华彩-球冠电缆诊断报告.ppt

《华彩-球冠电缆诊断报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华彩-球冠电缆诊断报告.ppt（80页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、华彩咨询机构华彩咨询机构二00五年六月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制浙江球冠电缆制造有限公司浙江球冠电缆制造有限公司浙江球冠电缆制造有限公司浙江球冠电缆制造有限公司诊断报告及项目建议书诊断报告及项目建议书诊断报告及项目建议书诊断报告及项目建议书 特别说明：特别说明：由于客户需求及相关资料的限制，本次华彩诊断报告范围仅集中于球冠电缆目前在组织、人力资源及高层沟通等方面的问题，其他管理内容暂不涉及。1球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告目录目录q项目背景和项目目标项目背景和项目目标q诊断基本结论q主要诊断内容q华彩项目建议与咨询服务q

2、项目操作及报价q华彩咨询的历史,经营思想和业绩附件：球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析2 2球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆公司项目背景球冠电缆公司项目背景企业发展状况企业发展状况企业的目标企业的目标n成为中国一流的电缆制造企业n通过多元化的经营方式取得企业的不断发展壮大n实现集团化经营n资本市场的运营咨询目标咨询目标依据球冠电缆公司业务发展目标，协助企业高层从理念、管理两个层面来落实，以转变心理构架重新设计各部门组织责任体系，规范管理制度，以构建科学规范的管理框架体系健全薪酬体系和完善企业业绩管理体系行业背景行业背景随着我国国民经济高速增长，基础建设水平不断

3、提高，我国电缆行业近年来整体规模、制造水平不断提高，行业竞争日渐激烈。我国电缆行业中小型企业多，规模型企业少；中低端品牌多，高端品牌少。但是过去纯粹靠劳动力价格低、薄利多销的模式致胜的经营方式已经不能适应市场竞争的需要。国外资本进入国内，购并风险；两网改造完成后，市场方向在哪里？原材料涨价受外盘影响，行业内部竞争越演越烈。浙江球冠电缆有限公司从最初成立以来，经过多年的发展，目前在企业管理方面正逐步走浙江球冠电缆有限公司从最初成立以来，经过多年的发展，目前在企业管理方面正逐步走向规范化，因此，提升企业的管理能力和水平将有利于促进企业的进一步快速发展。本次项目向规范化，因此，提升企业的管理能力和水

4、平将有利于促进企业的进一步快速发展。本次项目缘于球冠电缆公司的变革期望，通过缘于球冠电缆公司的变革期望，通过咨询和管理变革从而为企业赢得长期竞争优势。咨询和管理变革从而为企业赢得长期竞争优势。n通过十多年的发展，球冠电缆已经成为行业内知名的品牌企业n董事长凭借个人超强能力与关系资源，用前瞻性的企业经营管理策略，领导企业了惊人的发展，如今球冠电缆已经具有品牌和渠道等多种优势n球冠电缆决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源，推动企业的管理变革，提高自身竞争力，打造科学化、规范化、制度化的球冠电缆公司。3 3球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告优势优势问题问题现在的球冠电缆现在的

5、球冠电缆未来不断发展壮未来不断发展壮大的球冠电缆大的球冠电缆家族文化与外来文化不能融合人员结构老化、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈的竞争企业的优势和实践经验只是被自发的 应用，并没有成为自觉的企业实践指导体系。球冠电缆企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于球冠电缆公司认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。球冠电缆的成功不是偶然的，象其他民营企业一样球冠电缆有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市场的适应能力和不断求变的精神等。球冠电缆自诞生之日起，就在国企和外企的夹缝中求生存，在各种不平等待遇下顽强地成长。近年，随着国家政策的

6、鼓励和认可，发展环境略为轻松，但竞争过度激烈。球冠电缆公司正当辉煌，球冠电缆发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地球冠电缆公司正当辉煌，球冠电缆发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，球冠电缆才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。发现问题，才能成功解决问题，球冠电缆才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。管理效率低下，以及如何充分授权和规范化管理4 4球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告目录目录q项目背景和项目目标项目背景和项目目标q诊断基本结论q主要诊断内容q华彩项目建议与咨询服务q项目操作及报价q华彩咨询的历史

