的 观观 察察 MERCER 2016关关 键键 成成 功功 要要 素素战战略略人人文化文化系系统统企企业发业发展周期展周期业务发业务发展展战战略略发发展展领导领导力力发发展展组织发组织发展展文化文化发发展展在在业务业务快快速速发发展的大展的大环环境境下，下，积积极解极解决决现实现实问问题题，突突破破发发展展瓶瓶颈颈的的同同时时，需需进进行行前瞻前瞻规规划，划，逐逐步构步构建建管理管理秩秩序序

4、 和和组织组织能力，能力，为为下一个下一个跨跨越做越做好好更充更充分分的准的准备备，这这已已经经成成为为“必必须须”而而不不是是一种一种“选选择择”5面面 对对 市市 场场 规规 模模 的的 不不 断断 扩扩 大大、商商 业业 模模 式式 的的 逐逐 渐渐 演演 进进 和和 人人 才才 竞竞 争争 的的 日日 趋趋 激激 烈烈；同同 时时 结结 合合 日日 常常 人人 力力 资资 源源 管管 理理 中中 遇遇 到到 的的 种种 种种 挑挑 战战，腾腾 达达 决决 定定 在在 这这 个个 关关 键键 的的 节节 点点 对对 于于 整整 个个 人人 力力 资资 源源 体体 系系 进进 行行 全全

5、方方 位位 的的 优优 化化1.市场规模不断扩大 企业规模不断扩大企业管理难度增加2.商业模式逐渐演进企业能力发生变化人才需求发生变化3.人才竞争日趋激烈 人才成本不断增加吸引和保留难度加大1.公司规模不断扩张，该如 何吸引更多优秀人才？如何定 薪才能既有市场竞争力，又不 打破内部公平性？2.现有职级体系设置是否满 足业务发展的需求？3.如何通过有吸引力的整体 报酬来保留关键人才，让他们 看到希望？4.如何设计符合企业性质的创新福利？5.如何完善现有的绩效考核 体系，并能够使之完全落地？外部动因内部动因职位序列薪酬体系高管薪酬绩效管理创新福利核心管理问题需 求 理需 求 理 解解 MERCER

6、 20166伴伴 随随 着着 公公 司司 业业 务务 发发 展展 与与 战战 略略 的的 要要 求求，公公 司司 需需 要要 走走 向向 体体 系系 化化，精精 细细 化化 管管 理理 的的 高高 科科 技技 企企 业业 模模 式式，美美 世世 建建 议议 本本 次次 项项 目目 应应 该该 从从 岗岗 位位、薪薪 酬酬 体体 系系 入入 手手，完完 善善 公公 司司 的的 管管 理理 体体 系系 与与 机机 制制 并并 为为 后后 期期 的的 延延 伸伸 构构 建建 做做 基基 础础 性性 铺铺 垫垫建立体现职位价值差异，与外部市场有效对接的 薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平 性，解

7、决谈判式薪酬带来的问题需 求 理需 求 理 解解 -续续7使用美世的专业职位评估工具对职位价值进行衡量，建立职级体系项项目目目目标标项项目主要内容目主要内容根据业务发展和组织设置状况梳理岗位体系，建岗岗位和位和职级职级体系：体系：立以岗位价值为基础的级别体系，体现岗位间职梳理和规范岗位体系，形成统一的岗位说明书，责大小与能力要求的差异，使“以岗定薪”与“市场对标”成为可能薪酬体系：薪酬体系：对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度项 目 的 整 体 思 路 基 于项 目 的 整 体 思 路 基 于 美美

8、 世世 3P 人人 力力 资 源资 源 管管 理理 模模型型 MERCER 2016Person Development 个人个人发发展展Compensation 薪酬薪酬Performance Review 绩绩效效评评估估Position 职职位位Performance 绩绩 效效Person 人才人才Role Clarification 职职位澄清位澄清Position Evaluation职职位位评评估估Objective Setting 目目标设标设定定9职 位 评 估 的 主 要 方 法 比职 位 评 估 的 主 要 方 法 比 较较 MERCER 2016时间与成本准确/易维护因

