hay-任职资格标准设计与开发.pptx

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1、任职资格标准设计与开发任职资格标准设计与开发2 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2 2Page 2绩效产生的过程绩效产生的过程意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出绩效产生过程3 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3 3Page 3员工能力评价的三大要素员工能力评价的三大要素职业素质工作行为绩效结果4 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4 4Page 4任职资格等级标准设计的三种模式任职资格等级标

2、准设计的三种模式模式一：基于素质模型模式一：基于素质模型模式二：基于工作行为模式二：基于工作行为模式三：基于工作结果模式三：基于工作结果模式四：基于工作行为模式四：基于工作行为+素质模型素质模型5 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5 5模式一：基于素质模型模式一：基于素质模型优点：n简单简单n直接直接n可比较可比较缺点n不确切不确切n不客观不客观n无助改进无助改进Page 56 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6 6Page 6模式模式1：素质模型：素质模型Hays18项项培养人才服务精神成就导向归

3、纳思维演绎思维主动性收集信息监控能力影响能力灵活性献身精神诚实正直组织意识人际理解合作精神关系建立领导能力自信能力评价标准及其演进能力评价标准及其演进7 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved7 7Page 7模式模式2：核心技能：核心技能NVQ管理者能力模型管理者能力模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理能力评价标准及其演进能力评价标准及其演进8 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved8 8Page 8模式模式3：国际著名企业应用实践：国际著名企业应用实践Energy精力Energize激励Edg

4、e决断力Execute执行Passion激情GE的4E+1PEnvision 远见Energy活力Edge决断力Execute执行Ethic 职业道德摩托罗拉的5E能力评价标准及其演进能力评价标准及其演进9 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved9 9Page 9举例：国内著名企业高层管理者能力标准模型举例：国内著名企业高层管理者能力标准模型职业素质（6）核心能力（8）责任心责任心规划能力规划能力诚实正直诚实正直决策能力决策能力影响力影响力资源有效利用资源有效利用系统思维系统思维人才选拔与培养人才选拔与培养学习能力学习能力协作能力协作能力职业道德职业道

5、德组织建设组织建设变革管理变革管理文化氛围建设文化氛围建设能力评价标准能力评价标准10 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1010Page 10模式二：基于工作行为模式二：基于工作行为行为评价的优点 实践意义衡量改进明确问题与目标相关11 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1111Page 11模式二：基于工作结果模式二：基于工作结果结果评价的优缺点优点：具体客观操作性强缺点：目标差异运气短期行为12 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1212Page 12

6、模式四：基于工作过程行为模式四：基于工作过程行为+素质模型素质模型全员通用素质（适用于全体员工）管理通道专业素质研发通道专业素质营销通道专业素质+管理通道研发通道营销通道管理通道工作过程行为标准研发通道工作过程行为标准营销通道工作过程行为标准+专业素质要项工作行为标准通道专业素质+通道通道工作过程行为标准+13 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1313Page 13模式四：基于工作过程行为模式四：基于工作过程行为+素质模型素质模型任职资格核心部分-行为评价基本条件行为绩效学历要求经验要求知识/技能要求素质/品德要求行为标准绩效成绩（属参考标准，确

7、保行为/过程是满足绩效结果需要的行为/过程）14 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1414Page 14任职资格等级标准的结构任职资格等级标准的结构任职资格等级标准架构3、工作过程行为标准（工作技能）1、基本条件（学历/工作经验/绩效成绩）2、核心素质标准（素质必备知识与基本技能）15 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1515Page 15任职资格标准常规模型任职资格标准常规模型任职资格标准能力标准必备知识专业知识专业知识环境知识环境知识公司知识公司知识专业技能业务变革能力业务变革能力业务运作能力业

8、务运作能力人际关系能力人际关系能力专业成果行为标准行为模块1行为要项行为要项1 1行为要项行为要项2 2行为要项行为要项3 3行为模块2行为模块3行为要项行为要项1 1行为要项行为要项2 2行为要项行为要项3 3行为要项行为要项1 1行为要项行为要项2 2行为要项行为要项3 3行为模块4标准项标准项1 1标准项标准项2 2标准项标准项3 3基本条件学历和专业经验16 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1616Page 16任职资格标准的任职资格标准的CBC模型模型贡献contribution行为behavior能力competence知识技能素质专

