胜任力模型构建与应用思路.pptx

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1、人力资源管理体系胜任力模型构建与应用思路胜任力模型构建与应用思路 Copyright 2010 2 人力资源管理体系公司的可持续发展，离不开人才。只有清晰定义企业自身人才公司的可持续发展，离不开人才。只有清晰定义企业自身人才战略并打造有效人才管理的企业，才有可能做到基业长青！战略并打造有效人才管理的企业，才有可能做到基业长青！人才管理人才管理吸引人才选拨人才调配人才保留人才培养人才明确需求人才战人才战略略业务范业务范围及公围及公司战略司战略绩效管理绩效管理平衡所需人才和现有人才组织的需求组织的需求平衡现有人才和所需人才人才供给人才供给品牌管理职业发展管理接班人管理薪酬福利管理奠定基奠定基业长青

2、业长青的基础的基础清晰的人才战略清晰的人才战略 +有效的人才管理体系有效的人才管理体系 =奠定基业长青的基础奠定基业长青的基础 Copyright 2010 3 人力资源管理体系就人才管理而言，公司可从以下六大方面进行思考就人才管理而言，公司可从以下六大方面进行思考明晰公司战略要求下所需的营销系统人才明晰公司战略要求下所需的营销系统人才1.1.定义定义2.2.吸引吸引3.3.甄选甄选4.4.发展发展5.5.雇佣雇佣6.6.调配调配明确吸引所需营销系统人才的方式与方法明确吸引所需营销系统人才的方式与方法明确甄选营销系统人才的方式与方法明确甄选营销系统人才的方式与方法明确培养营销系统人才的方式与方

3、法明确培养营销系统人才的方式与方法明确雇佣、激励、保留营销系统人才的方式与方法明确雇佣、激励、保留营销系统人才的方式与方法明确营销体统人才调配的方式与方法明确营销体统人才调配的方式与方法 Copyright 2010 4 人力资源管理体系素质的缘起素质的缘起 FSIO的甄选故事（的甄选故事（1/3）Dr.McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(Foreign Service Information Officers,FSIO)FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的

4、演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文常识与相关的文化背景知识。然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作 Copyright 2010 5 人力资源管理体系素质的缘起素质的缘起 FSIO的甄选故事（的甄选故事（2/3）接到任务后，McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称

5、职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准最后，McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质：跨文化的人际敏感性：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 对他人抱有积极期望：对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望快速进入当地政治网络的能力：快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力 Copyright 2010 6 人力资源管

6、理体系素质的缘起素质的缘起 FSIO的甄选故事（的甄选故事（3/3）这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIO的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO是明智的 虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据 Copyright 2010 7 人力资源管理体系知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法素质的冰山模型素

7、质的冰山模型素质是那些可以达成高绩效的知识、技能、价值观、自我形象、个性及动机等的组合海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素外外显显素素质质潜潜在在素素质质 Copyright 2010 8 人力资源管理体系素质如何影响行为素质如何影响行为q素质反映了在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点q可以从行为上体现的q拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多的出现在不同的情景中，使工作绩效更好社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象特质特质动机动机技能技能知识知识客户服务员客户服务员A客户服务员客户服务员

8、B大学毕业大学毕业5年工作经验年工作经验 大学毕业大学毕业5年工作经验年工作经验专家专家我很聪明我很聪明内向内向个人成就个人成就服务提供者服务提供者帮助他人帮助他人外向外向影响他人生活影响他人生活 Copyright 2010 9 人力资源管理体系素质模型概述素质模型概述什么是素质模型？什么是素质模型？素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质素质这一系列的素质必须是与绩效直接相关的素质的组合，而且彼此之间有一定的这一系列的素质必须是与绩效直接相关的素质的组合，而且彼此之间有一定的关联性关联性一个

9、素质模型往往是针对一个公司或机构的要求量身定做的，必须要符合公司一个素质模型往往是针对一个公司或机构的要求量身定做的，必须要符合公司对某些岗位上员工的要求对某些岗位上员工的要求优秀的素质模型要具备哪些特点：优秀的素质模型要具备哪些特点：量身定做量身定做与时俱进与时俱进结合应用结合应用有效区分有效区分 Copyright 2010 10 人力资源管理体系在特定的组织和文化中，使绩效优异的领导者/员工区别于普通的领导者/员工的那些可以被观察到、可衡量的行为或隐含的特质领导能力专业能力知识/技能核心能力 价值观色知社会角自我认特质 动机技能 知识是高绩效的必要 条件，但不足够容易发现 容易发展对长远