9、素比因素比较较法法职职位位分分类类法法排序法排序法美世IPE因素因素计计分法分法职职位位层级层级职职位等位等级级10 MERCER 20161111付薪策略高 速 变 化 的 业 务 状 况 需 要 相 应 的 付 薪 策 略高 速 变 化 的 业 务 状 况 需 要 相 应 的 付 薪 策 略，发 展 相 应 的发 展 相 应 的 薪薪 酬 结酬 结 构构比对市场薪酬定位薪酬固浮比薪酬要素COMP 1COMP 2COMP 3COMP 4COMP 5薪 酬 结 构 是 一 个 立 体 的 系 统薪 酬 结 构 是 一 个 立 体 的 系 统，薪 酬 要 素 之 间 的 关 系 和 作薪 酬 要

10、 素 之 间 的 关 系 和 作 用用 也 是 薪 酬 结 构 设 计 的 一 部也 是 薪 酬 结 构 设 计 的 一 部 分分12 MERCER 2016年度基本年度基本现现金收入金收入(月度基本工资发放工资的月数)年度整体薪酬年度整体薪酬（年度现金总收入+长期激励+主要福利项目的价值）年度年度现现金金总总收入收入+长长期激励期激励（年度现金总收入+长期激励）年度年度现现金金总总收入收入(年度固定现金收入+短期激励)年度固定年度固定现现金收入金收入(年度基本现金收入+其他固定的或法定的现金津贴)-40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

11、 56 57 58 59 60 61 62基 于 岗 位 价 值 的 薪 酬 结基 于 岗 位 价 值 的 薪 酬 结 构构13 MERCER 2016200,000400,000600,000800,0001,000,0001,400,000与与岗岗位价位价值值成正比，不同成正比，不同职职能部能部门门同同价价值岗值岗位位薪酬薪酬区区间间相同相同1,200,000美 世 建美 世 建 议议 项 目 由 三 大 模 块 组项 目 由 三 大 模 块 组 成成14 MERCER 2016第一阶段 项目启动 高管访谈岗位评估及建立 内部级别图谱实现人力资源促进业务发展公司市场品牌提升与人力资源管理成

12、熟度的互相匹配与促进过程第三阶段第二阶段分析薪酬现状薪酬体系优化强调知识传递，以提升人力资本管理为目标薪酬套改方案高管访谈，了解运用美世IPE工企业人力资源现具进行岗位价值 状及目标评估建立基于岗位价根据职位体系审 值的职位体系视内部公平性结合市场数据定 薪酬框架设计位企业水平，分 薪酬成本测算析外部竞争力项目启动，制定 项目详细计划，明确人员职责MERCER主要活主要活动动成立联合项目小组，磋商项目交付成果，制定项目工作计划收集，分析有关的数据及材料高管访谈(不超过15位），了解高层对项 目的期望、人力资源现状及目标及标杆岗位 的职责和权限角色分工角色分工美世：美世：建立项目管理和沟通机制制

13、定整体工作时间安排表分析材料，准备访谈提纲并实施访谈计划公司公司：资料信息收集建议访谈名单，参与访谈计划 编制并安排访谈主要主要产产出出启动会及启动会材料项目整体工作计划，明确项目人员角色与责任访谈提纲，访谈分析报告1项项目启目启动动 高管高管访谈访谈开启项目启动会，对高管进行访谈，了解公司人 力资源现状，明 确项目目标，制 定工作计划1.项 目 启项 目 启 动动高 管高 管 访访 谈谈15 MERCER 201616调调研研 总结总结行行业业内其他人内其他人员员的的观观点点XX公司人力资源项目计划分分析析国内外研究国内外研究报报告和告和类类似似项项目目案案例例项目组双方共同明确分工和制定详

14、尽的工作计划美世将运用美世将运用多多种工具和途径收集信息和种工具和途径收集信息和进进行行诊诊断断通通过访谈过访谈，小，小组讨论组讨论或或问问卷等卷等收收集第集第一一手手资资料料美世内部美世内部专专家家讨论讨论项 目 启 动 材 料 准 备 及 制 定 明 确 且 周 详 的 项 目 计项 目 启 动 材 料 准 备 及 制 定 明 确 且 周 详 的 项 目 计 划划MERCER2岗岗位位评评估及梳理估及梳理主要工作主要工作美世通过提供岗位价值评估培训，指导公司 岗位评估委员会运用IPE进行标杆岗位及非标杆 岗位评估制定新的岗位价值矩阵图角色分工角色分工美美世：世：提供岗位价值评估培训与公司评

