华彩-宝亿绩效管理体系实施推动培训.ppt

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1、0华彩咨询机构华彩咨询机构二00六年四月此此报报告告仅仅供供客客户户内内部部使使用用，未未经经书书面面许许可可，其其它它任任何何机机构构不不得得擅自传阅、引用或复制擅自传阅、引用或复制做一个成功的部门主管做一个成功的部门主管-宝亿绩效管理体系实施推动培训宝亿绩效管理体系实施推动培训1关于宝亿绩效管理体系的总体说明关于宝亿绩效管理体系的总体说明如何在考核体系实施中，做一个成功的部门主管？2宝亿集团绩效管理体系的四大核心理念宝亿集团绩效管理体系的四大核心理念以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想：1、至上而下考核至上而下考核。从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核

2、主管、主管再考核基层员工。2、分层考核分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与第一分管间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。3、注重考核沟通注重考核沟通。通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作4、部门成绩和个人成绩的结合。、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。31、强调至上而下考核2、强调分层考核，压力层层向下分解3、强调绩效面谈与沟通4、强调组织绩效与个人绩效的结合宝亿集

3、团公司绩效管理体系的核心：四个强调！宝亿集团公司绩效管理体系的核心：四个强调！建议宝亿集团公司考核体系模型：高层年度经营责任合同高层年度经营责任合同+中层季度部门中层季度部门KPI+基层月度工作任务表基层月度工作任务表突出考核的实用性、可操作性41、高层经营责任合同2、非业务部门考核系统3、业务部门考核系统(销售、采购、仓储)宝亿集团内部考核系统框架概述宝亿集团内部考核系统框架概述51、高层经营责任合同集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同，结合述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩。62、非业务部门考核系统考核形式：1、月度工作任务表考核(以

4、工作任务目标为主)2、季度部门管理计分卡考核(以部门量化KPI指标为主)个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。以办公室某文员为例：最终考核成绩=本季度个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门季度的KPI考核成绩的综合得出73、业务部门考核系统考核形式：1、月度工作业绩考核（量化）2、个人月度工作表考核(以工作任务目标为主)3、季度部门管理计分卡考核(以部门量化KPI指标为主)其中根据第1项的结果，月度兑现总提成奖金50%-70%根据第2、3项的结果，汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖金20%，另外10%由公司年终统一调剂。个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。以销售部某业务员为例：最终考核成绩=本季

5、度个人业务业绩、个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门季度的KPI考核成绩的综合得出8关于宝亿绩效管理体系的总体说明如何在考核体系实施中，做一个成如何在考核体系实施中，做一个成功的部门主管？功的部门主管？9绩效考核绩效考核=绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈反馈反馈？10企业考核的常见误区企业考核的常见误区1 1、觉得绩效考核是一蹴而就的、觉得绩效考核是一蹴而就的任何绩效考核一开始的时候都不可能没有问题企业内部人做咨询公司做都会有不同的问题；即使双方合作，也不可能没有问题，企业不要一出现问题就认为该绩效考核体系有问题而废弃掉；而是要不断完善；不

6、断丰富、完善指标体系，不断积累历史数据，修正指标值；2 2、觉得绩效考核没有拉开差距、觉得绩效考核没有拉开差距拉开差距是一种结果，而不是目的绩效管理的目的是把公司总体绩效目标分解落实到各个岗位，激励、促使各个岗位都为公司总体绩效发挥作用，而不是为了拉开差距；没有没有拉开差距不是问题，考核不认真才是问题关键；拉开差距不是问题，考核不认真才是问题关键；3 3、觉得考核是为了扣钱、觉得考核是为了扣钱考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力；考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优罚劣，从而使个人能力与公司业绩不断提高。4、觉得觉得考核完全要量化才科学考

7、核完全要量化才科学不能为了考核而考核，如果过分追求考核所有指标量化性，甚至于会影响正常的业务工作开展，就会本末倒置。11通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度中层主管中层主管有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工员工确