10、的发展具有更重要的意义不容易发现不容易发展Competency能 力素质的定素质的定义义及的能力及的能力模模型框型框架架 Copyright 2010 11 人力资源管理体系专业能专业能力模型力模型角色知角色知识技能识技能核心能力核心能力适用于公司的所 有人员是公司价值在个 人行为中的直接 体现和反映特定角色上所有员 工应具备的产品、技术和解决方案的 知识技能能力模型框架包括领导能力、能力模型框架包括领导能力、专专业能业能力力、核核心能心能力力及价及价值值观观反映了在价值 链某个职能上表 现出色所必须具 备的能力/技能/知识要求与岗位族群/岗 位序列/工作角色 相联系适用于公司的所 有领导/管

11、理/核心 人才是牵引迈向 未来成功的力量领导能力岗位族群X岗位族群Y岗位族群Z岗岗岗岗岗岗岗岗岗位位位位位位位位位序序序列列列X1X2X3序序序列列列Y1Y2Y3序序序列列列Z1Z2Z3技技技技技技技技技能能能能能能能能能与与与与与与与与与知知知识识识知知知识识识知知知识识识岗位族群专业能力岗位族群专业能力岗位族群专业能力员工核心能力 价值观价值观 Copyright 2010 12 人力资源管理体系素质模型示例素质模型示例-XX-XX集团营销人员素质模型集团营销人员素质模型XX集团营销人员素质模型沟通影响力客户导向主动灵活推动能力创新思维素质定义素质定义通过不同的方式与他人进行有效沟通并对其

12、施加影响，使其接受、支持自己的想法。素质层级素质层级描述描述4.策略影响通过至少两个以上的步骤来施加影响，而且每个步骤都考虑到被影响对象的具体情况；运用自己对群体成员和群体运作机制的深刻了解，引导整个群体按照自己的想法来行动以实现特定目标。3.有的放矢调整沟通的形式及内容，使之适合被影响对象的兴趣及水平；估计某个具体的行动或细节对自己在别人心目中形象的影响；2.多手段影响同时采用多种论据、信息去影响和说服他人；认真仔细地进行准备，有计划地采用多个步骤施加影响。1.清晰直接采用单一、直接的方法，引用具体例子或数据等进行影响和说服；清晰地表达自己的想法，并确认对方获取到有关信息。仅为示例仅为示例沟

13、通影响力 Copyright 2010 13 人力资源管理体系认为基于能力模型有认为基于能力模型有效效应用应用的的要求，要求，能能力模力模型型的设计的设计须须从从战战略略、文、文 化和员工实践三个纬度进行化和员工实践三个纬度进行综综合分合分析析和考量和考量未来未来战战略略对对员员工工的的能能力力提提出出的的客客观观要要求求以往以往高高绩绩效效员员工工实实践践中中的的主主导导能能力力能力模型能力模型未来战略目标的完成，要求在其战略布局 的每一个关键点上凸现力量和优势；确保我们能按照既定战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员工个体能力发展构建 的合力及其因此带来的高绩效。以往帮助员工获得高绩效的主

14、导能力在未来 也将指导他们持续获得高绩效；身边人和身边事，发挥着榜样的力量，能够更加有效地阐释并牵引能力的发展。企业企业文文化化对对员员工工能能力力和和行行为为提提出出的的核核心心诉求诉求构成企业文化体系的企业使命、愿景和价值观，明确地指明了“我们是谁？”，“我 们要做什么”；“我们的目标是什么”它形成了企业发展的方向和信仰，它牵引并要 求员工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之相符的行为。能力模型的设计，基于战略目标的设定和规划；基于企业文化体系能力模型的设计，基于战略目标的设定和规划；基于企业文化体系 的核心诉求；基于员工能力发展的实践和现状，三者缺一不可。的核心诉求；基于员工能力发展的实践