15、估委员会共同对标杆 岗位进行评估，并形成标杆岗 位职级图谱审阅非标杆岗位评估结果制定公司岗位价值矩阵公司公司：挑选标杆岗位参与岗位价值评估培训依据标杆岗位评估结果，对所 有非标杆岗位进行评估主要主要产产出出岗位价值评估培训会岗位评估结果岗位价值职级图谱协助公司进行岗 位价值审阅，梳 理所有岗位价值 高低2.岗 位 评 估 及 建 立 内 部 级 别 图岗 位 评 估 及 建 立 内 部 级 别 图 谱谱17GradeIPE PCMarketing&Sales Human ResourcesManufacturing2262M&S Vice President2161Factory Direct

16、or21602159National Sales MgrHR DirectorProduction DirectorEngineering Director2058Marketing ManagerQuality Director2057Maintenance Mgr1956Brand ManagerTest Engineering MgrQuality Systems Mgr1955Line Production Mgr1854C&B MgrTraining&Devt Mgr Recruitment Mgr1853District Sales Sup.Product ManagerSuper

17、intendentEnvironment Specialist1752Production Sup.Maintenance Sup.Sr Engineer1751Product Specialist1650Sales ExecutiveHR ExecutiveEngineer1649Jr EngineerSr Technician1548SecretaryHR Officer1447Sales AdministratorTechnician1346HR ClerkProduction Leader1245ReceptionistTechnician1144Driver1043Messenger

18、Operator岗位评估Scale positions based on 4 major criteria and 10 sub-criteriaContributionImpactOrganizationFrameCommunicationComplexityInnovationTeamsKnowledgeBreadth岗位等级矩阵等级Grade 4Grade 3Grade 2Grade 1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2Position ClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-114

19、1516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Position Grade Class通常的组织架构通过岗位评估后反映的岗位价值关系等级体系美 世 对 职 位 评 估 的 基 本 思美 世 对 职 位 评 估 的 基 本 思 路路运 用 美 世 国 际 职 位 评 估 系运 用 美 世 国 际 职 位 评 估 系 统统 I P E 3.1，通 过 岗 位 价 值 的通 过 岗 位 价 值 的 确确 定 建 立 岗 位 等定 建 立 岗 位 等 级级 MERCER 20161188梳理各职位的职责后，利用美世国际职位评估系统（IPE V

20、3.1）分析以下影响、沟通、创新、知识和风 险五个因素，从12个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即职位的价值：影响影响沟通沟通创创新新知知识识组织规组织规模模影响影响贡贡献献知知识识团队团队宽宽度度沟通沟通架构架构创创新新复复杂杂性性岗岗位等位等级级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的

21、知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性衡量在该岗位工作条件下员工需承担的精神和身 体受伤害的风险风险风险风险风险环环境境确定风险影响员工的程度1199美 世 的 职 位 评 估 系 统 介 绍美 世 的 职 位 评 估 系 统 介 绍（1）MERCER 2016审视组织审视组织架构是否合理架构是否合理职职位价位价值对值对比成比成为为可能可能绘绘制企制企业岗业岗位价位价值值矩矩阵阵简简便便实实用、易于操作用、易于操作美世IPE全球职位评估工具用5个要 素12个维度进行职位评估，统一打 分，简便实用美世IPE的优势IPE将不同公司、不同职位与不同规 模、不同类型的企业的职位价值对比 成为可能，

22、使得公司内部不同部门的 不同职位价值对比成为可能IPE帮助企业审视各部门各层级的 岗位价值，理清层级关系，找出冗 余岗位和断层岗位通过IPE的评估打分，梳理企业内部 各部门各层级的每个岗位价值高低，得出企业自身的岗位价值矩阵，清 晰岗位发展路径IPE2200美 世 的 职 位 评 估 系 统 介 绍美 世 的 职 位 评 估 系 统 介 绍（2）MERCER 2016 MERCER 2016PC高管高管房地房地产产事事业业部部建材事建材事业业部部物流事物流事业业部部总总部部财财务务部部总总部部审审计计监监察部察部总总部企部企发发部部 总总部人部人事事行政部行政部69董事总经理68COO（运营总