8、认计划确认计划形成标准形成标准业务指导业务指导及时纠偏及时纠偏评价报酬评价报酬改进方向改进方向绩效管理是一个持续沟通的过程，核心思想在于不断提绩效管理是一个持续沟通的过程，核心思想在于不断提升公司的绩效和员工的能力升公司的绩效和员工的能力12公司高管层公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定，牵头组织各部门主管各部门主管考核制度的细化、绩效标准的建立，监督实施（计划、交流、评价、辅导等）一般员工一般员工绩效体系的执行绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工，特别是各部门职能中层主管共同参与

9、的大事，员工，特别是各部门职能中层主管共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当重要的角色公司各级、各类员工都要充当重要的角色13绩效考核结果的运用：与员工的薪酬、职业发展、培训、绩效考核结果的运用：与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段人才、激励人才的有效手段交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励长短期激励固定薪酬固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展14绩效考核的关键程序绩效考核的关键程序确定绩效考确定绩效考核的目标核的目标建立建立工作工作

10、 期期望，望，达达成承成承诺诺进进行行业业绩绩评评价价绩绩效效考考核核面面谈谈明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。不可小看。绩绩效改效改 进进计划计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。15财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标内部学习与成长内部学习与成长内部学习与成长内部学习与成长目标目标目标目标评价指标评价指标评

11、价指标评价指标业务运营业务运营业务运营业务运营目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标客户客户客户客户目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创我们能否继续提高并创我们能否继续提高并创我们能否继续提高并创造价值？造价值？造价值？造价值？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡16宝亿中层主管绩效管理的三大核心能力建设宝亿中层主管绩效管理的三

12、大核心能力建设执行能力执行能力聚焦能力聚焦能力快速反应能力快速反应能力17主管如何对下属进行绩效辅导主管如何对下属进行绩效辅导业绩辅导是绩效考核不可分割的一部分，是绩效计划确定以后，员工的领导及公司积极协助员工实现绩效计划的检查、指导、培训等行为绩效考核不是把员工置于公司的对立面，而是通过对员工过去与现在的工作给予客观评价，找出缺点与不足，不断改进，让员工的发展与企业的发展形成互动关系。主管考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是企业每一位主管的责任。ll直直面面员员工工：每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有

13、这些品格在与绩效有关连时才值得一提。ll做做导导师师：做导师意味着主管必须要率先垂范，身到力行。这样才能赢得部属的爱戴。ll培培训训：业绩辅导离不开培训，主管要做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期目标。ll职职业业辅辅导导：帮助员工进行职业生涯规划，让员工能从自身发展的要求来提高不断实现绩效改进的动力。18未来体系说明未来体系说明考核者与被考核者考核者与被考核者 绩效考核委员会部门经理部门主管基层员工直接上级直接下级分管上级直接上级直接下级分管上级直接上级直接下级分管上级每次考核人（直接上接、分管上级）对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导每次考核人（直接上接、分

14、管上级）对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源部，两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性审核后交人力资源部，两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性总经理分管领导19考考 核核 评评 价价：避免考核主管落入心理误区避免考核主管落入心理误区主管在考核评价中，主管在考核评价中，要避免以下倾向：要避免以下倾向：光环化倾向光环化倾向宽容化倾向宽容化倾向近期印象化倾向近期印象化倾向好恶倾向好恶倾向绩效考评误差绩效考评误差的根源：的根源：20考核评价考核评价：排除考核主管的主观因素排除考核主管的主观因素21如何设立下属考核指标如何设立下属考核指标 S M A R T 目

15、目 标标明确的（明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话”可评估的（可评估的（MEASURABLE）相对量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果 例：“增加签定的合同数量”切实可行的（切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允

