海尔战略十步法培训.ppt

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1、未经许可，不得外传战略十步法战略十步法-海尔集团培训课件海尔集团培训课件北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二二O O一一年三月十六日一一年三月十六日客户LOGO第 1 页战略管理流程战略管理流程明确企明确企业愿景业愿景和使命和使命建立长建立长期目标期目标产生、评价并产生、评价并选择合适的选择合适的战略战略进行外进行外部分析部分析进行内进行内部分析部分析衡量评衡量评价战略价战略的执行的执行执行中执行中职能层职能层面问题面问题执行中执行中管理层管理层面问题面问题执行执行既定的既定的战略战略在哪里？在哪里？怎么去？怎么去？去哪里？去哪里？第 2 页战略思考十步法战略思考十步法1.描述远景及企业

2、使命描述远景及企业使命2.市场环境及行业结构的分析市场环境及行业结构的分析3.竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立4.客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析5.自我能力分析及目标的时段性自我能力分析及目标的时段性6.定位、战略规划及战略管理定位、战略规划及战略管理7.与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置8.管理效率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施9.构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势10.战略目标推进中不断反思、调整战略目标推进中不断反思、调整第 3 页战略思考十步法战略思考十步法描

3、述远景及企业使命描述远景及企业使命第一步第一步市场环境及竞争结构的分析市场环境及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及情报系统的建立竞争对手分析及情报系统的建立第三步第三步客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析第四步第四步分析自我能力及目标的时段性分析自我能力及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划及战略管理定位、战略规划及战略管理第六步第六步与定位相吻合的战略及资源配置与定位相吻合的战略及资源配置第七步第七步管理效率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的

4、不断反思、调整第十步第十步战战略略制制定定战战略略实实施施战战略略评评价价远景及使命结构图远景及使命结构图步骤步骤工具工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）价价值值链链及及客客户户群群复复合合定定位位矩矩阵阵，价价值值链链及客户群复合定位市场评估工具及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（能力因素分析图，内部因素评价矩阵（内内部部外外部部矩矩阵阵,大大战战略略矩矩阵阵,SWOT分分析析,定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡、平衡记分卡、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略

5、分析框架差异化分析框架成本领先战略分析框架差异化分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架第 4 页第一步第一步 描述远景及企业使命描述远景及企业使命所在行业所从事的所在行业所从事的产品或服务产品或服务行业地位行业地位能力、手段、条能力、手段、条件、途径等件、途径等企业存在企业存在的目的的目的远景远景-领先者领先者-追随者追随者-创新者创新者-客户价值客户价值-股东价值股东价值-员工价值员工价值-社区利益社区利益-社会责任社会责任-其他相关者利益其他相关者利益-创新创新/技术研发技术研发-并购整合并购整合-改革与发展改革与发展-人力资源开发人力资源开发-核心能力建立核心能力建立-服务能力服务能力

6、-专业化专业化/多元化多元化-单一行业单一行业/系列产品或服务系列产品或服务-单一行业单一行业/单一产品或服务单一产品或服务-多行业多行业/多系列产品或服务多系列产品或服务远远 景景使使 命命要素一要素一必选必选要素二要素二必选必选要素三要素三可选可选要素四要素四可选可选第 5 页海尔的使命和愿景？海尔的使命和愿景？使命使命愿景愿景战略战略?美好住居生活解决方案服务商美好住居生活解决方案服务商?全球化品牌战略全球化品牌战略第 6 页战略思考十步法战略思考十步法描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系

7、统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步第三步客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战略略制制定定战战略略实实施施战战略略评评价价远景及使命结构图远景及使命结

8、构图（VMS）步骤步骤工具工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）价价值值链链及及客客户户群群复复合合定定位位矩矩阵阵，价价值值链链及及客客户户群群复复合定位市场评估工具合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内内部部外外部部矩矩阵阵（IE），大大战战略略矩矩阵阵（GSM），SWOT分析分析,定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异