7、,经营思想和业绩附件：球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析5 5球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告华彩的诊断方法华彩的诊断方法企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题华彩的诊断中，将采用一般与特殊相结合、定性与定量相结合、中西方手段相结合华彩的诊断中，将采用一般与特殊相结合、定性与定量相结合、中西方手段相结合的方法对企业开展诊断。的方法对企业开展诊断。企业诊断6 6球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告诊断过程诊断过程 高层管理理念公司治理组织架构职位责任体系薪酬激励绩效考核对调研取得的资料进行汇总和分析发现问题表象对问题表象进行深入剖析将

8、发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题形成诊断报告，进行报告的内部演练；向球冠电缆进行诊断汇报访谈，问卷，访谈，问卷，企业调研企业调研 6 6月月13-613-6月月1616日日6 6月月1616日日-17-17日日6 6月月1717日日2121日日整合整合汇报汇报调研资料的调研资料的分析和整理分析和整理7 7球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告通过回顾球冠电缆发展历程，根据企业发展阶段理论，球冠电缆公司正通过回顾球冠电缆发展历程，根据企业发展阶段理论，球冠电缆公司正处于中型企业向大型企业跨越的关

9、键阶段处于中型企业向大型企业跨越的关键阶段小型企业小型企业中型企业中型企业大型企业大型企业业务瓶颈管理瓶颈集团多元化集团多元化文化瓶颈垄断创新球冠电缆老总的魄力与胆识组织架构规范管理企业社会影响力创新瓶颈8 8球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆公司在历史发展中积累的核心优势球冠电缆公司在历史发展中积累的核心优势品牌具备知名度品牌具备知名度充分利用政策优惠充分利用政策优惠:福利企业福利企业 低成本运作低成本运作 核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。

10、从球冠电缆公司的发展中，我们看到球冠电缆已经形成和积累的自己的核心优势。力。从球冠电缆公司的发展中，我们看到球冠电缆已经形成和积累的自己的核心优势。客客户户竞竞争争对对手手供供应应商商行行业业环环境境企业领导的个人智企业领导的个人智慧和核心领导力慧和核心领导力社会资源很丰富社会资源很丰富朋友经济朋友经济9 9球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告同时，华彩调研发现，球冠电缆公司普遍存在重业务、轻管理的急躁心态，同时，华彩调研发现，球冠电缆公司普遍存在重业务、轻管理的急躁心态，士气不振与内部推诿现象严重士气不振与内部推诿现象严重球冠电缆球冠电缆如何处理这些问题？如何处理这些问题

11、？核心领导层如何转变观念达成共识核心领导层如何转变观念达成共识高管的管理适应性问题 管理理念转变 自我身份转变 管理思路不成体系，不能自觉自发的做事情 目标层层分解与考核制度目标层层分解与考核制度公司如何建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至一般员工的业绩目标责任制？对管理权的赋予与转授对人员考核与升降对目标管理与审核薪酬激励体系不合理薪酬激励体系不合理球冠希望以怎样的激励方式使员工分享公司业绩成长球冠打算用什么薪酬结构与薪酬水平保证公司吸引优秀人才 组织架构与职位责任组织架构与职位责任公司将来的发展与组织架构如何匹配集团化进程与上市资本运作如何衔接不同性质的业务中参与的部门 业务程序中各

12、部门各司什么职责1010球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告公司问题的根源在于控制和完美主义公司问题的根源在于控制和完美主义心态心态90年以来，老板一手做大，从几百万做到近5亿公司跨越式超规模经营，带来了管理驾驭的困难总经理第一次接手正规大公司的管理，且与董事长权力交接处于过度期，带来了核心团队的管理不适应治理方式不一样需要全面的布局授权和控制有机结合董事长做为企业整体的构架师，如何对管理提升负责高层领导的管理理念、思路仍未达成共识，习惯于一竿子插到底的工作方式董事长苦心倡导的目标管理，停留于理念且无法得到高层的理解配合，没有具体的制度保证，使层层负责制“虚化”1111球冠

