北大纵横—日升电器人力资源管理诊断报告.ppt

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1、Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传向规范管理要效益向规范管理要效益-日升电器全面管理诊断报告（日升电器全面管理诊断报告（3 3）北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二二OOOO八年八月二十二日八年八月二十二日第 1 页保密及版权声明保密及版权声明本本报报告告是是在在北北大大纵纵横横与与宁宁海海县县日日升升电电器器有有限限公公司司（以以下下简简称称“日日升升电电器器”）访访谈谈和和问问卷卷调调查查的的基基础础上上，目目的的是是通通过过对对日日升升电电器器自自身身管管理理体体系系的的梳梳理理，发发现现公公司

2、司存存在在的的核核心心问题以及深层次的原因问题以及深层次的原因，明确需要解决的问题和解决问题的基本思路明确需要解决的问题和解决问题的基本思路针对本次咨询项目所作的针对本次咨询项目所作的诊断报告诊断报告，所有建议均非最终咨询建议。，所有建议均非最终咨询建议。文文中中涉涉及及部部分分双双方方商商业业机机密密，未未经经双双方方书书面面同同意意，任任何何一一方方不不得得向向第第三三方方透透露露本本项项目建议书的所有内容；目建议书的所有内容；北北大大纵纵横横和和日日升升电电器器共共同同拥拥有有该该报报告告的的全全部部版版权权和和知知识识产产权权，受受法法律律保保护护。未未经经北北大大纵纵横横书书面面许许

3、可可或或授授权权，任任何何单单位位及及个个人人不不得得以以任任何何方方式式或或理理由由对对该该产产品品的的任任何何部部分分进进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；客户阅读该客户阅读该诊断报告诊断报告即表明遵守该保密和版权约定。即表明遵守该保密和版权约定。地位地位中国知识服务业的先行者和领导者中国知识服务业的先行者和领导者 使命使命为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为推动中国企业成长的重要力量成为推动中国企业成长的重要力量 愿景愿景成为中国最受尊重的大型咨询机构成为

4、中国最受尊重的大型咨询机构第 2 页目录目录流程与组织结构的诊断报告流程与组织结构的诊断报告战略管理诊断报告战略管理诊断报告人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告招人招人育人育人用人用人留人留人企业文化管理诊断报告企业文化管理诊断报告提问时间提问时间第 3 页人力资源概述：配人、招人、育人、用人、人力资源概述：配人、招人、育人、用人、留人，打造一支善战骁勇日升团队。留人，打造一支善战骁勇日升团队。根据发展配人根据发展配人招聘优秀人才招聘优秀人才培养优秀人才培养优秀人才重用优秀人才重用优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅科学的制

5、定薪酬，业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，设计岗位发展平台，进行职业生涯设计。招聘与招聘与配置配置薪酬与考核薪酬与考核激励激励工作发展工作发展培训与开培训与开发发人力资人力资源规划源规划基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案第 4 页人力资源对企业发展战略和基础管理起到重要的支撑作用，人力资源对企业发展战略和基础管理起到重要的支撑作用，日升的人力资源管理刚起步。日升的人力资源管理刚起步。人力人力资源资源规划规划战略战略规划规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能战略使命、经营目标和策略薪资架构绩效考核考核人力管理人力管理职能职能培训

6、发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划职业生涯规划职业生涯规划人员招聘人员招聘招聘录用及试用期管理基本缺失基本缺失中高层招聘渠道狭隘中高层招聘渠道狭隘基本缺失基本缺失第 5 页招聘计划性不足、招聘评估科学性不足，招聘渠道招聘计划性不足、招聘评估科学性不足，招聘渠道建设不足，影响人才质量和招聘及时性。建设不足，影响人才质量和招聘及时性。人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请对简历进行筛选人员测评结果评定初步录用资料核实体 检安排到岗试用正式录用招聘评估计计 划划招招 募募选选 拔拔录录 用用评评 估估招聘渠

7、道建设第 6 页招聘渠道相对单一，随意性较大，计划性不强。招聘渠道相对单一，随意性较大，计划性不强。高层招聘高层招聘中层招聘中层招聘基层招聘基层招聘n现况：现况：主要根据林总个人接触来决定高层人选n问题：问题：缺乏规划、缺乏对人才的评审n现况：现况：基本上在宁海人才网进行招聘。n问题：问题：可选择人才少，专业对口不足，缺乏对招聘人才的评审。n现况：现况：自己粘贴广告、职业介绍所n问题问题：由主管决定用人数量，缺乏规划和招聘评估、选拔。第 7 页大多数的人认为公司的招聘渠道不能满足需大多数的人认为公司的招聘渠道不能满足需求。求。问题问题4343：您认为公司招聘渠道建立情况：您认为公司招聘渠道建立