9、化战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架外外部部分分析析行业分析微观竞争分析第 7 页第二步第二步 市场环境及行业结构分析市场环境及行业结构分析外外部部分分析析内内部部分分析析行业外部分析。行业外部分析。PESTLE模型外部因素评价矩阵行业总体分析行业总体分析行业结构分析行业结构分析五力模型技术因素法律因素环境因素政治因素经济因素社会因素外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响行业经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力第 8 页外部环境分析外部环境分析1.哪些外部环境因素正在影响行业？哪些外部环境因素正在影响行业？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？在当

10、前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分分析析环环境境影影响响的的P PE ES ST TE EL L政治的政治的对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；WTO规定；经济的经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策技术的技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源环境的环境的社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响社会文化的社会文化的人口统计；收入分配

11、；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度法律的法律的垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；第 9 页外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）评分评分4:4:代表反应很代表反应很好好;3:3:代表反应超代表反应超过平均水平过平均水平;2:2:代表反应为代表反应为平均水平平均水平;1:1:代表反应差代表反应差;第 10 页USTUST公司外部因素评价矩阵应用示例公司外部因素评价矩阵应用示例评分评分4:4:代表反应很代表反应很好好;3:3:代表反应超代表反应超过平均水平过平均水平;2:2:代表反应为代表反应为平均水平平均水平

12、;1:1:代表反应差代表反应差;第 11 页行业总体分析行业总体分析经经济济特特征征驱驱动动因因素素风风险险技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平市场规模市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型竞争角逐的地理范围技术扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出行业未来的风险和不

13、确定性整个行业面临的问题的严重程度第 12 页问题问题苹果公司IPAD产品与海尔产品的差别高增长行业是高吸引力行业高技术、高创新行业是高吸引力行业第 13 页行业结构分析行业结构分析五力模型五力模型每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力五个力量共同决了行业结构稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力对于每一个力量如何影响行业获利能力?力量的强弱?力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？哪些因素可以影响力量的强弱?新进入者威新进入者威胁胁供应商议价供应商议价能力能力买方议价能买方议价能力力替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁现有企业间现有企业间的竞争的竞争第 14 页新进入者威胁新进入者威胁如

14、果新进入者威胁大，行业内企业会影响新进入者威胁力量的7个因素规模经济需求方规模效应转换成本资本需求与规模无关的现有优势限制性政策预期报复行为第 15 页影响新进入者威胁的要素影响新进入者威胁的要素规模经济规模经济现有企业可以形成规模经济，来强化自身地位，巩固进入壁垒什么是规模经济？通过加大产量，把固定成本分摊到更多的产品上，使得单位成本更低，从而产生规模经济企企业业基基础础设设施施人人力力资资源源管管理理技技术术开开发发采采购购内内向向物物流流/原原 材材 料料物物流流生生 产产 运运 营营外向物流外向物流/成品物成品物流流市市场场销销售售 服服务务利利润润利利润润基基 本本 活活 动动辅辅助

15、助活活动动第 16 页需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。当购买者对某公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高“没有人会因采购IBM电脑而被解雇”网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴需求方规模效应可以阻止新竞争者进入市场，会降低客户从新进入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格对我们的启示？比如，苏宁、大悦城影响新进入者威胁的要素影响新进入者威胁的要素需求方规模效应需求方规模效应第 17 页转换成本(switching cost)是指购买者由于更换供应商而带来的固

16、定成本由于购买者在更换供应商的过程中，可能要更改产品规格，重新培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统等。转换成本越大，新进入者就越难获得客户SAP的ERP系统招商银行对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入者威胁就比较大影响新进入者威胁的要素影响新进入者威胁的要素转换成本转换成本第 18 页影响新进入者威胁的要素影响新进入者威胁的要素资本需求资本需求参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业的进