13、电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告解决问题具备的条件解决问题具备的条件董事长的决心大家都有共识和积极性公司业绩的良好增长，使内部管理变革具有一定的时间和空间外部咨询服务机构共同参与，确保专业性、客观性与实施效果高级团队的能力还有潜力原有阻力不大1212球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告目录目录q项目背景和项目目标项目背景和项目目标q诊断基本结论q主要诊断内容q华彩项目建议与咨询服务q项目操作及报价q华彩咨询的历史,经营思想和业绩附件：球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析1313球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告核心领导人的个人魄力和

14、胆识是球冠电缆过去战略成功的主要原因核心领导人的个人魄力和胆识是球冠电缆过去战略成功的主要原因1414球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告现在在企业高层管理层中形成了严重的现在在企业高层管理层中形成了严重的“重业务、轻管理重业务、轻管理”管管理观念和倾向理观念和倾向领导风格领导风格 事必躬亲“破坏”制度、流程 安排任务的随意性 接受越级汇报、越级解决问题 宽容“老革命”亲自实施员工绩效奖励 靠业务起家，事务型习惯“家长”意识浓厚，没有“职业经理人”意识对下属能力不信任 性格亲和、公私不分 过分相信自己的直觉、感性强于理性 中层管理人员素质不高风格形成原因风格形成原因“重业务

15、、轻管理重业务、轻管理”观念的主要成因观念的主要成因1515球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告通过调查发现，在球冠电缆公司管理制度往往不能得到严格的执行，同通过调查发现，在球冠电缆公司管理制度往往不能得到严格的执行，同时各个部门之间存在的比较严重的扯皮和推委现象时各个部门之间存在的比较严重的扯皮和推委现象1616球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告组织架构：目前不能适应对球冠电缆新发展阶段的要求，并且组织架组织架构：目前不能适应对球冠电缆新发展阶段的要求，并且组织架构因短期需要而调整，缺乏长期战略性的系统规划，部门和岗位构因短期需要而调整，缺乏长期战略

16、性的系统规划，部门和岗位职能职能职责划分职责划分比较比较模糊，责、权、利不对等模糊，责、权、利不对等资料来源：华彩分析1717球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告行政管理：在管理机制和秩序上表现为行政管理：在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，造成了人治大于法治，造成了无法难依、无法难依、有法不有法不依、违法不纠依、违法不纠现象，现象，制度流于形式，制度流于形式，计划、检核、控制、反馈体系不健全计划、检核、控制、反馈体系不健全，管理管理上缺乏必要的严肃性上缺乏必要的严肃性 资料来源：华彩分析1818球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告管理制度缺乏导向性、

17、延续性、刚性，规范性管理制度缺乏导向性、延续性、刚性，规范性激励和约束员工的效用不强激励和约束员工的效用不强资料来源：华彩分析管理机制上的人治而非法制是根本原因现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，俗话说：力有不逮，正是制度发挥效用之时。但是制度编撰成了文抄工因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环粗放式的管理方式，管理成了发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法 管理制度与其说是管理上的需要，不如说

18、是经营上的短期需要，管理制度体系实际成了给人看的，要么没有实操性，要么没有在企业内部很好的贯彻，更无从谈很好的执行，只能是留于纸面，应付检查，因此出现制度与实际相脱节的现象也就不足为怪了 问题剖析问题剖析1919球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告对球冠电缆组织结构问题的总结分析对球冠电缆组织结构问题的总结分析组织功能不完整组织功能不完整现象现象“重业务、轻管理”的理念限制了组织功能的发挥高层分工不清晰是组织效率低的根本原因部门之间本位主义，造成组织沟通困难部门权责不清导致组织无法进行绩效管理存在一定程度的因人设岗现象部门与部门之间的协调往往是领导随机安排工作，有些事务反复