8、情况 第 8 页目录目录流程与组织结构的诊断报告流程与组织结构的诊断报告战略管理诊断报告战略管理诊断报告人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告招人招人育人育人用人用人留人留人企业文化管理诊断报告企业文化管理诊断报告提问时间提问时间第 9 页关于培训的基本概念。关于培训的基本概念。从人力资源的角度：从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升目的目的培训培训将目前工作做得更好将目前工作做得更好教育教育为从事新工作或承担更大责任做准备为从事新工作或承担更大责任做准备发展发展为了实现目标，不断超越自我，是连续变化的为了实现目标，不断超越自我，是连续变化的美国的统计：美国的统计

9、：培训：经济效益提高可达24%加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长培训，就象吃保健品，是防患于未然；培训，就象吃保健品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。第 10 页被调查人员认为公司最需要提供的新的培训被调查人员认为公司最需要提供的新的培训依次是专业能力和企业文化。依次是专业能力和企业文化。问题问题4949：您觉得公司最需要提供的培训，而现在还没有提供的培训是？：您觉得公司最需要提

10、供的培训，而现在还没有提供的培训是？第 11 页带队伍带队伍应从企业长远规划出发，形成应从企业长远规划出发，形成系统的培训系统的培训机制。机制。发展规划是公司各项工作的总纲领发展规划是公司各项工作的总纲领说明：说明：公公司司经经营营战战略略和和目目标标是是培培训训管管理理部部制制定定培培训训目标的具体指导方向目标的具体指导方向培培训训管管理理部部根根据据公公司司的的发发展展规规划划和和公公司司的的经经营目标设定总的培训目标营目标设定总的培训目标培培训训课课程程体体系系是是根根据据培培训训需需求求，设设计计有有针针对对性性和和时时效效性性的的培培训训课课程程和和培培训训方方式式，并并对对培培训训

11、的的效效果果进进行行评估，形成培训体系不断循环提升的闭环管理。评估，形成培训体系不断循环提升的闭环管理。长远长远规划规划战略和目标战略和目标培训目标培训目标课程体系课程体系评估体系评估体系组织支撑体系组织支撑体系培培训训支支撑撑体体系系通通过过整整合合培培训训资资源源、优优化化培培训训组组织织职职能能设设置置，实实现现培培训训内内容容和和培培训训需需求求的的良良性性互互动动机机制制，保保障障培培训训目目标标和和课课程程体体系系的的落落地地，实实现现培培训训体体系系的的效效果果最最优优，效效率率最最高高，成成本本最最低低。包包括括培培训训制制度度、培培训训组组织织人人力力、培训资源整合培训资源整

12、合第 12 页企企业培训的业培训的发展历史发展历史 企业大学是企业大学是企业常设的员工培训基企业常设的员工培训基地和知识管理中心，地和知识管理中心，是一种由企业出资是一种由企业出资建立的新型教育培训组织，为实现组织的战略目标而对员工、客户以及价值链建立的新型教育培训组织，为实现组织的战略目标而对员工、客户以及价值链合作伙伴提供相关的培训与教合作伙伴提供相关的培训与教育。育。企业大学是企业大学是企业战略、企业文化和人力资源企业战略、企业文化和人力资源开发交汇融合的地点。它通常涉及一系列课程或计划，这些课程或计划通常都开发交汇融合的地点。它通常涉及一系列课程或计划，这些课程或计划通常都是根据公司的

13、需要设是根据公司的需要设计的计的。企业大学企业大学劳资部劳资部从行政部从行政部人力资源部人力资源部没没有有培培训训，在在岗岗学学习习为为主主，员员工工成成长长主要靠悟性和自学，能力成长缓慢。主要靠悟性和自学，能力成长缓慢。有有简简单单的的岗岗位位要要求求、少少数数高高管管参参加加培培训训，员员工工在在岗岗学学习习为为主主，成成长长主主要要靠靠悟性和自学，能力成长缓慢。悟性和自学，能力成长缓慢。有有新新员员工工培培训训，基基本本技技术术知知识识培培训训及及课课程程相相对对分分散散，对对员员工工有有一一定定帮帮助助，培训转化效率不高。培训转化效率不高。根根据据公公司司战战略略发发展展需需要要、员员