17、入壁垒就非常高但是，通常对于高回报的行业，投资收益想到那么可观并且有望继续保持下去，投资者就会热情追捧，为新进入者提供必要的资金资金是最大的问题，也最不是问题第 19 页影响新进入者威胁的要素影响新进入者威胁的要素规模无关的现有优势规模无关的现有优势不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在进入者无法获得的成本或质量优势专有技术获得优质原材料的优先权抢先占据最有利的地理位置庞大稳定的渠道成熟的品牌标志高生产效率的经验积累新进入者需要努力回避这些优势招商银行沃尔玛第 20 页影响新进入者威胁的要素影响新进入者威胁的要素限制性政策限制性政策政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁垒政

18、府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入某些行业。如：油脂加工、生化能源等政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究资金等间接方式使行业进入更为容易预期报复行为预期报复行为潜在进入者对现有企业硬度态度的预测，也会影响到他们的进入决策第 21 页小结小结影响新进入者威胁力量的7个因素规模经济需求方规模效应转换成本资本需求与规模无关的现有优势限制性政策预期报复行为对于进入者威胁力量的分析，可以从两个面进行思考作为业内企业，在制定战略的过程中，应积极思考，对上述各个方面强化优势，提高壁垒；作为拟进入者，要创造性地提出商商业业模模式式，避开现有企业的优势

19、，充分分析可能的报复行为，对整个竞争态势、行业获利能力有一个动态的思考第 22 页供应商议价能力供应商议价能力强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值微软通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力决定供货商议价力量强弱的4个因素卖方行业的集中度大于买方行业供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量/利润中占到很大比重，供应商也会通过合理定价来保护行业，并在研发等活动中提供支持行业参与者更换供应商将面临转换成本供应商提供的产品或服务是差异化的，或者鲜有替代品第 23 页买方议价能力买方议价能力强势客

20、户，极强市供应商的对立面，他们可以压低价格，要求企业提高质量或提供更多服务，并跳动行业竞争者互相竞争，从而削弱行业获利能力决定买方议价力量强弱的2个因素买方很少，或者单个卖方的购买量相对单个供应商的规模来说很大行业产品标准化或无差异，直接导致买方不需转换成本就可更换供应商影响买方对价格敏感的3个因素买方购买的产品在其成本结构或采购预算中占很大比重买方群体利润低、现金紧张买方产品或服务的质量不受行业产品影响第 24 页小结小结供货商及买方的议价能力限制了业内企业的获利能力当供货商或买方的获利能力远高于行业获利水平时，就会发生前后或后向整合这里的获利能力不是指利润的绝对额度、销售回报率、利润增长率

21、等指标。我们始终要关心的是投资回报水平买方可能是个人消费者、B2B客户或其它中间客户。中间客户能影响下游客户的购买决策，因此拥有较大的议价能力第 25 页替代品威胁替代品威胁产品功能的替代糖和甜味剂；视频会议和出差；电子邮件和特快专递当产品定位不同时，替代品也不同中茶的茶叶产品定位为饮料类产品时，替代品是咖啡、软饮、水等定位为高端礼品时，替代品是烟、酒、保健品等不同的产品定位，决定了不同的潜在替代品，也就决定了企业应采取的策略不同的产品定位，决定了不同的潜在替代品，也就决定了企业应采取的策略第 26 页替代品威胁替代品威胁对替代品威胁的分析应积极关注相关行业、科技进步带来的影响当下游买方行为发

22、生变化时，会出现新的替代品机票代理、旅行社 VS 航空公司网站、ctrip等旅行网站公寓取代单户住宅，草坪保养服务就被替代了其他行业的变化，出现新的替代品塑料行业对性能的持续改进使他们在许多汽车零部件生产中取代了钢铁科技进步带来新的替代品Skype等网络电话 VS 固定电话网络视频点播 VS 影像出租，电视第 27 页现有竞争对手之间的对抗现有竞争对手之间的对抗对于现有业内竞争对手之间的对抗力量分析应关注两个方面，力量的强度和维度。强度和维度共同决定了行业的获利能力当竞争者数量众多，规模实力旗鼓相当或者行业增长缓慢等情况下，竞争力量通常比较强市场上最激烈的竞争就是价格战。在下列情况下，比较容易