19、协调，效率低，信息传递不通畅企业人力资源部等职能部门协调功能严重缺失很多中层管理者不知道该向什么方向努力不合理安排工作，能干的多干，鞭打快牛各个部门编制各种的流程和制度，没有统一根源分析根源分析组织权责不匹配组织权责不匹配部门配合不流畅部门配合不流畅组织绩效无考核组织绩效无考核组织分工不合理组织分工不合理2020球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告公司整体而言缺乏完善的考核体系，不能使员工的努力与企业目标公司整体而言缺乏完善的考核体系，不能使员工的努力与企业目标有效地结合有效地结合球冠电缆球冠电缆高层愿望高层愿望企业战略目标和方向企业战略目标和方向部门和员工努力的目标和方向

20、部门和员工努力的目标和方向“我们也不知道该向哪些方面努力？”“考核制度和指标都是我们部门自己定的，凭感觉吧，觉得工作应该怎么去做就怎么定的”“对公司的目标不是很清楚，领导也没提什么具体要求啊？”2121球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告现在的考核指标和考核方式不合理是绩效考核流于形式的主要原因现在的考核指标和考核方式不合理是绩效考核流于形式的主要原因q目前对管理部门领导的考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式q考核的客观性不够q各部门内部自定具体考核办法，标准不一。有的考核设计人员只重工作量，忽视质量、成本等指标，；有的部门干脆就不考核。绩效考核流于形式，缺乏实

21、际效果q考核周期不合理，没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期，导致考核中近因效果明显q考核人选择不当，没有体现价值链的主要关联者 球冠电缆公司现状分析球冠电缆公司现状分析“我不知道我到底为什么得优，也不知道为什么得差！”“感觉唯一的考核就是出勤。”球冠电缆公司现状表现球冠电缆公司现状表现“很多人对我的的工作也不了解，也参与对我的打分，有什么用呢。”“部门间的打分也就凭印象了。”“我们接触部门最多，那真是做事情越多，得罪人越多，到时候得分也越低。”2222球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告绩效管理：球冠电缆集团对员工的评价缺乏导向性，勤绩技能概念过绩效管理：球冠电缆集团

22、对员工的评价缺乏导向性，勤绩技能概念过泛，绩效目标不很清晰、绩效评估流于形式、绩效监控不得力、激励泛，绩效目标不很清晰、绩效评估流于形式、绩效监控不得力、激励机制尚在探索完善机制尚在探索完善绩效目标绩效目标绩效评估绩效评估绩效监控绩效监控激励机制激励机制对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰年度经营目标不很明确、挑战性不够缺乏透明、公开、严谨的绩效评估流程评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价缺乏及时的反馈沟通机制绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大232

23、3球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告考核缺乏计划性，同时考核体系没有能和人力资源其他模块紧密联系，考核缺乏计划性，同时考核体系没有能和人力资源其他模块紧密联系，比如没有和员工的薪酬、培训发展、晋升等挂钩，导致了事实上的考核比如没有和员工的薪酬、培训发展、晋升等挂钩，导致了事实上的考核平均主义现象平均主义现象绩效考核绩效考核薪酬福利薪酬福利员工培训员工培训员工职业发员工职业发展展选拔和晋升选拔和晋升“我不知道我的考核成绩，也不清楚我的年终奖金和考核成绩是什么关系。”“调查显示员工需要大量的业务培训和指导。”“没听说过考核结果和晋升有什么联系。”“老板安排做什么就做什么啊，我

24、也提出过我适合做什么，但也没有用。”2424球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告另外，对中高层管理人员缺乏有效的考核约束机制，不利于其能力另外，对中高层管理人员缺乏有效的考核约束机制，不利于其能力的提高和新陈代谢，也是导致一些重要的管理岗位上的接班人断层的提高和新陈代谢，也是导致一些重要的管理岗位上的接班人断层的重要原因的重要原因对高层领导基本没有考核中层管理人员是管理的核心枢纽，目前对中层的考核主要是年终述职和民主测评，没有提出客观的、科学的要求和考核指标，考核结果与提升、降级、奖金相关度不强中层高层人员的更换依靠自然更新，新陈代谢和能上能下的机制还不存在，缺乏有效考核和