9、业行为企业行为规范专业成果团队成长基础过程结果17 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1717Page 17任职资格标准任职资格标准CBC模型模型任职资格标准行为标准标准2标准1标准N经验和成果专业技能必备知识能力标准工作成果解决问题知识贡献贡献标准18 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1818Page 18任职资格行为标准设计任职资格行为标准设计任职资格标准设计的原则：任职资格标准设计的原则：源于工作源于工作结果导向结果导向现实性与牵引性相结合现实性与牵引性相结合n现实性-达标标准n牵引性-优秀标准

10、持续改进持续改进n标准要适应组织发展的需要n标准要随员工能力的提升而修订19 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1919Page 19任职资格标准开发程序任职资格标准开发程序标准开发需求分析标准撰写与评审试认证与定稿标准签发与发布20 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2020Page 20任职资格行为标准设计任职资格行为标准设计行为模块行为模块行为要项行为要项标准项标准项行为标准的层次结构行为标准的层次结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为

11、要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层 第二层 第三层行为要项mn=46m=35k=2321 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2121Page 21任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项22 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2222Page 22任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤1、职位分析、职位分析n通过职位分析：n第一步可以划分不同的专业类别；n第二步

12、可以在一个类别中初步划分出不同的级别。2、级别角色定义、级别角色定义n每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定出本专业级别角色定义。级别角色定义要注意两点:-相邻级别之间要有明显差异-和公司统一定义保持一致n确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人23 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2323Page 23任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤3、确定标杆人物、确定标杆人物n对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面，进行概括总

13、结后即确定了单元内容。对每个单元进行分析4、标杆人物行为分析、标杆人物行为分析n根据单元、要素的要求确定必备知识和技能；n紧紧围绕现担任工作的要求；n要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开展工作和做好工作的必要条件；n不同级别要求掌握的知识范围不同；n不同级别要求掌握的知识深度不同；n尽量细化到知识点；n能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。24 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2424Page 24任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤5、提取关键工作要项、提取关键工作要项n要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提

14、取其中的关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”6、定义关键工作要项的成功行为、定义关键工作要项的成功行为n关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作要项的成功行为“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则：n标准项中应该包含至少一个关键评价点。n对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。n标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。n标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性25 2009 Hay(

15、合益)集团 Group.All Rights Reserved2525Page 25工作过程行为标准设计：设计过程工作过程行为标准设计：设计过程1、划分行为模块2、提取行为要项3、设计等级标准关键区分点4、设计详细的等级标准工作过程行为标准框架方案设计高绩效工作的关键行为分类完成行为模块的关键活动组成26 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2626Page 26行为模块的设计行为模块的设计职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范

16、职位名称 职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图27 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2727Page 27行为模块的设计行为模块的设计对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级管理类任职资格等级区分的管理类任职资格等级区分的“三叶草三叶草”模型模型28 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2828Page 28行为模块的设计行为模块的设计举例：举例：HW公司三级管理者行为模块的提取公司三

17、级管理者行为模块的提取资源的有效利用团队建设职业素养和工作态度流程执行任务管理29 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2929Page 29行为模块的设计行为模块的设计举例：举例：HW公司各级管理者的行为模块公司各级管理者的行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级级领导者领导者组织与文化建设组织与文化建设干部培养干部培养方针管理方针管理职业素养与工作职业素养与工作态度态度无无4级级管理者管理者目标管理与促进目标管理与促进决策决策组织文化建设组织文化建设组织与流程建设组织与流程建设和周边协调和周边协调干部培养干部培养职业素养与工作职业素养与

18、工作态度态度3级级监督者监督者任务管理任务管理团队建设团队建设流程执行流程执行资源有效利用资源有效利用职业素养与工作职业素养与工作态度态度30 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3030Page 30行为要项的设计行为要项的设计1、从活动开展的内在逻辑关系分析（流程分析）、从活动开展的内在逻辑关系分析（流程分析）活动一活动二活动三活动四活动N行为要项成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动31 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3131Page 31行为要项的设计行为要项的设计举例：举例：“任务管理