23、出现价格战竞争者的产品或服务几乎相同，而且买方没有什么转换成本:等离子、LCD、LED、3D固定成本高企，边际成本趋低产品具有易逝性第 28 页现有竞争对手之间的对抗现有竞争对手之间的对抗维度维度竞争对抗可以在价格、产品、服务、交货及时性、品牌等各个维度展开当所有的竞争者都想满足相同的需求，在相同的属性上展开竞争时就形成了零和竞争削减竞争对抗力量的强度可以通过两个方法：在不同维度的竞争在同一个维度上面向不同的市场细分竞争第 29 页五力模型分析的典型步骤五力模型分析的典型步骤界定相关行业这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？竞争的地理范围是什么？确定行业参与者，并将他们划分为不同的

24、群体谁是买方和卖方群体？供应商和供应商群体？竞争者？替代品？潜在进入者？第 30 页五力模型分析的典型步骤五力模型分析的典型步骤(续续)评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面第 31 页行业竞争压力图行业竞争压力图现有竞争对手现有竞争对手顾客讨价还价能力顾客讨价还价能力

25、供应商讨价还价能供应商讨价还价能力力潜在进入者潜在进入者替代品开发替代品开发强压力圈强压力圈中压力圈中压力圈弱压力圈弱压力圈企业生存空间企业生存空间第 32 页总结总结市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的是整个战略制定的基础和出发点它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿第 33 页微观竞争分析微观竞争分析第三步（竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立）和第四步（客户群细分及价值

26、链分析）是对现行市场环境下的竞争形势分析，它更贴近于竞争对手和客户，相比第二步的行业机构分析，更微观，更细节，更深入分类客户、区隔市场，识别潜在市场上机遇，挖掘并定位细分市场关注细分市场/目标市场上每个竞争对手的详细信息和动态行业结构性的变化通常是离散的；而微观市场竞争和客户的变化通常是潜移默化，日积月累的，需要更细致的信息收集工作，日常的跟踪和积累非常重要第 34 页微观竞争分析微观竞争分析分类客户，区隔市场不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求不同客户群所在市场吸引力评估评分评分:1=较大

27、的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第 35 页价值链及客户群复合定位矩阵（价值链及客户群复合定位矩阵（VCCPVCCP矩阵）矩阵）CACA服服务务所所有有客客户户群群专专著著单单一一价价值值链链环节型环节型价价值值链链集集成成度度细分客户群覆盖率细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价

28、值链有限集成型企业100%1 1、决定企业向哪些客户群提供产品、决定企业向哪些客户群提供产品或服务？或服务？2 2、决定企业为客户提供什么广度和、决定企业为客户提供什么广度和深度的产品和服务深度的产品和服务第 36 页竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？1.提供产业和竞争对手的基本情况

29、2.确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响3.确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措关键问题关键问题目的目的第 37 页竞争对手信息收集流程竞争对手信息收集流程收集实地资料收集实地资料收集出版资料收集出版资料编辑资料编辑资料给资料分类给资料分类消化分析消化分析向战略制定者通报向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析为战略制定者而进行的竞争对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它来源来源：文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专

30、利记录法庭记录其它第 38 页竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息背景信息产品产品/服务服务市场营销市场营销人力资源人力资源运营运营管理描述管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数-产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方

31、式过去的成功与失败管理才能战略战略技术技术组织结构组织结构社会政治社会政治客户价值分析客户价值分析财务财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本第 39 页界定行业关键

32、成功因素界定行业关键成功因素技术相关技术相关制造相关制造相关分销相关分销相关市场相关市场相关高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力其他相关其他相关低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快公司形象/声誉总成本低优越的选址

33、融资能力专利保护技能相关技能相关 劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力示示 例例第 40 页竞争态势矩阵竞争态势矩阵(CPM)(CPM)评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；第 41 页三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；第 42 页Formule