25、动态选拔q对高层管理者的激励和约束都不到位，导致管理风险q中高层领导缺乏决策的动力和依据，不敢决策q人才培养出现断层，尤其是中高层领导者的培养方面出现没有接班人的现象q中高层领导自然新陈代谢和竞争淘汰机制无法形成，严重阻碍人才选拔和企业发展。可能导致的后果可能导致的后果 球冠电缆公司现状分析球冠电缆公司现状分析2525球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆人力资源薪酬管理的现状球冠电缆人力资源薪酬管理的现状通过调查可以看到，球冠电缆薪酬状况的整体满意度低，尤其内部的公平通过调查可以看到，球冠电缆薪酬状况的整体满意度低，尤其内部的公平性较差，但仍有相当一部分岗位激励没有

26、到位。尤其和行业相比，球冠电缆的性较差，但仍有相当一部分岗位激励没有到位。尤其和行业相比，球冠电缆的薪酬竞争性还需进一步提高。薪酬竞争性还需进一步提高。2626球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告人力资源：基础薄弱，人力资源：基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍门地位低，仍只行使只行使人事管理功能人事管理功能，人力资源管理体系不健全人力资源管理体系不健全 2727球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆集团缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工无归属球冠电缆集团缺乏对

27、员工的能力开发和个人发展的指导，令员工无归属感和目标，工作动力仅来自身的发展目标和责任感，新员工尤其明显感和目标，工作动力仅来自身的发展目标和责任感，新员工尤其明显录用时无明确的在公司内发展方向的指导员工凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好地分析自身，考核绩效未成为引导员工发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取聘用聘用培训培训使用使用考核考核激励激励员工感受不到公司对个人发展的关心和指引组织对员工的外在驱动员工对工作动力靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？目前现状目前现状理想理想状态状态失落失落可能的退变引导方向个人

28、内在驱动2828球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告薪酬管理问题分析薪酬管理问题分析总体来说，员工对薪酬的满意度低，多数中层岗位的薪酬设计缺少弹性。薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求。薪酬的设定带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有很大的随意性。薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最大激励效果。“不知道工资是怎么定的，反正是感觉到会要的就多些。”“薪酬说是有制度，跟没有一样，都没有执行。”“工资已经四年多没有调整了，看不到希望。”2929

29、球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆公司人才储备现状分析球冠电缆公司人才储备现状分析公司发展规模遇到了管理上的瓶颈，尤其是财务、人力资源等关键管理岗位内部人才储备、培养不足外部招聘意识和能力不足一线员工流动率高不利于产品质量稳定不进行人才储备不利于企业的不进行人才储备不利于企业的长远发展长远发展中层管理人员专业技能和管理素质有待提高，尤其生产基地的中层管理人员素质要大幅提高，以适应未来ERP系统运作的需要。一线生产员一线生产员工流动率高工流动率高中坚力量培中坚力量培养不足，后养不足，后劲缺乏劲缺乏高级人才奇高级人才奇缺，难以招缺，难以招募和留用募和留用3030球冠电

30、缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告目录目录q项目背景和项目目标项目背景和项目目标q诊断基本结论q主要诊断内容q华彩项目建议与咨询服务q项目操作及报价q华彩咨询的历史,经营思想和业绩附件：球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析3131球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告对球冠电缆项目的整体建议对球冠电缆项目的整体建议项目整体建议项目整体建议2、积极利用现在的发展时机，完成组织结构的重新构架工作，以及组织责任体系清晰化3、改善绩效管理状况，完善绩效考核指标体系、制度体系，实现从董事长、总经理、副总、中层到员工至上而下的层层分解的管理机制4、完善薪酬福利制度，优化薪