14、工工能能力力素素质质模模型型设设计计系系统统的的课课程程和和科科学学的的培培训训体体系系，旨旨在在让让企企业业最最先先进进的的知知识识最最有有效传播、最终在企业发挥最大作用。效传播、最终在企业发挥最大作用。第 13 页建立企业大学的历史趋势建立企业大学的历史趋势企企业大学发业大学发展的展的原因原因n时代的发展，观念的更新，要求企业必须拥有自己的培训基地。时代的发展，观念的更新，要求企业必须拥有自己的培训基地。进入进入 20 世纪后期，先进的企业不再把对人力资源的投入（用于人才开发世纪后期，先进的企业不再把对人力资源的投入（用于人才开发和培训的资本）视为企业的生产成本，而视为企业的战略投资。一般

15、生和培训的资本）视为企业的生产成本，而视为企业的战略投资。一般生产成本应控制得越低越好，但战略投资则需另当别论。产成本应控制得越低越好，但战略投资则需另当别论。企业领导人逐步认识到，要想真正实现人才强企，仅靠选派少数骨干到企业领导人逐步认识到，要想真正实现人才强企，仅靠选派少数骨干到大学深造是远远不够的。企业员工中各类人才的系统培训和提升，主要大学深造是远远不够的。企业员工中各类人才的系统培训和提升，主要还应依靠自己的培训体系，必须紧密结合本企业的实际需要，实行培训还应依靠自己的培训体系，必须紧密结合本企业的实际需要，实行培训-实践实践再培训再培训-再实践的模式，对本企业的全体员工进行全方再实

16、践的模式，对本企业的全体员工进行全方位、大规模、不间断地培训和提升。位、大规模、不间断地培训和提升。为达此目的，企业必须在人力资源开发方面加大投入（包括公司的资金为达此目的，企业必须在人力资源开发方面加大投入（包括公司的资金投入和企业领导人的时间投入），必须下决心建立具有自身特色的高级投入和企业领导人的时间投入），必须下决心建立具有自身特色的高级培训机构，建立和完善公司学习网络和培训体系，这既是公司招募高素培训机构，建立和完善公司学习网络和培训体系，这既是公司招募高素质人才的亮点（吸引力），也是与同行竞争的筹码。质人才的亮点（吸引力），也是与同行竞争的筹码。第 14 页企企业大学的特点：为各个

17、岗位系统地设置培训课程。业大学的特点：为各个岗位系统地设置培训课程。人力资源部人力资源部/培训部培训部作为职能部门运作，组织完成作为职能部门运作，组织完成培训接受者提出的需求培训接受者提出的需求反应性的反应性的分散的分散的战术性的战术性的培训主管培训主管外部讲师外部讲师广泛的接受者，但深度有限广泛的接受者，但深度有限企企业大学业大学作为业务部门运作，对企业战略作为业务部门运作，对企业战略、员工绩效、能力素质差距进行咨询，、员工绩效、能力素质差距进行咨询，提出培训需求，并组织完成提出培训需求，并组织完成主动的主动的集中的集中的战略性的战略性的公司高层领导亲自担任负责人和参与公司高层领导亲自担任负

18、责人和参与外部、内部讲师（包括众多公司领导亲自授课，外部、内部讲师（包括众多公司领导亲自授课，例如例如GE韦尔奇韦尔奇20年为公司年为公司1.8万经理授课）万经理授课）为各岗位定制系列课程为各岗位定制系列课程运作运作焦点焦点组织组织范围范围领导者领导者授课者授课者接受者接受者第 15 页企企业大学的优点：基于组织绩效，有效提升企业的核心竞争力。业大学的优点：基于组织绩效，有效提升企业的核心竞争力。人力资源部人力资源部/培训部培训部单一技术、技能型、学历型单一技术、技能型、学历型传统面授方式为主传统面授方式为主内部员工学习内部员工学习从企业当前经济效益上考虑，通过培训从企业当前经济效益上考虑，通

19、过培训迅速增加员工的知识和技能，提高工作迅速增加员工的知识和技能，提高工作效率，增加企业经济效益效率，增加企业经济效益企业大学企业大学综合能力、个性化、培养复合型人才综合能力、个性化、培养复合型人才面授、电子学习、远程学习（大面积、不面授、电子学习、远程学习（大面积、不失真、跨时空、低成本）失真、跨时空、低成本）将销售渠道、合作伙伴和终端客户的培训将销售渠道、合作伙伴和终端客户的培训与内训一起纳入企业整体的学习体系，将与内训一起纳入企业整体的学习体系，将企业沉淀的知识向社会贡献，提高企业的企业沉淀的知识向社会贡献，提高企业的社会认知度和营销力度社会认知度和营销力度从公司的发展战略考虑，着重于企