23、裁）6766副总裁（业务线）65副总裁（管理支持线）646362事业部总经理事业部总经理6160事业部总经理财务总监企发部总经理5958销售总监57项目总监财务部总经理审计监察部总经理人事行政部总经理56采购总监销售总监55事业部财务总监事业部财务总监项目总监M&A经理54采购总监人力资源经理53事业部财务总监财务经理战略研究经理5251人才开发 行政经理50会计主管流程优化绩效与薪酬管理49预算管理 资金管理内审员4847人事管理与服务464544出纳高 管 层管 理 层专 业 岗 位公 司 整 体 职 位 价 值 图 谱 示 例公 司 整 体 职 位 价 值 图 谱 示 例（部 分部 分）

24、21MERCER3分析薪酬分析薪酬现现状状薪酬体系薪酬体系优优化化主要工作主要工作确定对标样本，结合市场数据对公司薪酬现状进行内部公平性分析和外部竞争力分析确定公司新的薪酬策略建立新的薪酬体系进行薪酬成本测算提供套改方案角色分工角色分工美世：美世：协助挑选市场对标群体并提出 对标建议进行薪酬现状内外部分析按照公司新的薪酬策略进行薪 酬架构设计根据薪酬成本测算结果设计套改方案公司公司：选取薪酬对标目标群体优化薪酬策略主要主要产产出出内部公平性及外部竞争力的分析结果薪酬策略更新薪酬体系建立及优化建议薪酬成本测算套改方案建立薪酬对标，保证薪酬的外部 竞争力和内部公 平性，根据公司 薪酬策略，设计 并

25、建立新的薪酬 体系3.分 析 薪 酬 现分 析 薪 酬 现 状状薪 酬 体 系 优薪 酬 体 系 优 化化22选 取 对 标 数 据 进 行 针 对 性 对 比 分选 取 对 标 数 据 进 行 针 对 性 对 比 分 析析（2 0 1 5 高高 科科 技技 数数 据据 库库 2 5 2 家家）MERCER 201523选 取 对 标 数 据 进 行 针 对 性 对 比 分选 取 对 标 数 据 进 行 针 对 性 对 比 分 析析（2 0 1 5 高高 科科 技技 数数 据据 库库 2 5 2 家家）MERCER 201524选 取 对 标 数 据 进 行 针 对 性 对 比 分选 取 对

26、标 数 据 进 行 针 对 性 对 比 分 析析（2 0 1 5 高高 科科 技技 数数 据据 库库 2 5 2 家家）MERCER 201525薪薪酬构酬构成成分分析析外外部部竞竞争争力力分分析析内内部公部公平平性性分分析析薪薪酬酬定定位位分析分析基 于 快 速 职 位 评 估 结 果基 于 快 速 职 位 评 估 结 果，结 合 市 场 对 标结 合 市 场 对 标，从 多 方 面 对 自从 多 方 面 对 自 身身薪 酬 现 状 进 行 分薪 酬 现 状 进 行 分 析析 MERCER 201526业务发业务发展展阶阶段段市市场场成熟市成熟市场场快速快速发发展展停滞市停滞市场场崛起市崛起

27、市场场衰退市衰退市场场业务业务模式模式客客户户利利 润润 模模型型核心人才核心人才核核心心竞竞争争业业 务务 范范力力围围地域差异地域差异各各项项目所在城市目所在城市市市场场定位定位特定群体特定群体公司公司充 分 理 解 公 司 的 业 务 和 市 场 是 制 定 薪 酬 策 略 的 基充 分 理 解 公 司 的 业 务 和 市 场 是 制 定 薪 酬 策 略 的 基 础础 MERCER 20162277 MERCER 201628薪 酬 政 策 确薪 酬 政 策 确 定定整体薪酬政策多元化：多元薪资结构以体现专业的差异性，有针对性激励不同特质人才差异化：以差异化塑造业绩导向的组织文化（业绩导

28、向的晋升；拉大奖金杠杆）竞争性：以竞争性的奖酬吸引和保留核心人才公平性：体现新进员工和老员工的薪酬相对公平薪酬定位薪酬组成薪酬统一薪酬沟通层级层级的定位的定位：管理人 员与基层员工分别定 位于市场75分位和50 分位不同不同职职能部能部门门的定位的定位：将职能部门分位两类，核心和非核心部门，分别采取不同的市场 定位水平固薪和固薪和总总体薪酬体薪酬分别 定位不同市场水平基基本本工工资资：目的为明 确职位价值，兼顾体 现个人能力现现金金津津贴贴：补偿交通 伙食等费用，体现公 司对员工的人文关怀绩绩效效奖奖金：金：体现公司，团队及个人三方面的 业绩指标利利润润分分享享：体现公司 愿与员工共同成长，分