34、 1Formule 1酒店的价值曲线酒店的价值曲线餐饮设施建筑美感大堂客房大小前台服务的便利性客房的家具及便利设施床位质量卫生客房安静程度价格产品或服务的要素相对水平低高Formule 1Formule 1普通一星级酒店普通二星级酒店第 43 页美国西南航空公司的价值曲线美国西南航空公司的价值曲线高低所提供项目的指标水平价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度航班频率西南航空公司的战略轮廓线与短途航空业中的其它也截然不同。实际上，它与汽车运输的共西南航空公司的战略轮廓线与短途航空业中的其它也截然不同。实际上，它与汽车运输的共同之处远远超过了它与其他航空公司的相同之处同之处远远超过了

35、它与其他航空公司的相同之处汽车运输短途航空西南航空第 44 页思考题思考题请画出本公司及对手的各产品或服务的价值曲线产品或服务的哪些要素是这类客户最关心的？第 45 页战略思考十步法战略思考十步法描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步第三步客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源

36、配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战略略制制定定战战略略实实施施战战略略评评价价远景及使命结构图远景及使命结构图（VMS）步骤步骤工具工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）价价值值链链及及客客户户群群复复合合定定位位矩矩阵阵，价价值值链链及及客客户户群群复复合定位市场评估工具合定位市场评估工具能力

37、因素分析图，内部因素评价矩阵（能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内内部部外外部部矩矩阵阵（IE），大大战战略略矩矩阵阵（GSM），SWOT分析分析,定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架第 46 页第五步第五步 企业自我能力分析企业自我能力分析企业能力企业能力系统系统财务会计财务会计通通过过财财务务比比率率分分析析，企企业业的的优优势势和和劣劣势势何何在在？能能够够获获得得短短期期资资金

38、金吗吗？能能够够通通过过发发行行股股票票或或者者举举债债获获得得长长期期资资金金吗吗？有有足足够够的的流流动动资资金金吗吗？财财务务预预算算过过程程有有效效吗吗？股股利利支支付付政政策策合合理理吗吗？同同投投资资者者及及债债权权人人之之间间的的关关系系融融洽洽吗吗？财财务团队素质过硬吗？务团队素质过硬吗？研究与开发研究与开发是是否否拥拥有有研研究究与与开开发发所所需需要要的的资资金金，设设施施是是否否齐齐备备？如如果果委委托托外外部部研研究究开开发发，在在成成本本效效率率方方面面是是否否合合算算？研研发发人人员员胜胜任任工工作作吗吗？研研发发资资源源分分配配是是否否有有效效？是是否否有有管管理

39、理信信息息系系统统和和计计算算机机系系统统？研研发发部部门门与与企企业业其其他他部部门门之之间间的的沟沟通通是是否否富富有有成成效效？现现有有产产品品是否有很强的技术竞争力？是否有很强的技术竞争力？计算机信息系统计算机信息系统管管理理人人员员都都使使用用计计算算机机系系统统进进行行决决策策吗吗？信信息息系系统统中中的的数数据据定定期期更更新新吗吗？各各职职能能部部门门的的管管理理人人员员都都向向信信息息系系统统提提供供输输入入信信息息吗吗？战战略略管管理理人人员员熟熟悉悉竞竞争争对对手手的的信信息息系系统统吗吗？信信息息系系统统操操作作方方便便吗吗？向向信信息息系系统统使使用用人人员员提提供供

40、计计算算机机培培训训吗吗？不不断断更更新新信信息息系系统的内容并改进操作方法吗？统的内容并改进操作方法吗？生产运作生产运作供应商可靠、要价合理吗？供应商可靠、要价合理吗？设设施施、设设备备、机机器器和和办办公公条条件件是是否否完完备备？库库存存控控制制政政策策和和流流程程是是否否有有效效？质质量量控控制制政政策策和和流流程程是是否否有有效效？设设施施、资资源源和和市市场场是是否否按按照照战战略略要要求求进进行行了了部部署署？企企业业是否有技术核心能力？是否有技术核心能力？管理管理是是否否引引入入了了战战略略管管理理的的概概念念？目目标标是是否否可可以以衡衡量量且且易易于于沟沟通通？管管理理层层