20、业的长从公司的发展战略考虑，着重于企业的长远发展，改变员工和管理者的观念，提高远发展，改变员工和管理者的观念，提高他们的综合素质和对企业的忠诚度，他们的综合素质和对企业的忠诚度，增强增强企业的凝聚力，建立新型的企业文化，从企业的凝聚力，建立新型的企业文化，从而提升企业核心竞争力而提升企业核心竞争力目标目标授课方式授课方式外向性外向性结果结果第 16 页企企业大学的发展现状：已经成为企业基业长青的重要选择。业大学的发展现状：已经成为企业基业长青的重要选择。企企业大学业大学的的现状现状据调查，据调查，2003 年，北美企年，北美企业大学已业大学已超过超过 2000 家。世界家。世界 500 强中，

21、强中，70%已建立企业商学院，通过加强对员工的培训来提高企业整体学已建立企业商学院，通过加强对员工的培训来提高企业整体学习习能力，其中麦当劳公司，要求所有的管理人员必须拥有汉堡包大能力，其中麦当劳公司，要求所有的管理人员必须拥有汉堡包大学学位，而且每年参加不低于学学位，而且每年参加不低于80小时的在岗培训。小时的在岗培训。国内企业宣称已经创办企国内企业宣称已经创办企业大学为业大学为数亦不少：新希望集团、伊利集数亦不少：新希望集团、伊利集团、海尔集团、春兰集团、联想、美的、团、海尔集团、春兰集团、联想、美的、TCL、华为、康佳、金蝶、华为、康佳、金蝶、实德等等。实德等等。跟世界跟世界 500 强

22、的企业商学院相比，国内的企业商学院无论规模、质强的企业商学院相比，国内的企业商学院无论规模、质量，都无法与之相比。量，都无法与之相比。第 17 页举例：基于能力素质模型的岗位培训课程设计。举例：基于能力素质模型的岗位培训课程设计。岗位名称岗位名称人力资源部部长通用能力通用能力沟通能力沟通能力清晰地进行沟通；用清晰，明确的方式，直截了当地陈述或写出自己的观点（例如：选择合适的用词，语法和标点等）；在做出反应之前，努力理解他人的观点水平水平3培训课程培训课程沟通技巧学习与创新学习与创新为了完成本职工作，主动了解自己工作领域内的专业知识、工具和工作流程；并主动向同事请教水平水平3培训课程培训课程现代

23、人力资源管理工具与应用专业知识专业知识人力资源管理人力资源管理1）了解现代企业人力资源管理模式；2）了解国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针；3）了解各行业的主要竞争对手和合作伙伴的人才和薪资优劣势。水平水平4培训课程培训课程制造企业的人力资源管理、劳动法与企业中常见的劳动纠纷、制造企业的薪酬与绩效管理、制造企业的培训体系建设、制造企业员工的职业生涯设计业务知识业务知识公司产品产供公司产品产供销基本知识销基本知识光伏电子基本知识、太阳能板制造基本流程、外贸基本知识、供应商管理基本知识等水平水平2培训课程培训课程光伏电子基本原理与制造流程、光伏电子外贸基本知识

24、与销售渠道建设、供应商管理实施能力实施能力执行力执行力1）规划拟定能力；2）建立有效沟通渠道的能力；3）计划性和实施执行的能力；4）对组织变化的敏感判断能力。水平水平4培训课程培训课程如何建设有执行力的人力资源部第 18 页目前培训体系规范性不足，缺乏培训的需求分析，没有课程和目前培训体系规范性不足，缺乏培训的需求分析，没有课程和师资的积累，造成现有的培训不能做到师资的积累，造成现有的培训不能做到“因地制宜，因人施教因地制宜，因人施教”培训需要确定培训需要确定目标设置目标设置拟定培训计划拟定培训计划进行培训活动进行培训活动培训的总结和评估培训的总结和评估组织分析组织分析工作分析工作分析个人分析