31、酬结构，加强激励，实现员工收入与企业业绩共同成长的激励平台1、通过高管层的性格分析会、专题研讨会、培训、心理辅导等系列手法，实现高层心理构架转变，与管理思路的转变，以迎合企业的快速发展3232球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告对球冠电缆项目整体建议对球冠电缆项目整体建议1-高层领导者的角色转变高层领导者的角色转变最高领导者的关注最高领导者的关注重点重点战略方向；战略方向；管理理念；管理理念；人力资源的培养；人力资源的培养；品牌传播；品牌传播；资产运作。资产运作。一般高层领导者的一般高层领导者的关注重点关注重点管理目标的落实；管理目标的落实；管理执行监控；管理执行监控；中层

32、人力资源的培养；中层人力资源的培养；管理的处理；管理的处理；例外问题的处理。例外问题的处理。3333球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告领导者应该以身作则，致力于目标管理、层层责任分解、压力传递领导者应该以身作则，致力于目标管理、层层责任分解、压力传递体系的建立体系的建立价值观价值观思维思维习惯习惯行为行为制度体系制度体系员工行为表现员工行为表现企业管理体系企业管理体系领导者的领导者的行为表现行为表现二者必二者必须保持须保持一致一致3434球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆最高层领导者要实现从管理精英向行业领导者的角色转移，一般高层领导球冠电缆

33、最高层领导者要实现从管理精英向行业领导者的角色转移，一般高层领导者要从具体的业务执行中解脱出来逐步成为管理精英者要从具体的业务执行中解脱出来逐步成为管理精英高度高度魄力魄力战略战略团队团队稳重稳重技术技术清晰清晰规范规范品牌品牌创新创新社交社交变化变化感染感染精明精明决断决断快速快速个人个人公众人物公众人物管理精英管理精英行业领袖行业领袖先锋人物先锋人物刘永好刘永好徐少春徐少春王石王石尹明善尹明善王文京王文京郑永刚郑永刚王志东王志东王峻涛王峻涛柳传志柳传志郭为郭为李如成李如成倪润峰倪润峰张瑞敏张瑞敏李书福李书福吴力吴力丁磊丁磊仰融仰融叶克勇叶克勇刘伟刘伟史玉柱史玉柱张朝阳张朝阳潘石屹潘石屹资料

34、来源：华彩研究中心整理资料来源：华彩研究中心整理最高领导最高领导者者一般高层一般高层领导者领导者3535球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告领导是保障战略实施的重要因素，球冠电缆领导方式建议：回归与创新领导是保障战略实施的重要因素，球冠电缆领导方式建议：回归与创新领导方式领导方式创新创新回归回归着着力力量量化化的的体体现现变变革革的的业业绩绩导导向向的的一一切切行行动动听听指指挥挥高高层层的的表表率率作作用用企企业业利利益益为为重重3636球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告高层心理架构专项培训之一成功的变革管理高层心理架构专项培训之一成功的变革管理课程

35、内容课程内容A.A.变革变革通过深入细致的研讨，使您重新审视变革正确的认识变革 B.B.变革过程变革过程变革的四大步骤变革的八大关键问题讲授变革曲线变革在企业不同发展阶段的作用加深对变革过程发展时必须考虑的重要因素的认识培训对象培训对象培训目的培训目的 通过研讨与分析，帮助您正确认识变革和变革过程；传授成功领导变革的不二法门，使您拥有成功领导变革的能力，帮助您成功发起变革。课程收益课程收益掌握变革的四大步骤和变革的八大关键问题掌握变革曲线能够成功领导整个变革过程掌握解决对变革的抗拒的方法 课程内容课程内容C.C.实施变革实施变革如何预见变革领导变革的六大步骤如何使变革计划带来与预期相一致的改善

36、如何加强新策略的执行力度讲授如何使变革成为管理者的一种能力讲授如何解决对变革的抗拒球冠电缆公司高中层领导3737球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告高层心理架构专项培训之二领导者重塑管理理念的操作高层心理架构专项培训之二领导者重塑管理理念的操作课程内容课程内容A.A.逼近与研讨逼近与研讨管理理念及其内涵重新认识塑造管理理念的作用掌握核心竞争力的四个方面核心竞争力与核心价值观从齿轮到发动机的转变 B.B.解决方案解决方案管理理念的形成机制管理理念体系及其规划方法建设管理理念的四大要点培训对象培训对象培训目的培训目的 通过研讨与经典案例分析，使您正确认识管理理念及其内涵，掌握企