16、许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且根据每个考核周绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且根据每个考核周期的工作重点，适当保持一定的灵活性；期的工作重点，适当保持一定的灵活性；22主管对下属员工考核指标权重分配主管对下属员工考核指标权重分配权重分配原则：权重分配原则：v关键指标权重大，辅助指标权重小；v重点有待加强的指标权重大；v权重向量化指标倾斜。v各指标的权重必须每个考核周期的重点工作，动态调整v权重的调整者是被考核者的直接领导同意后调整23对下属考核员工指标目标值的确定对下属考核员工指标目标值的确定指标目标值的确定：指标

17、目标值的确定：v指标目标值的确定要参考历史数据；v指标要上下级（考核者与被考核者）沟通谈判确定，不能够由考核者单方面决定绩效沟通，这样才能够保证被考核者认真执行考核内容；v指标目标值根据业务流程与特点，通过层层分解的方法进行确定；v指标目标值不能够太高，也不能太低，太高和太低都失去了控制的意义。24主管对下属员工的评分标准主管对下属员工的评分标准评分标准的确定：评分标准的确定：v这次宝亿考核体系的评分标准采取了尽量细化的方法。v评分标准公开，考核者与被考核者都心中有数这样才能够更好的指导被考核者的行为。v对于能力、态度指标采用了程度说明；v评分中有加分减分项目，总分一般不超过110分。25主管

18、如何对下属进行绩效面谈主管如何对下属进行绩效面谈了解考核面谈了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；讨论员下属工未来要做的工作，要以过去的表现为基础。考核面谈更要注重在未来要做的，特别是明确将来的改进计划与资源支持。考核面谈原则考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈26主管实施成功绩效面谈的技巧主管实施成功绩效面谈的技巧应用的技巧应用的技巧坦坦诚诚相相见见，把把考考核核表表拿拿给给部部属属看看，而不要

19、藏起来。而不要藏起来。解解释释给给部部属属听听，为为何何你你会会这这样样考考核。核。要要记记住住你你的的考考核核是是暂暂时时性性的的，如如果果部部属属的的意意见见让让你你觉觉得得考考核核有有错错，你也要乐意地去更改。你也要乐意地去更改。摘述要点。摘述要点。运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估注重结果？注重结果？注重实例？注重实例？决定原因？决定原因？双向交流？双向交流？建立目标？建立目标？激励部属？激励部属？27职能部门主管职能部门主管：都是人力资源经理都是人力资源经理GE公司CEO韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者，管理可以说就是对绩效的不断评估。作为

20、管理者，必须担当“裁判”与“教练”的双重角色。管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。管理者要对员工实现所需的条件做预算并提供资源。管理的目的是实现员工能自我管理。管理者的管理思管理者的管理思维模式必须彻底变革：维模式必须彻底变革：控制 支持监督 激励命令 指导 因 此 没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。28关于申诉关于申诉v对评估结果有异议时，首先应通过双方的沟通来解决v不能妥善解决时，被考核人可在考核结束后3个工作日内向人力资源部提出投诉v人力资源部必须在接到投诉之日起2日内予以解决为进一步保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可与考核者进行沟通，

21、沟通不成，则向人力资源部提出投诉29解决宝解决宝亿亿各部各部门门之之间间不同主管打分不同主管打分标标准不一致准不一致导导致致的不公平的不公平由于各部门的打分标准存在差异，为充分体现考核的公平合理，需要对各部门无定额人员的原始考核分进行平均加权处理。无定额人员考核分的平均加权系数Ai（其中n为该部门人数），公式如下：无定额人员的最后考核分：Dij=AiOijTi/100。其中Ti：各部门考核分；Oij：无定额人员原始考核分；Ai：无定额人员考核分平均加权系数。30关于考核结果的强制分布说明：关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进行强制分布，强制分布的比例参考公司的分为三个考核圈，进行强制