25、个人分析传授知识传授知识培养技能培养技能塑造态度塑造态度日升的发展目标是什么日升的发展目标是什么?专业发展状况如何专业发展状况如何?科研人员的素质怎样科研人员的素质怎样?管理人员管理技能怎样管理人员管理技能怎样?生产人员的技能怎样？生产人员的技能怎样？目前的培训只停留在临时性专题培训目前的培训只停留在临时性专题培训,未能从将日升发展和人员个人发展相结未能从将日升发展和人员个人发展相结合的角度开展合的角度开展培训安排随意性大培训安排随意性大,无详细的计划无详细的计划培训安排缺乏与人员的充分沟通培训安排缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次员工的不同课程设计缺乏针对不同层次员工的不同课程设计无培训的

26、总结和评估无培训的总结和评估培训方式单一培训方式单一,主要是课堂讲授主要是课堂讲授缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导脱产培训脱产培训第 19 页37%37%的被调查人员认为当前培训最主要的问题依次是缺乏体的被调查人员认为当前培训最主要的问题依次是缺乏体系、培训太少、缺乏针对性。系、培训太少、缺乏针对性。问题问题5050：您觉得当前公司员工培训的问题有哪些？：您觉得当前公司员工培训的问题有哪些？第 20 页各类培训欠缺使员工队伍素质不能持续提升、各类培训欠缺使员工队伍素质不能持续提升、企业竞争力与凝聚力被削弱。企业竞争力与凝聚力被削弱。营销营销培训培训潜

27、能开潜能开发培训发培训技术技术培训培训管理管理培训培训新员新员工培工培训训沟通沟通培训培训企业文企业文化培训化培训培训培训技术、工艺、质检、技术、工艺、质检、设备维护人员不能演设备维护人员不能演技掌握科研的前沿趋技掌握科研的前沿趋势，技术优势减弱势，技术优势减弱开发人员开拓市开发人员开拓市场、营销及，服场、营销及，服务能力弱务能力弱对个人潜能开发少，难对个人潜能开发少，难于满足员工的发展需要于满足员工的发展需要缺乏对日升企业文化的缺乏对日升企业文化的树立和弘扬，内聚力不树立和弘扬，内聚力不强，员工流失率高强，员工流失率高需进一步灌输科学管需进一步灌输科学管理观念、提高管理技理观念、提高管理技能

28、，使各级管理人员能，使各级管理人员有效行使管理职能有效行使管理职能沟通成本高，信沟通成本高，信息交流不畅，合息交流不畅，合作效率低作效率低基本未开展已初步开展第 21 页纵横建议：日升应成立企业大学，建立规范的培训体系，提升纵横建议：日升应成立企业大学，建立规范的培训体系，提升员工能力和素质，提升劳动生产率、降低成本和企业内耗。员工能力和素质，提升劳动生产率、降低成本和企业内耗。1 1、制定培训方针、制定培训方针/政策政策/制度制度p根据人力资源战略规划、培训年度计根据人力资源战略规划、培训年度计划制定划制定p进行方针引导进行方针引导p制定政策、制度、准则制定政策、制度、准则p员工升迁制度、员

29、工生涯规划、员工升迁制度、员工生涯规划、绩效评估制度等绩效评估制度等3 3、企业大学执、企业大学执行流程行流程p讲师师资资源整合讲师师资资源整合p课程研发管理课程研发管理p日升知日升知识管理识管理p商务管理商务管理2 2、企业大学的、企业大学的组织结构组织结构p根据企业的组织结根据企业的组织结构建立企构建立企业大学的组织结构业大学的组织结构p与外部合作单位建立战略合与外部合作单位建立战略合作伙伴关系作伙伴关系4 4、企业大学执、企业大学执行流程行流程 （培训评估体系）（培训评估体系）p员工能力分析员工能力分析p主管行为偏差主管行为偏差p培训效益分析培训效益分析p组织气候测试组织气候测试日升企业

30、日升企业大学大学企业大学操企业大学操作流程作流程第 22 页目录目录流程与组织结构的诊断报告流程与组织结构的诊断报告战略管理诊断报告战略管理诊断报告人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告招人招人育人育人用人用人留人留人企业文化管理诊断报告企业文化管理诊断报告提问时间提问时间第 23 页基基业常青的企常青的企业人才人才观给日升启示：先人后事，由日升启示：先人后事，由“生生产产品品”的的观念念转变为“生生产人才人才”的的观念。念。宝洁董事长宝洁董事长Richard“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内

31、我们将重建一切”联想董事长联想董事长柳传志柳传志1、联想成功的管理总结为三个要素:搭班子、定战略、带队伍。办企业就是办人2、以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了松下董事长松下董事长松下幸之助松下幸之助1、松下是“生产人才”的企业，“欲造物，先造人”企业需要人才，“没有人才就没有企业”，企业不能仅仅关注如何使用人才，还必须关注如何培养人才，必须真心实意为人才的培养付出学费。沃尔玛沃尔玛1、“有满意的员工，才有满意的顾客。”通用电气通用电气韦尔奇韦尔奇1、我们运行一个人力资源工厂，造就了不起的员工和优秀