15、和现状，三者缺一不可。Copyright 2010 14 人力资源管理体系Hay（合益）集团（合益）集团18项通用素质项通用素质名称名称定义定义名称名称定义定义成就导向努力去提高或达到具有挑战性的目标。积极主动预见到工作中可能存在的问题、障碍或机会，并采取有针对性的行动来处理问题。分析思维把整体分解成部分、对问题进行逐步推进式分析的认知能力。诚实正直言行一致，说到做到，行为与个人的价值观相吻合。概念思维识别表面上无明显关联的事物之间的内在联系和本质特征的能力，在面对复杂问题或现象时，能够发现关键问题或潜在问题。人际理解准确地捕捉和理解别人没有的想法、情绪以及对其他人的看法的能力。客户导向帮助顾

16、客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。组织意识掌握和理解自己所在组织或其它组织内部（如：客户或供应商）正式和非正式的权力分配结构的能力。培养他人在工作上帮助他人成长提高的真诚意愿，主动地为他人提供长期的学习和发展机会，或者采取行动来培养他人工作和事业取得成功。组织承诺为符合组织的需要和目标，调整自己行为的意愿及能力。监督监控严格要求他人对达到所规定绩效标准负责的意愿。关系营建通过同他人建立和保持友好、互益、轻松自然的关系，建立起有助于工作及业务的人际网络的能力。灵活应变能够适应环境变化并在变化中有效工作的能力。自信心相信自己完成一项工作、有效解决问题的能力。人际影响说服、影响和

17、打动别人（个人或团体）以获取支持的能力。团队领导激励、指导团队的能力。信息搜集具有好奇心，对业务问题有深入了解的愿望，主动地征集、分析各方有关的信息。团队合作指与别人合作、成为集体的一分子以及和大家一起工作的能力。Copyright 2010 15 人力资源管理体系18项通用素质的归类项通用素质的归类类别一：类别一：成功的特质成功的特质分析思维（分析思维（ATAT）概念思维（概念思维（CTCT）灵活应变（灵活应变（FLXFLX）诚实正直（诚实正直（INGING）自信心（自信心（SCFSCF）类别二：类别二：明确目标明确目标成就导向（成就导向（ACHACH）信息收集（信息收集（INFINF）积极

18、主动（积极主动（INTINT）组织意识（组织意识（OAOA）类别三：类别三：为了共同的目标而努力为了共同的目标而努力客户导向（客户导向（CSOCSO）人际影响（人际影响（IMPIMP）人际理解（人际理解（IUIU）关系营建（关系营建（RBRB）团队合作（团队合作（TWTW）类别四：类别四：领导他人实现目标领导他人实现目标培养他人（培养他人（DEVDEV）监督监控（监督监控（DIRDIR）组织承诺（组织承诺（OCOC）团队领导（团队领导（TLTL）Copyright 2010 16 人力资源管理体系Hay（合益）集团（合益）集团3项营销人员素质项营销人员素质名称名称定义定义情绪的自我控制情绪的自

19、我控制是指无论在什么情况下，如在高强度、高压力的情况下，都能清楚认识并根据情境的需要控制、管理好自己的情绪。结果导向结果导向在工作的过程中始终强调结果，关注投入产出比，善于逆向思维，从结果和目的出发推导过程。行业洞察力行业洞察力能够准确把握所处行业的发展动态和方向，判断并清晰诠释本公司的优劣势、机遇和挑战等。Copyright 2010 17 人力资源管理体系公司胜任力项目总体框架公司胜任力项目总体框架 基于公司战略和组织能力提升需要，在专业咨询机构的辅导下，建立公司人才胜任力标准及其制定相应的发展计划，从整体上提升公司人的能力。补啥补啥要啥要啥缺啥缺啥明确能力标准要求制定并实施针对性的员工发

20、展计划，提升其员工素质开发测评工具，对核心员工素质进行测评，了解其优势和不足第一步第二步第三步 Copyright 2010 18 人力资源管理体系采用多种采用多种方法的组合方法的组合进行胜任力模型建模，以确保模型的信进行胜任力模型建模，以确保模型的信度与效度度与效度问卷调查法战略访谈法行为事件访谈法焦点小组研讨 Copyright 2010 19 人力资源管理体系的胜任力模型设计流的胜任力模型设计流程程组织战略及企业 文化对员工能力 的期望能力模型的初 步设想能力模型初步 设想的聚焦方 案业务 决策能力管理在人才管理中应用实施高绩效优秀员工 能力表现与典型 行为事例的分析模型专家对未 来业务