37、业设计的方法，并能够成功的在企业内部推行设计后的管理理念，把管理理念融入到企业运营中，使之真正成为管理型管理理念。课程收益课程收益掌握核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群掌握管理理念体系及其规划方法掌握管理理念的形成机制掌握在企业推行管理理念的方法与要点 课程内容课程内容B.B.解决方案解决方案把握管理理念建设的三大环节核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群及其设计方法在企业推行管理理念的方法与要点 球冠电缆公司高中层领导3838球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告高层心理架构专项培训之三变革管理模式高层心理架构专项培训之三变革管理模式课程内容课程内容A.A.变革

38、是企业的一种隐性能力变革是企业的一种隐性能力变革管理的复杂性的理解和指导企业战略和变革管理的关系企业家精神和变革管理的关系组织文化和变革管理的关系 B.B.变革管理的模式与技术变革管理的模式与技术过渡阶段的变革管理发展变革管理领域的管理技能和能力变革管理的动态适应性模型变革管理的突变与渐变模式突变与渐变模式的核心技术进行突变与渐变模式典型案例的研究 培训对象培训对象培训目的培训目的 掌握变革管理的核心技术，拥有变革管理领域的管理技能和能力，并熟知变革管理的适应性模型和变革管理的四种模式。课程收益课程收益拥有发展变革管理领域的管理技能和能力掌握变革管理的突变与渐变模式掌握变革管理模式IMM 课程

39、内容课程内容C.C.变革管理模式的应用与深入变革管理模式的应用与深入研讨研讨 讲授变革管理模式IMM讲授IMM的核心技术进行IMM典型案例的研究讲授变革管理中的极端模式反变革讲授反变革的核心技术 球冠电缆公司高中层领导3939球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告高层心理架构专项培训之四经营假设的整合高层心理架构专项培训之四经营假设的整合课程内容课程内容A.A.分析与研讨分析与研讨企业的经营行为的决定因素核心层的意念的形成过程核心层的想法变成管理行为的过程 B.B.新系统论在商业中的应用及规律新系统论在商业中的应用及规律系统内容因素相互影响的方式短期决策与长期决策之间的冲突内

40、部的可控性与外部的不确定性之间的冲突 培训对象培训对象培训目的培训目的 使高管层从系统和动态博弈的高度来认识自己的分析、决策、表率、影响过程，揭示那个潜藏在我们思维背后的迷宫的规律和运作。课程收益课程收益有力驾御系统建立找到系统解决方案的能力在对抗与顺应中建立动态平衡 课程内容课程内容C.C.复杂系统与企业运作复杂系统与企业运作商业运作中的复杂及复杂系统商业领域中的思维流动和相互影响技术的跳跃性进步变革与反变革集群与价值破坏核心竞争力与沉没成本 D.D.系统中的对抗与博弈系统中的对抗与博弈商业运作中的博弈商业运作中的博弈模型商业系统论与商业博弈论的案例分析 球冠电缆公司高中层领导4040球冠电

41、缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告此阶段主要显性成果此阶段主要显性成果显性成果显性成果高层心理架构转变培训与辅导 高层性格分析会高层管理专题研讨会。4141球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告对球冠电缆项目整体建议对球冠电缆项目整体建议2-完成组织架构重组与职位责任体系梳理完成组织架构重组与职位责任体系梳理抓住机遇、迎接挑战的首要工作就是对球冠电缆公司组织架构作一次合理的调整，使新的组织架构摆脱企业旧有的包袱，轻装上阵，提高组织效率和企业利润。组织结构的变动不仅改变了组织的信息流和权利结构，而且将对领导风格和管理理念产生深远影响。这与华彩的主张“在改变客户物