32、的领导者。我们然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情。是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。第 24 页日升正处于快速发展期，员工晋升机会多，用人需求量大、日升正处于快速发展期，员工晋升机会多，用人需求量大、员工能力水平普遍与岗位要求有一定差距。员工能力水平普遍与岗位要求有一定差距。资料来源：问卷调查、访谈、北大纵横分析管理人才缺乏管理人才缺乏1、管理人才的缺乏，导致职能管理不顺畅，工作效率和成本得不到科学控制和改进，不利于企业核心竞争力的提高，特别是战略管理、人力资源管理、营销管理人才。2、管理人才缺乏，“小马拉大车”，难以承受更高的的责任，影响到公司更大、

33、更高的经营目标的实现。人员能力与人员能力与岗位不匹配岗位不匹配1、人员能力与岗位不匹配：导致部门间配合不流畅，公司失误和问题凸现，影响公司效率，增加了公司费用和成本。2、部门内部管理问题多，处理效率低。培训效率低下培训效率低下1、增加了公司培训支出，学习成本高，浪费了公司的人力资源和财务资源。2、知识转化为生产力的效率低下，员工能力增长速度缓慢，导致工作效率和效果提高不快。3、后备队伍成长慢，无法形成“赛马机制”。招聘市场化招聘市场化不足不足1、招聘渠道，以总经理视野为主，中层以上管理人员来源有限。市场化不足，导致人才队伍一潭死水，不利于企业发展。2、碍于感情，因人设岗现象严重，不利于放开手脚

34、工作，影响工作积极性的发挥。第 25 页调查表明日升人力资源管理还停留在传统人事（胡萝卜加大棒）调查表明日升人力资源管理还停留在传统人事（胡萝卜加大棒）管理上，刚开始从战略发展高度看待人力资源管理。管理上，刚开始从战略发展高度看待人力资源管理。传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容管理方式管理方式档案关系、人事关系、劳动保档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程发的全过程

35、人事管理只是人事部门的管理，人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸显，人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理全员参与的人力资源管理理念理念人力资源是一种成本的消耗，人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成人事管理的任务是控制这种成本本人力资源是一种重要的稀缺资人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工源，是企业获取竞争优势的工具具地位低、活动窄、偏保守、忽地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以视人、以“事事”为中心为中心层次高、活动广、重前瞻、重视层次高、活动广、重前瞻、

36、重视人以人以“人人”为中心为中心第 26 页员工晋升没有明确制度和科学的流程，随意性较大，员工晋升没有明确制度和科学的流程，随意性较大，存在风险。存在风险。高管高管中中层基基层管理人管理人员高管晋升，领导不是凭业绩，而是凭关系和忠诚程度中层管理人员晋升：主要从市场上招聘，不合格也没有淘汰基层管理人员：晋升随意性更大，提拔车间主任由班组长抽签决定存在的风险：存在的风险：1 1、能力素质与岗位不匹配，不能顺利完成业绩；、能力素质与岗位不匹配，不能顺利完成业绩；2 2、第 27 页绩效考核缺失，不能及时的对员工业绩和能力进行客观评绩效考核缺失，不能及时的对员工业绩和能力进行客观评价，员工晋升没有科学

37、依据。价，员工晋升没有科学依据。第 28 页人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划领导胜任能力模领导胜任能力模型型以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展以胜任能力为基础的工资以胜任能力为基础的工资提升提升胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合职位的胜任能力职位的胜任能力行为评估面试行为评估面试组织差距分析组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型胜任能力模型与

38、人力资源管理体系胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划第 29 页对于不合格的员工，也没有淘汰机制。对于不合格的员工，也没有淘汰机制。第 30 页目录目录流程与组织结构的诊断报告流程与组织结构的诊断报告战略管理诊断报告战略管理诊断报告人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告招人招人育人育人用人用人留人留人企业文化管理诊断报告企业文化管理诊断报告提问时间提问时间第 31 页人力资源管理重要职能就是：通过激励让员工持续不断地人力资源管理重要职能就是：通过激励让员工持续不断地付出自己