29、享成长带来的管管理理中中心心和和下下属属公公司司 的薪酬预算及总额管 理关系不不同同地地域域的薪资水平 如何调控平衡制度公开：制度公开：沟通内容全面多样，包括薪酬 理念，薪酬组成，薪 酬调整原则及流程，奖金发放原则及流程额额度度保保密密：全员薪酬 数据保留在人力资源 部，部门负责人根据 管理需要保留部门薪 酬知情权，员工之间 不得打听他人数据 MERCER 20162299可以参照市场惯例 尤其是利润目标薪酬市场比较薪酬的市场定位原则（总现金）业务骨干和管理层要有竞争力，超出T地区域限制 初级人员保持市场水平薪酬的组合注重向一线倾斜：XX业务部门：与绩效相联系注重薪酬的外部竞争性，激励部分 浮

30、动奖金更注重绩效目标的实现，激励部门与个人、团队业绩挂钩根 据 内 部 和 外 部 分 析根 据 内 部 和 外 部 分 析，结 合 人 才 策 略结 合 人 才 策 略，借 鉴 行 业 实 践借 鉴 行 业 实 践，确 定 薪 酬 策确 定 薪 酬 策 略略参 照 市 场 数 据 制 定 公 司 薪 酬 政 策 线 和 薪 酬 架参 照 市 场 数 据 制 定 公 司 薪 酬 政 策 线 和 薪 酬 架 构构 MERCER 2016因多种岗位类型和多地区的业务发展，行政服务公司需具备不同专业的人才，因此，未来的薪酬架构需考虑以下部分：每个等级的薪酬标准使薪酬在市场上有竞争力每个等级的薪酬幅度

31、使不同工种的岗位融入在一个结构内，方便管理相近等级之间的薪酬重叠如员工没达晋升的标准，薪酬 的重叠能激励表现好的员工不同地区的薪酬指数使同一等级的岗位在不同地区得 到公平的待遇5051525354岗位等级市场中位趋势线公司架构的政策线市场高位趋势线市场低位趋势线60,00050,00040,00030,00020,00010,0000基 本 薪 酬30薪 酬 体 系 优薪 酬 体 系 优 化化 -薪 酬 架 构 设薪 酬 架 构 设 计计 MERCER 201631利用市场数据结合新的薪酬策略制定宽带薪酬体系，使得薪酬目标与策略相匹配职职位位类类型型分分类类型型职级职级范范围围总现总现金定位金

32、定位 固定：浮固定：浮动动固定薪酬固定薪酬 级级差差幅幅宽宽基层/服务类4046市场50分位70：3011%50%其他一般管理415270：3011%50%技术类4353销售类4552关键管理职位管理类4959市场75分位技术类4960销售类4961设 计 支 持 持 续 发 展 的 薪 酬 体设 计 支 持 持 续 发 展 的 薪 酬 体 系系 设 定 薪 酬 结 构 参 数 示设 定 薪 酬 结 构 参 数 示 例例 MERCER 201632RMB40,000RMB31,100RMB38,850RMB46,600RMB34,200RMB42,750RMB51,300RMB37,600RM

33、B47,000RMB56,400RMB41,700RMB52,150RMB62,600RMB46,300RMB57,900RMB69,500RMB58,100RMB72,650RMB87,200RMB66,800RMB83,550RMB100,300RMB51,900RMB64,850RMB77,800RMB30,000RMB35,000 RMB45,000 RMB50,000 RMB55,000RMB60,000RMB65,000 RMB70,000RMB75,000 RMB80,000RMB85,000RMB95,000RMB90,000RMB100,000RMB105,000Grade1

34、2345678RMB31,100RMB38,850RMB46,600RMB34,200RMB42,750RMB51,300RMB37,600RMB47,000RMB56,400RMB41,700RMB52,150RMB62,600RMB46,300RMB57,900RMB69,500RMB58,100RMB72,650RMB87,200RMB66,800RMB83,550RMB100,300RMB51,900RMB64,850RMB77,800Spread确确 定定 薪薪 资资 水水 平平、中中 位位 值值、宽宽 幅幅、极极 差差 等等 关关 键键 要要 素素，以以 此此 科科 学学 合合 理