21、所需能 力的演绎高绩效优秀员 工对能力模型 的认同能力模型的验 证员工能力模 型辞典HR专家对模 型应用的期望 和建议能力模型动 态维护及应 用的建议1273对能力模型设计及应用的研 究成果456模型专家组对 Copyright 2010 20 人力资源管理体系您认为，公司的营销人员需要具备什么样的能力素质？您认为，公司的营销人员需要具备什么样的能力素质？请为公司营销人员列出5项最重要的能力素质未来的公司战略需要的员工普通的员工 基础素质 有区分性的素质潜在的弱项即使现有的优秀员工在这些方面也有所欠缺优秀的员工 Copyright 2010 21 人力资源管理体系评估方法概要介绍评估方法概要介

22、绍情景情景模拟模拟测测评评案例分析角色扮演公文筐测试团队建设活动辩论赛 商战模拟面谈面谈半结构化面试反馈面谈行为逻辑面试个性测试（PPA,MBTI,HBDI）学习潜能测试(TST)情商测试（EI）心理心理测评测评工工具具无领导小组讨论 Copyright 2010 22 人力资源管理体系“评价中心评价中心”应结合宇龙通信应结合宇龙通信实实际情际情况况开发开发定制开发定制开发即采用人才测评中最为复杂、有效性最高的“评评价中价中心心”技术，设计定制化的测 评工具和方法，对候选人进行评估；评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之 一测评测评目的目的测评测评方法方法点评点评开发开发时间时间建议

23、建议公文筐公文筐测试测试考察计划能力、组织 能力、预测能力、沟 通能力、决策能力规定条件下，对各 类公文材料进行处 理，形成公文报告通过模拟管理情境，考察 候选人处理各类商业事件、突发事件的能力4周案例分析案例分析考察问题分析能力和 决策判断能力根据现场提供的案 例进行分析，并给 出解决方案通过在短时间内对问题的 梳理、归纳、总结，充分 考察候选人的决策分析力4周角色扮演角色扮演考察实际工作能力扮演特定角色如公 司CEO，处理特定 事件易于观测候选人处理特定 工作、场景的能力3-4周无领导无领导小组讨论小组讨论考察辩论说服能力、组织协调能力、影响 力4-8人围绕特定问 题展开讨论自由讨论能够充

24、分展现候 选人的个人说服能力，在 团队中的影响力2-3周管理游戏管理游戏考察团队合作能力、决策能力候选人共同进行一 项游戏(如制作一 把椅子)游戏情节设计较复杂，不 适合高层领导者测评4-6周在实际测评中，可综合考量并在实际测评中，可综合考量并选选取标取标准准化化测测试及试及定定制化制化测测试试内内容进容进行行组合组合 Copyright 2010 23 人力资源管理体系技术能力认证是一套行之有效技术能力认证是一套行之有效的的能力能力管管理理体体系，系，包包含认含认证证标标准准、流流 程、组织三个核心部程、组织三个核心部分分，遵循遵循公公平性平性与与成成本本有效有效性性的认的认证证原原则则认证

25、组织认证组织如何发挥各级技术专家和技术 管理部门的作用？如何组织认证的相关领导/经理与评审委员会?评审委员会成员从何处来?认证流程认证流程各级技术管理部门如何主导与管理技术能力认证的流程？认证标准认证标准公平性公平性 与与有效性有效性技术专家被评审哪些内容?衡量的技术能力标准是什么?Copyright 2010 24 人力资源管理体系以技术能力模型为评价标准以技术能力模型为评价标准，以项以项目目和日和日常常技术工技术工作作经验经验为为关键行关键行为为例证例证，对各层级申请人不同的技，对各层级申请人不同的技能能水平水平要要求，求，共共同形成同形成认认证标证标准准体系体系一级一级 维维 度度二级维