22、分布，强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行相关考核制度执行所有中层经理所有非业务系统员工（中层经理以下）所有业务系统员工（中层经理以下）A：B：C：D=20：30：40：10A：B：C：D=5：15：70：1031考核结果运用示意：职位考核工资制考核结果运用示意：职位考核工资制职位考核工资制适用于集团与子公司副总以下所有无定额人员（即销售、采购、仓储人员除外）。主要收入构成=基本工资（月度）+岗位工资（月度）+绩效工资（季度/年度）+其他津贴福利其中：月度基本工资与岗位工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定。季度、年度绩效工资根据绩效考核结果进行确定。考评等级季度绩效工资

23、年度绩效工资A1个月度工资4个月度工资B0.75个月度工资3个月度工资C0.5个月度工资2个月度工资D无无32宝亿中层主管要做的事情宝亿中层主管要做的事情1、每季的季度初，与总经理（分管领导）、人力资源部共同商讨，填写本部门的部门目标管理计分卡。2、每月的月度初，与总经理（分管领导）根据本部门本季度部门目标管理计分卡分解，填写本人的月度工作任务表。3、每月的月度初，与本部门员工，根据本部门本季度部门目标管理计分卡分解，共同商讨填写员工的月度工作任务表。4、每月结束后的下月初，与总经理（分管领导）通过绩效面谈的形式，对本人当月工作任务完成情况进行考核，由总经理（分管领导）填写被考核人的月度工作任

24、务表。5、每月结束后的下月初，与部门内员工通过绩效面谈的形式，对被考核员工当月工作任务完成情况进行考核，由部门经理组织填写被考核员工的月度工作任务表。6、每季度结束后的下季度初，与总经理（分管领导）、人力资源部通过绩效面谈的形式共同考核，由分管领导组织填写本部门的部门目标管理计分卡。7、每季度结束后的下季度初，根据部门考核结果，对本部门员工的季度考核成绩计算汇总，并上报人力资源部。8、每年度结束后，配合人力资源部将各员工四个季度的平均考核分汇总，计算员工年终最终考核成绩。33宝亿中层宝亿中层如何填写表格？如何填写表格？1.如何填写季度部门考核目标管理卡？2.如何填写本人月度工作任务表？3.如何

25、组织商讨，指导部门下属员工填写基层员工月度工作任务表？4.如何通过绩效管理会议，以绩效面谈的形式，接受上级分管领导对本人的月度工作任务表的考核评议打分？5.如何通过绩效管理会议，以绩效面谈的形式，完成下属员工的月度工作任务表的考核评议打分？6.如何通过绩效管理会议，以绩效面谈的形式，接受上级分管领导对本部门的季度部门管理目标计分卡的考核评议打分？34其他几点补充说明其他几点补充说明1.考核为主管与员工之间搭建一个沟通交流平台；考核面谈与指标考核选取同样意义重大2.评议指标的分级说明：A、B、C、D档3.考核指标的背后隐含了系统的相关制度建设、报告设计，与日常信息数据的收集、工作的规范性，需要考

26、核主管主动地做好本部门的基础管理工作4.考核本身作为一个管理变革，试运行之初，各部门主管要有信心，要对阶段性的可能忙乱有期望值管理，有正确的心态，并积极辅导下属员工，共同支持公司的绩效管理体系推动35总结回顾：总结回顾：中层主管在宝亿考核体系推动实施中的核心定位中层主管在宝亿考核体系推动实施中的核心定位 1、核心的枢纽：、核心的枢纽：考核系统的桥梁，作为总经理与本部门员工的考核信息上传下达，在整个体系的推动中起着核心作用。2、教育辅导培训的：、教育辅导培训的：理解整体考核体系的运转，积极培训本部门员工，配合人力资源部完成月度考核、季度考核与年度考核。3、平行职能部门的监督：、平行职能部门的监督：作为各部门的职能代表负责人，对其它平行部门的考核期间的工作表现进行监督、评议。原则：原则：公平、公正、公开与典范36欢迎就具体问题讨论！欢迎就具体问题讨论！