35、理 的的 建建 立立 兼兼 具具 竞竞 争争 力力 与与 公公 平平 性性 并并 具具 备备 企企 业业 特特 色色 化化 的的 薪薪 酬 体 系 薪 资 架 构 搭 建 示酬 体 系 薪 资 架 构 搭 建 示 例例 MERCER 201633MaximumMidpointMinimumPC高管房地产事业部建材事业部物流事业部总部财务部 总部审计监察部总部企发部 总部人事行政部69董事总经理68 COO（运营总裁）6766 副总裁（业务线）65 副总裁（管理支持线）646362事业部总经理事业部总经理6160事业部总经理财务总监企发部总经理5958销售总监57项目总监财务部总经理审计监察部总

36、经理人事行政部总经理56采购总监销售总监55事业部财务总监事业部财务总监项目总监M&A经理54采购总监人力资源经理53事业部财务总监财务经理战略研究经理5251人才开发 行政经理50会计主管流程优化绩效与薪酬管理49预算管理 资金管理内审员4847人事管理与服务464544出纳高 管 层管 理 层专 业 岗 位注释：以岗位匹配的方式为准主 要 输 出 结 果主 要 输 出 结 果 一一 MERCER 201634主 要 输 出 结 果主 要 输 出 结 果 二二 MERCER 201635主 要 输 出 结 果主 要 输 出 结 果 三三 MERCER 201636主 要 输 出 结 果主 要

37、 输 出 结 果 四四 MERCER 201637主 要 输 出 结 果主 要 输 出 结 果 五五-薪 酬 成 本 测 算薪 酬 成 本 测 算（可 选可 选）38MERCER主 要 输 出 结 果主 要 输 出 结 果 六六-套 改 方 案套 改 方 案（可 选可 选）39MERCER MERCER 201641项目预估时间说明：该时间安排是在基于美世对该项目的了解及在理想的项目推进预期的情况下作出的。在项目实际的开展中，该时间可能发生一定的变化，需项目组双方随时沟通工作步工作步骤骤预计项预计项目目时间时间1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W步步骤骤1：项项目启目启 动动高管高管访谈

38、访谈步步骤骤2：岗岗位位评评估估 及及梳理梳理步步骤骤3：分析薪酬：分析薪酬 现现状，薪酬体系状，薪酬体系优优 化化项 目 时 间 预项 目 时 间 预 估估费 用 预费 用 预 估估阶段该项该项目目阶阶段的段的产产出出/成果成果备备注注（时间时间/单单价）价）费费用用一、项目启动 高 管访谈1、启动会0.5天5,0002、高管访谈5,000/人/45mins（预估15人）75,000二、岗位评估及 梳理1、岗位价值评估培训会议0.5天30,0002、标杆岗位评估（预估高管30个、非高管45个）高管4,800/岗 非高管3,200/岗288,0003、非标杆岗位评估探讨沟通会（1场）30,00

39、04、岗位矩阵图谱免费三、薪酬体系优化1、2016年高科技行业总体薪酬调研数据库及对标群体选择83,6002、薪酬内外部竞争力分析30,0003、薪酬策略探讨和制定探讨沟通会10,0004、薪酬架构设计（一套体系）80,0005、薪酬成本测算可选45,0006、薪酬套改方案可选40,0007、薪酬手册可选30,000四、成果递交1、高管汇报0.5天5,000不含可不含可选项选项方案合计（含6%增值税）674,796含可选项方案总价合计（含6%增值税）796,696备注1、方法中具体涉及标杆岗位的个数最终按照组织架构图和实际情况确定；2、如M E上RC报ER 价不包含顾问团队差旅，如涉及差旅费用

40、由客户承担。42美 世 将 采 用 严 谨 的 项 目美 世 将 采 用 严 谨 的 项 目 管管 理 流理 流 程程 以 保以 保 证证 项 目项 目 的的 成成 功功51 MERCER 2016界定并定义合 作机会深入了解和调 查客户需求与 期望定义并描述解 决方案书面决策组成项目联合 小组制订详尽的项 目计划定义沟通方式确认双方的承 诺与项目范围项目评估确认项目成果确认项目结束界定新的合作机 会经验分享执行计划管理项目进程进行项目沟通变革管理项目预算管理提供阶段性报告/文件项目范围调整项目计划调整启启动动计计划划执执行行/回回顾顾结结束束正式批准正式批准多方支持多方支持管理管理过过程程结