26、度二级维度技能要求技能要求行为例证行为例证技术技术 能能 力力角色专业技能角色专业技能精通精通/熟熟练应用练应用学术成果学术成果实践经验实践经验指导指导/培培训他人训他人技术咨询技术咨询角色通用技能角色通用技能精通精通/熟熟练应用练应用素质能力素质能力展现优秀展现优秀/展展现现卓卓 越越技术技术 经经 验验项目经验项目经验1.21.11.3技术能技术能力认证标准体系力认证标准体系评估维度评估维度评估细评估细分维度分维度专 业 专 家专 业 专 家四 级 专 家四 级 专 家专 业 高 级 专 家专 业 高 级 专 家五 级 专 家五 级 专 家领 域 专 家领 域 专 家六 级 专 家六 级

27、专 家首 席 专 家首 席 专 家七 级 专 家七 级 专 家解 决 本 专 业 重 大 技 术 难 题解 决 本 专 业 重 大 技 术 难 题影 响 企 业 内 本 领 域 的 技 术 决 策影 响 企 业 内 本 领 域 的 技 术 决 策在 国 际 通 信 领 域 具 备 较 高 影在 国 际 通 信 领 域 具 备 较 高 影响响 力，影 响 企 业 技 术 战 略 决 策力，影 响 企 业 技 术 战 略 决 策在 某 专 业 上 对 其 他 专 业 人 员 提 供 指在 某 专 业 上 对 其 他 专 业 人 员 提 供 指导，解 决 本 专 业 复 杂 技 术 问 题导，解 决

28、 本 专 业 复 杂 技 术 问 题技 能 要 求 精 通两 个 及 以 上 专 业技 术 能 力 达 到 精通除 达 到 领 域 专 家 的 技能 要 求 以 外，同 时 具 备 技 术 影 响 力技 能 要 求 熟 练 应 用专 业 专 家专 业 专 家 四 级 专 家四 级 专 家专 业 高 级 专专 业 高 级 专家家 五 级 专五 级 专家家领 域 专 家领 域 专 家六 级 专 家六 级 专 家首 席 专 家首 席 专 家七 级 专 家七 级 专 家解 决 本 专 业 重 大 技 术 难 题解 决 本 专 业 重 大 技 术 难 题影 响 企 业 内 本 领 域 的 技 术 决 策

29、影 响 企 业 内 本 领 域 的 技 术 决 策在 国 际 通 信 领 域 具 备 较 高 影 响在 国 际 通 信 领 域 具 备 较 高 影 响力，影 响 企 业 技 术 战 略 决 策力，影 响 企 业 技 术 战 略 决 策在 某 专 业 上 对 其 他 专 业 人 员 提 供 指在 某 专 业 上 对 其 他 专 业 人 员 提 供 指 导，解 决 本 专 业 复 杂 技 术 问 题导，解 决 本 专 业 复 杂 技 术 问 题技术族群技术族群工作成果主工作成果主要产要产出出形式形式研发族群研发族群项目型工作项目型工作 日常技术工作日常技术工作网运族群网运族群项目型工作项目型工作

30、日常技术工作日常技术工作支撑族群支撑族群项目型工作项目型工作 日常技术工作日常技术工作知识技知识技能模型和素质能力能模型和素质能力专家层专家层级定位指明了不同层级的技能要求级定位指明了不同层级的技能要求技术专技术专家工作产出为技能提供家工作产出为技能提供 了行为了行为例证例证 Copyright 2010 25 人力资源管理体系集团集团技术部技术部申请人申请人直线直线上级上级认证认证工作组工作组省公省公司司/研究研究机机构构/部门部门总总经理经理认证认证评审评审小小组组集团集团技术部技术部申报材料填写专业能力自评复审终审公布认证通知未通过认证通知后备人才库通知/文 档准备初评 通过初审 通过评

31、审 通过未通过未通过未通过复审结束通过未通过材料修改未通过但符 合储备条件技术技术能力能力认认证组织证组织启动启动阶段阶段内部内部评审评审阶阶段段集团集团评审评审阶阶段段结果结果公布公布阶阶段段1评估启动认证流认证流程程能够给予相关人员能够给予相关人员清清晰晰的的指指导，导，以以确保专确保专家家技术技术能能力认证力认证的的公公平平、有效、有效234567 评估材料汇总89为后备人才库，设计加速培 养项目，有计划有步骤的发 展有潜力专家技术能力 Copyright 2010 26 人力资源管理体系由公司专家管理委员会负责由公司专家管理委员会负责领领导，导，公公司人司人力力资源部资源部负负责人责人