41、是是否否开开展展了了计计划划管管理理工工作作？是是否否进进行行了了适适当当的的授授权权？组组织织架架构构是是否否合合适适？工工作作说说明明和和工工作作规规范范是是否否清清楚楚？员员工工士士气气是是否否高高涨涨？员员工工流流动动和和缺缺勤勤率率是是否否很很低低？企企业业奖奖励励与与控控制制机机制制是是否否有有效？效？营销营销市市场场细细分分有有效效吗吗？定定位位适适当当吗吗？市市场场份份额额有有增增长长吗吗？分分销销渠渠道道可可靠靠并并有有效效率率吗吗？拥拥有有有有效效的的营营销销组组织织吗吗？开开展展营营销销研研究究工工作作吗吗？产产品品质质量量和和客客户户服服务务是是优优质质的的?产产品品和

42、和服服务务的的定定价价合合适适吗吗？拥拥有有有有效效的的促促销销、广广告告和和公公关关战战略略吗吗？营营销销计计划划和和经经费费预预算算有有效效吗？营销团队素质能力过硬吗？吗？营销团队素质能力过硬吗？第 47 页示例示例战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/

43、合资公司企业优势企业优势企业劣势企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍第 48 页内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵(IFE)(IFE)评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；

44、较大的优势；第 49 页塞克斯杂耍公司塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵示例示例评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；第 50 页在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业战略战略-第2步市场环境及行业结构分析-第3步微观竞争态势分析-第4步客户群细分阶段阶段1:1:外部分析外部分析-第5步自身能力分析阶段阶段2:2:内部

45、分析内部分析-第6步定位、战略规划阶段阶段3:3:匹配匹配第第1 1步步 使命和愿景使命和愿景第 51 页战略思考十步法战略思考十步法描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步第三步客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步第七步管理效率及

46、管理效率及管理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战略略制制定定战战略略实实施施战战略略评评价价远景及使命结构图远景及使命结构图（VMS）步骤步骤工具工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）价价值值链链及及客客户户群群复复合合定定位位矩矩阵阵，价价值值链链及及客客户户群群复复合定位市场评估工具合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（能力因素分析图，内部因素评价矩阵

47、（IFE）内内部部外外部部矩矩阵阵（IE），大大战战略略矩矩阵阵（GSM），SWOT分析分析,定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架第 52 页内部外部矩阵内部外部矩阵1.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持巩固和维持收缩或剥离收缩或剥离增长和开拓增长和开拓IFE评分评分EFE评评分分落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型

48、战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。第 53 页利用利用SWOTSWOT模型匹配内外部现状模型匹配内外部现状S：内部优势：内部优势123（列出优势）（列出优势）45W：内部劣势：内部劣势123（列出劣势）（列出劣势）45O：外部机会外部机会123（列出机会）（列出机会）45SO战略战略(利用优势把握机会）利用优势把握机会）WO战略战略(利

49、用机会克服劣势）利用机会克服劣势）T：外部威胁：外部威胁123（列出威胁）（列出威胁）45ST战略战略(利用优势回避威胁）利用优势回避威胁）WT战略战略（将劣势降到最小并避（将劣势降到最小并避免威胁）免威胁）ST战略举例战略举例企企业业有有足足够够的的资资金金和和人人员员销销售售自自己己的的产产品品（内内部部优优势势），而而当当前前的的经经销销商商不不可可靠靠，ST战战略略就就是是：前前向向一体化，整合经销资源。一体化，整合经销资源。WT战略举例战略举例企业拥有过剩的生产能力企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总所在产业出现了年销售总额和利润水

50、平下降的态势额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相同心多元化战略，增加相关的产品和服务。关的产品和服务。第 54 页定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(QSPM)(QSPM)第 55 页定量战略计划矩阵示例定量战略计划矩阵示例第 56 页战略定位战略定位波特在竞争优势中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略总成本领先是在价值链各个环节下的成本优化。实施总成本领先战略的一个必要条件注重节约的文化Lloyds TSB银行成本/收入比率只有42%，而业内平均比例高达60%产品差异化通常企业通过改变产品的客观特性来提高产品在顾客心目中的价值提升消费者的