42、理架构的同时改变客户的心理架构”不谋而合。通过确认组织的目标，从而寻找组织设计的重要因素并开展组织结构的优化通过确认组织的目标，从而寻找组织设计的重要因素并开展组织结构的优化战略目标战略目标组织目标组织目标组织设计关键因素组织设计关键因素全国一流的电缆企业多元化、集团化上市资本运作q更贴近客户需求 q更迅速、更负责、应变能力更强q提高效率q更注重品牌 q使成本投入更有效q培养更优秀的员工q开放式的沟通q加强对市场的敏感性 q职能清晰q责任到位q业务授权q有效控制q制度明确q高效沟通渠道和方式4242球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告组织架构重组与职位责任体系的主要流程组织

43、架构重组与职位责任体系的主要流程对公司整体组织结构经营战略进行分析，进而明确球冠电缆公司发展定位与球冠电缆高层管理人员讨论和沟通综合参考典型企业成功经验确立球冠电缆公司职能框架进行组织形式设计，确定 合理的管理组织形式以及 对生产基地的管理模式基于公司的战略对球冠电缆公司发展的思路和构想，从企业经营的价值链入手，按照基本职能、关键职能、辅助职能等要素，同时考虑部门职责清晰，分工明确，部门间高效的协作配合，明确部门职责与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明明确部门责、权、利关系对公司的管理部门进行职能分解，使职能划分科学合理确定职位的名 称职责、任职 要求、工作内 容等划分

44、职位族和 定员/定编对重要职位的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明定性地表明该职位所负责任程度编制职位说明书设计设计内容内容主要主要活动活动组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计 职职职职能设计能设计能设计能设计 职职职职位设置位设置位设置位设置 职职职职位描述位描述位描述位描述4343球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告此阶段主要显性成果此阶段主要显性成果显性成果显性成果组织结构与部门权责体系 核心岗位职位说明书4444球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信

45、息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工员工员工员工管理者管理者沟通反馈确认计划确认计划形成标准形成标准员工员工管理者管理者沟通反馈业务指导业务指导及时纠偏及时纠偏员工员工管理者管理者沟通反馈评价报酬评价报酬改进方向改进方向公司战略公司战略

46、对球冠电缆项目整体建议对球冠电缆项目整体建议3改善绩效管理体系改善绩效管理体系4545球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告通过分解球冠电缆战略，综合考虑设计整个绩效考核体系通过分解球冠电缆战略，综合考虑设计整个绩效考核体系公司发展战略公司发展战略 竞争 营运 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 KPI体系 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动启动实现绩效

47、标准的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为运用绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向4646球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆绩效管理流程的四个主要步骤球冠电缆绩效管理流程的四个主要步骤岗位职责说明关键业绩指标能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训建立绩效指标建立绩效指标设定绩效目标设定绩效目标进行绩效审核进行绩效审核确定绩效评估并与确定绩效评估并与薪酬等挂钩薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效

48、合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划关关键键活活动动4747球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告最后将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，最后将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励

49、长短期激励固定薪酬固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展4848球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告通过培训加强考评者通过培训加强考评者操作技巧的的提高操作技巧的的提高建立健康的建立健康的申诉渠道申诉渠道考评结果进行汇总考评结果进行汇总分析和反馈控制分析和反馈控制减少考评者的心理压力减少被考评者的抵触情绪增加考评的执行力，提高对考评结果的利用阻力阻力阻力阻力阻力阻力同时通过完善制度和开展培训，增加考评的执行力。同时通过完善制度和开展培训，增加考评的执行力。4949球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告此阶段主要显性成果此阶段主要显性成果显性成

50、果显性成果绩效考核体系框架方案KPI考核表格（高层、中层与基层）绩效考核制度与操作实施手册5050球冠电缆管理咨询项目诊断报告球冠电缆管理咨询项目诊断报告对球冠电缆项目整体建议对球冠电缆项目整体建议4完善薪酬福利制度完善薪酬福利制度员工历员工历史绩效史绩效职务技职务技能高低能高低工作环工作环境境企业价企业价值观值观工龄企工龄企业龄业龄企业负企业负担能力担能力地区与地区与行业薪行业薪酬酬职位薪职位薪酬表酬表外在因素员工内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值劳动力