32、才库才库 的日常管理维护工作的日常管理维护工作专家管专家管理理委委员会员会IP专家小专家小组组NICT专家小专家小组组1公司人公司人力资源部力资源部一线经一线经理理1一线经一线经理理M职责：审批专家管理的制度与计划人员构成：公司主要相关职能部门领导职责：组织制定/修订专家管理制度；制定专家交流计划；管理专家档案；人才库日常维护管理人员构成：人力资源部职责：制定本专业的专家认证 标准；为后备专家提供指导和帮助人员构成：公司专家库专家职责：识别并培养后备专家人员构成：三级经理公 司二 级 单 位二级单二级单位专家管位专家管理员理员职责：本单位专家库管理；专家的职业生涯管理人员构成：人力资源处 Co

33、pyright 2010 27 人力资源管理体系能力模型运用能力模型运用-人才管理活动人才管理活动能力能力模模型型人才的人才的 招聘招聘绩效绩效 管理管理薪酬和薪酬和 激励激励培训和培训和 发展发展晋升选晋升选 拔拔能力模型对招聘起指导作用，通过结构化的面试对候选人 行为表现进行评估，提高人员招聘录用质量，降低人员流 动率和招聘成本“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点”薪酬体系的3P 模型：岗位、人员、绩效，其中任职者（Person）的主要考虑要素就是 任职者能力能力模型也可以用以考 核，评估员工是否达到 能力模型设定的行为表 现“目标”能力模型可以为培训提供 依据和目

34、标，帮助员工按 照能力要求提高能力水平、改进工作行为。能力模型建立的重要意义 之一就是将“相马”式的人才选拔方式，变更为依据员工特点、发展潜质进行的系统性的发展规划。通过员工能力评价，结合 业绩考核结果，可以帮助 企业选拔有潜力的员工，实现企业的长期、稳定、持续地发展。通过将能力通过将能力模模型型贯穿贯穿于于人人力力资源资源管管理的理的各各个个环环节节,实现对公司关键实现对公司关键人才人才的的“选、用、选、用、育育、留留”，支支持持公司公司的的持续持续发发展展。Copyright 2010 28 人力资源管理体系以岗位为基础的专业能力管理以岗位为基础的专业能力管理业业务逻务逻辑辑图图专业能力

35、标准制定专业能力反馈专业能力实践培训管理专业能力标准条目作为岗位说明 书的组成部分岗位序列划分与岗位 职责影响岗位的专业 知识技能条目的设定专业能力改进岗位管理岗位说 明书监察部门定期或 协调第三方对专 业能力实践的真 实性客观性进行审计专业能力改进过 程中的建议作为 专业能力标准制 定的参考专业能力积分计入专 业能力考核结果培训 需求输入模块 输出模块教材开发课程设计岗位行为标准、岗位知识、规范与操作规范作为培训需 求、课程设计和教材开发的 基础岗位管理岗位说岗位序明书中列划分的岗位职责岗位软能知识力要求 技能岗 位 规 范 与 操 作 规 范专业能力条目专业能力标准是 专业能力实践的 依据

36、，专业能力 实践是专业能力 标准落地的工具 和手段职业发展管理选拔 标准专业能力指标 库专业能力标准作为选拔标准制定的依据专业能力指 标是制定专 业能力考核 方案的输入招聘管理招聘 标准专业能力标准作为招聘标准制定 的依据专业能力考核考核方案绩效管理绩效考核结果 Copyright 2010 29 人力资源管理体系用于培训用于培训制定标准制定标准专业能专业能力模型力模型明确方向明确方向采取行动采取行动实现发展实现发展专业能专业能力发力发展展建议建议承接承接实施实施培训体培训体系建立及实施系建立及实施基础基础目标目标员工专员工专业能力提升业能力提升 Copyright 2010 30 人力资源管

37、理体系销售族群课程与能力、知识技能对应表示例：销售族群课程与能力、示例：销售族群课程与能力、知知识技识技能能对对应应表表 Copyright 2010 31 人力资源管理体系2用于绩效管理用于绩效管理岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发展个人目标及发展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估主要内容包含：主要内容包含：企业价值企业价值职业发展职业发展培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：业绩指标：如，业绩指标：如，日均存款完成率日均存款完成率管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力