39、最大的努力。付出自己最大的努力。员工努力员工努力感觉到的努力感觉到的努力与奖赏的关系与奖赏的关系能力和态度能力和态度对任务的对任务的认识认识工作绩效工作绩效非物质回报非物质回报物质回报物质回报感觉到的感觉到的公平奖赏公平奖赏奖赏的效奖赏的效值值人力资源的综合激励理论模型人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度手段是促进员工满意度的另一重要因素的另一重要因素满意感满意感第 32 页被调查人员认为公司用人制度的主要问题是留不住被调查人员认为公司用人制度的主要问题是留不住人才

40、、不能人尽其才、以及没有淘汰机制。人才、不能人尽其才、以及没有淘汰机制。问题问题5656：您认为所在公司用人制度的主要问题是：您认为所在公司用人制度的主要问题是 第 33 页薪酬确定方面：凭感觉确定，而没有考虑岗位价值、个人能力薪酬确定方面：凭感觉确定，而没有考虑岗位价值、个人能力和素质、绩效等因素。和素质、绩效等因素。岗位评价体系岗位评价体系（POSITION）员工评价体系员工评价体系（PERSON）能力和素质评价价价值值评评价价体体系系绩效工资福利保障决决定定员员工工个个人人薪薪酬酬单单元元价值评价价值评价薪酬确定薪酬确定付酬因素付酬因素付酬因素付酬因素绩效评价薪酬基本元素并没有成为日升电

41、器的定薪依据岗位工资薪档业绩评价体系业绩评价体系（PERFORMANCE）岗位价值评价现在工资确定的因素只是考虑了职位一项因素第 34 页激励手段方面：薪酬体系应能通过内外激励平衡达到激励员工激励手段方面：薪酬体系应能通过内外激励平衡达到激励员工的目的，但目前日升的激励手段比较单一，激励机制尚需完善的目的，但目前日升的激励手段比较单一，激励机制尚需完善各人能因为业绩优良而能得到较大的回报物质回报非物质回报以业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会以业绩为基础的薪酬使员工的利益与公司及公司的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系应该体现岗位责任制利用非现金福利（作为现金）来补充其他以现金为基础

42、的薪酬部分体现企业对员工的关心员工培训和职业生涯规划雇员的自我实现确立“人高于一切”的价值观优秀的企业文化员工的自我献身精神令员工随时感到受尊重日升公司采用的日升尚需完善鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要外在激励内在激励刚起步尚需完善第 35 页公司开始了股权激励，将对中高层管理人员、关键公司开始了股权激励，将对中高层管理人员、关键岗位起很大激励作用。岗位起很大激励作用。第 36 页有奖罚大会，不是基于能力和业绩，激励方有奖罚大会，不是基于能力和业绩，激励方法比较单一，精神奖励相对不足。法比较单一，精神奖励相对不足。奖金奖金肯定工作业绩的直接表现

43、目前公司的主要的方法晋升晋升加薪加薪精神奖励精神奖励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要肯定工作业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥晋升缺乏明确的标准，有很大的不可预知性，没有员工职业生涯规划薪级层次只与层级挂钩，加薪空间小，除升级外加薪的可能性很小，且没有标准现状现状有优秀员工的评比，并给与一定的物质奖励，但是次数和力度不够，缺乏精神认可能力能力业绩业绩根据公司效益，季度和年底发放，对人进行评价，缺乏量化指标，很难与业绩和岗位价值挂钩第 37 页大多数人认为生产车间的管理存在的问题是大多数人认为生产车间的管理存在的问题是激励和监督不足。激励和监督不足。问题

44、问题3333：您认为公司对各生产车间的管理存在哪些问题？：您认为公司对各生产车间的管理存在哪些问题？第 38 页工资职级单一，员工缺乏正式的工资晋级通道工资职级单一，员工缺乏正式的工资晋级通道,举例举例岗位价值评估图（示例）行政管理系列技术、财务、质检系列销售系列等级高层中层基层资深高级中级初级员级高级中级初级员级123456789101112131415161718无800-1800无2000无3000无4000无4200无6000无 7000薪级工资等级单位：元现有工资等级图现有工资等级图 晋级年限不不可可预预知知总经理副总经理、总工部门经理部门副经理业务主管职员、技术员科学的做法科学的做