41、结果分享果分享/学学习习多方多方审审核和知核和知识识管理管理持持续续的沟通将的沟通将贯贯穿于整个穿于整个项项目始目始终终美 世 将 通 过 知 识 和 技 能 的 转 移美 世 将 通 过 知 识 和 技 能 的 转 移，培 养培 养 公 司公 司 内内 部部 的 人 力 资的 人 力 资 源源 管 理 专管 理 专 家家52 MERCER 2016Mercer项目组成员公司项目组成员知识转移能力培养项 目 成 果 的 推 广项目调研过程项目设计过程项目成果实施项目初期,Mercer顾问 将向客户项目组成员传 递调研和资料分析方面项 目 贡 献 和 知 识 结 构项目中期,Mercer顾问 将

42、向客户项目组成员重 点传递项目分析框架和的知识和技巧。项目工作方法。项目后期,Mercer顾问 将让客户项目组成员承 担更多的工作，并指导 其具备独立进行成果推广的能力。我们将在项目全过程的各个阶段中分重点向客户项目组成员传递项目工作所需的知识、方法、技巧，并最终使客户项目组成员完全掌握项目成果，并具备独立推广项目成果的能力。项 目 合 作 方项 目 合 作 方 式式53 MERCER 2016美世咨询整体项目管理专业知识与行业经验丰富的项目经验强大的数据库、行业最佳 操作实务的了解优秀的沟通技巧、项目内 部定位技巧和内部推广技 能公司提供项目人员支持协调各部门之间的沟通，确保良好的参与及时评

43、估项目材料和模块 性项目成果，并提供有价 值的反馈为沟通和培训提供适当的 资源掌握方法，确保成果对关键问题和解决方案 进行头脑风暴共同设计项目方案保证高效的沟通确认关键问题和潜在的 障碍有效的合作精深的专业/技术支持美世和公司在项目中采用协作方式:美世提供项目所需工具、经验和外部观点；腾 达提出内部观点并“拥有”所有的决定和项目成果美 世 将 为美 世 将 为 公 司公 司 提 供 长 期 的 项 目 售 后 服 务 承提 供 长 期 的 项 目 售 后 服 务 承 诺诺54 MERCER 2016免免费实费实施施辅导辅导：3个月长长期跟踪回期跟踪回访访：年度定期回访技技术术答疑支持：答疑支持

44、：实时电话应答、短期现场指导美世学院公开美世学院公开课课：优惠课程提供市市场调场调研信息分享：研信息分享：参加美世论坛调研信息发布，了解同业发展信息信息产产品品/服服务优务优惠：惠：优惠参加、购买美世调研活动和报告长长期期战战略合作略合作美 世 为美 世 为 公 司公 司 人 力 资人 力 资 源源 咨 询 项 目 提 供 全 方 位 的 保 障咨 询 项 目 提 供 全 方 位 的 保 障，确 保确 保 本本 项 目 的 顺 利 推 动 与 落 地 实项 目 的 顺 利 推 动 与 落 地 实 施施55 MERCER 2016专业保障：美世咨询从专业人力资源咨询服务的范围广度及覆盖内容深度方

45、面 都具有显著优势，能为公司的咨询项目提供有力的专业保障。实施保障：美世中国服务过大量国有、民营和外资企业，不仅拥有丰富的企业 咨询方案设计经验，更注重企业方案的落地与实施，深谙项目实施过程中的关 键与潜在风险，丰富的实施经验为本项目的落地提供了有效的实施保障。知识保障：美世拥有大量的人力资源咨询管理工具，能为公司提供有效的整体 解决方案的同时，更能够将工具的使用方法传递给公司项目组，为公司未来的 维护与更新提供知识保障。452组织保障：美世咨询是全球最大的专业人力资源咨询公司，同时多年来的业务规模遥遥领先于其他同类机构，能为公司的咨询项目提供强大的组织保障。1资源保障：美世珍视本次与的项目合作机会，配备了阵容强大的项目团队，最 大程度地为本次项目的方案设计、辅助实施提供资源保障，以期成为长期的战 略合作伙伴。3Thanks