38、 Copyright 2010 32 人力资源管理体系3用于岗位调整用于岗位调整采取何种方法标准 判断员工是否胜任 岗位要求？对不胜任岗位要求 的员工如何处理？员工符合哪些标准，可实现岗级晋升？员工符合哪些标准，可降低其现有岗 级？员工符合哪些标准，将面临淘汰？员工符合哪些标准，可进行岗位转换？能上能下能上能下能进能出能进能出适才适岗适才适岗某一某一时间时间点点对员对员工工静态静态定定位位某一某一时间时间段段对员对员工工动态动态调调整整 Copyright 2010 33 人力资源管理体系4-用于晋升和薪酬管理用于晋升和薪酬管理甲甲：连续两年绩效评价结果A，则可晋升至 Band 8上半区。薪酬

39、发生变化，头衔与岗位 职责基本不变乙乙：连续两年绩效评价结果为A，若职数计 划允许，能力评估通过，则可晋升至Band 9 上半区。头衔与薪酬发生变化，岗位职责亦 须发生显著变化初 始 管 理动 态 维 护岗位岗位A职业职业层级层级Band 8上半区上半区Band 8下半区下半区任职者任职者人岗人岗匹配匹配甲、乙甲、乙岗位岗位层级层级参参照系照系Band 8上半区上半区Band 8下半区下半区员工员工能力能力评评估估数年后，员工能力得到了发展Band 9上半区上半区Band 9下半区下半区Band 8上半区上半区Band 8下半区下半区晋升晋升说明说明人员晋升的评价标准为能力及 业绩评估结果在人

40、员绩效满足相应要求时，还需考虑职数计划，以对人员 的分布进行比例控制人员在同一职业层级内进阶时，岗位职责保持不变，但所完成 的工作难度和专业性应适当加 深人员在跨职业层级晋升时，岗 位职责应依据上一职业层级的 典型职责进行充实和优化，实 质上相当于换岗激励激励要点要点职责丰富：提升员工对工作的满足感头衔变化：提升员工的被认同 感薪酬增长：满足员工的收入增长需求 Copyright 2010 34 人力资源管理体系借助员工能力发展状况的不借助员工能力发展状况的不断断回顾回顾和和检视检视，动态地动态地调调试和试和更更新能力新能力模模型及型及其应用环节，使其更有效地其应用环节，使其更有效地发发挥作挥

41、作用用，建，建立立能力模能力模型型的动的动态态维护体维护体系系 Copyright Corporation 2010 34 通过制定员工能力动态管理手册,维护和更新能力模型极其应用管理。维护手册说明了能力模型动态维护的核心观点，动态维护的条件、总体方法、维护的重点及其注 意事项等；旨在帮助树立能力模型动态维护的正确观念，使各项相关工作条理清楚、重点突出且简便易 行。维护手册清晰阐述每年制度性地回顾员工能力发展工作为起点，到完成下年度的员工能力发展 规划为终点的全过程的工作内容、重点、角色责任、流程和核心应用工具；它提供了流程性的维护说明 及相关的实用工具，旨在为宇龙通信能力模型维护工作提供指引

42、和参考。Copyright 2010 35 人力资源管理体系对能力模型动态维护的总体方法对能力模型动态维护的总体方法年度进行正式的能力模型回顾年度回顾，分析内外环境因素，并搜 集关键影响者的意见、反馈和建议密切关注和搜集来自适用员工群体对 于能力模型内容以、应用细节及岗位 特性变动的反馈和建议变更能力模型本身：综合考虑 是否需要增加/删减某项能力，或调整/重述某项能力的行为表 现与层级化的行为指标如果需要增加/删减某 项能力，则进入“能 力模型框架性变更”如果调整/重述某项能力 的行为表现与层级化的 行为指标，则进入“素 质辞典细节调整”员工反馈和建议的日常搜集与积累制 度 性随 机 性根据评估和反馈的分析结 果判断是否优化能力模型 的各个应用环节如果判断为优化能力模型的 应用环节，结合实际应用管 理流程进行调整如果无需调整或变更，则按员 工能力发展档案清单存档变 革 性 维 护人力资源管理体系谢谢！