45、法总经理助理示例示例第 39 页没有从整体上建立起薪酬与考核结果挂钩的没有从整体上建立起薪酬与考核结果挂钩的机制。机制。绩效工资公司总体业绩各部门绩效公司高层管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩各部门管理人员的薪资直接与各部门的绩效挂钩n公司尚未建立起有效的考核机制且现有的考核体系停止使用。因此实际上目前的公司薪酬体系和业绩考核体系没有联系n薪酬体系如果不能和业绩考核体系有效联系的话，将会造成收入无法体现员工贡献价值的大小，影响员工的积极性，严重的会导致大量优秀员工流失。20%20%18%18%62%62%公司的考核制度体系不健全公司的考核制度体系不健全不同意不同意不清楚不清楚同意同意问题问题52

46、52：请您对本公司的考核管理与制度做出评价：请您对本公司的考核管理与制度做出评价第 40 页目前没有建立起基本的绩效考核体系，考核以对人评价为主，目前没有建立起基本的绩效考核体系，考核以对人评价为主，缺乏考核依据和量化指标，考核引导工作方向性作用减弱。缺乏考核依据和量化指标，考核引导工作方向性作用减弱。考核指标的设定考核指标的设定按指标监控工作过程按指标监控工作过程考核的实施考核的实施考核结果的反馈运用考核结果的反馈运用指标涵盖的内容、指标评价标准、确定方式考核主体考核周期、考核形式工资、奖金、晋升、培训考核的基础考核的基础战略方向和目标、岗位责任监控主体监控方法业绩考核体系业绩考核体系第 4

47、1 页没有系统科学地设定考评指标，员工没有明确没有系统科学地设定考评指标，员工没有明确的努力方向。的努力方向。考核指标应遵循考核指标应遵循SMART原则原则S 具体：具体的业绩和成果M 可衡量：质量/数量/时间/费用A 认可：上下相互认可R 可行：有挑战性，但可行T 相关：与经营目标紧密相关问题现状：公司目前的人力资源管理制度不够全面完善，一直没有经领导批准、颁布实施的考核制度和考核指标。目前基本没有考核。导致结果：n考核制度是考核工作的依据，考核制度的缺陷使考核工作必然存在主观性和随意性，缺乏客观性n没有具体可衡量的指标的引导，各岗位上的员工在工作中缺乏目标，没有方向性，挫伤了一些有责任心的

48、员工的积极性访谈中很多员工反映：访谈中很多员工反映：公司没有对自己有具体的考核指标要求；同时公司对个人没有很明确的岗位说明书；部门和个人也制定工作计划，但没有依据，只是为了应付领导，所以员工每天的工作在较大程度上是按照上级临时的安排进行的第 42 页缺乏对工作过程的考核监督，客观上易于导致缺乏对工作过程的考核监督，客观上易于导致公司的绩效期望层层递减公司的绩效期望层层递减问题现状：n公司目前缺乏业务运作过程的监控，没有检查与考核n目前生产部没有详细的生产进度计划，缺乏对设备生产过程的监控，没有明文的规定必须有什么样的书面报告或信息汇报制度n目前部门领导对员工工作的指导、监控非常随意，取决于领导

49、的责任心和工作方法，而出现问题一般都是以罚款的发式处理，员工意见很大n缺乏对过程的考核监督，结果往往是：公司强调的质量、成本等实际效果往往低于公司的期望n不能随时跟踪和记录工作情况，在发生工作偏差或重大事故时无法确认具体的偏差事务和责任人，不利于工作的改进和人员素质的提高 管理层次管理层次 绩绩效效公司部门员工绩效期望由于过程监控不力导致的绩效损失缺乏考评导致的绩效损失访谈：访谈：n“生产部没有详细的生产计划，生产安排的随意性很强”n“现在成本管理、合同管理、生产管理、项目管理等工作管理粗放，使我们成本很高”n“我觉得应该公司高层领导先定总的计划，在分解到各个部门，现在不是这样”第 43 页战

50、略绩效管理缺乏：通过形成绩效管理循环战略绩效管理缺乏：通过形成绩效管理循环达到绩效管理的目的。达到绩效管理的目的。绩效管理的系统流程图绩效管理的系统流程图战战略略目目标标：包包含含业业绩绩目目标标、管理目标等。管理目标等。绩效计划与考核指标体系绩效计划与考核指标体系活动:制定绩效目标、考核指标和行动计划时间：新绩效时间的开始绩效反馈面谈与持续改进绩效反馈面谈与持续改进活动:主管人员就评估结果与员工讨论，制定持续改进绩效管理计划。时间：绩效期间结束时绩效计划实施与检查绩效计划实施与检查活动:观察、记录和总结绩效，与员工探讨问题，提供辅导、建议，检查实施状况。时间：整个绩效管理期间绩效考核评估与绩