19、任务管理”行为要项的设计（流程分析）行为要项的设计（流程分析）1、制定合理的目标与计划；2、组织实施工作计划；3、指导和控制工作计划的实施；4、绩效改进。32 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3232Page 32行为要项的设计行为要项的设计2、从活动范围分析、从活动范围分析内外上下左右并列关系位置关系33 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3333Page 33行为要项的设计行为要项的设计举例：举例：“团队建设团队建设”行为要项的设计行为要项的设计氛围营造氛围营造人才培养人才培养有效沟通有效沟通创造

20、、培育和维持良好的外部工创造、培育和维持良好的外部工作关系作关系34 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3434Page 34行为要项的设计行为要项的设计举例：举例：“流程执行流程执行”行为要项的设计行为要项的设计流程执行流程执行内部优化内部优化35 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3535Page 35行为要项的设计行为要项的设计3、从活动内容本身的组成部分分析、从活动内容本身的组成部分分析行为模块行为要项1行为要项2行为要项N36 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights R

21、eserved3636Page 36行为要项的设计行为要项的设计举例：举例：“资源有效利用资源有效利用”行为要项的设计行为要项的设计建立、保持、维护工作环境建立、保持、维护工作环境文档管理文档管理信息的搜集与提供信息的搜集与提供37 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3737Page 37行为要项的设计行为要项的设计举例：举例：“职业素养与工作态度职业素养与工作态度”行为要项的设计行为要项的设计职业素养职业素养工作态度工作态度38 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3838Page 38行为要项的设计行

22、为要项的设计行为要项的设计方法行为要项的设计方法归纳总结归纳总结从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系39 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3939Page 39行为要项的设计行为要项的设计-如何体现标准的层次如何体现标准的层次等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等40 2009 Hay(合益)集团 Group.All Ri

23、ghts Reserved4040Page 40行为模块和行为要项的权重设定行为模块和行为要项的权重设定任职资格认证的评价有两种模式：任职资格认证的评价有两种模式：行为要项达标项数行为要项达标项数百分制模式百分制模式对于百分制模式需要对行为模块和行为要项设置权重对于百分制模式需要对行为模块和行为要项设置权重如果同一个行为要项有多个标准项，这些标准项一般不设如果同一个行为要项有多个标准项，这些标准项一般不设定权重，按平均分配权重处理。定权重，按平均分配权重处理。权重一般设定权重一般设定5%的整数倍。的整数倍。41 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4

24、141Page 41行为语言行为语言-由行为看能力由行为看能力任职资格行为标准的第三项任职资格行为标准的第三项-标准项是用行为语言描述的。标准项是用行为语言描述的。举例：行为语言与非行为语言的区别举例：行为语言与非行为语言的区别n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例42 2009 Hay(合益)集团 Group.All

25、Rights Reserved4242Page 42核心素质标准设计：核心素质标准设计：“责任心责任心”分级分级模糊概念格式模糊概念格式n一级：完全没有责任心n二级：基本没有责任心n三级：有一定的责任心n四级：有较强的责任心n五级：有非常强烈的责任心行为语言格式：n一级：被动不执行n二级：被动执行n三级：主动执行n四级：遇到很大的困难仍然去执行n五级：甘冒风险，勇于承担责任43 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4343Page 43标准项（行为标准）设计标准项（行为标准）设计行为标准设计要点行为标准设计要点行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准

26、做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。44 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4444Page 44任职资格行为标准设计技巧：内容及差异任职资格行为标准设计技巧：内容及差异行为标准描述的内容及格式：n每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。但但核心是行为方式（怎么做）核心是行为方式（怎么做）n语言格式

27、：语言格式：行为语言行为语言行为标准项的差异：n同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高越高，行为标准的要求也越高行为标准是否面面俱到？n标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！45 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4545Page 45任职资格行为标准设计技巧：标准格式任职资格行为标准设计技巧：标准格式行为标准的格式：“行为情景”“行为动词”“行为内容”“行为结果及

28、衡量标准”n行为情景：反映行为发生时的场景（可选）行为情景：反映行为发生时的场景（可选）在在*的情况下的情况下根据根据*n行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）-在他人的指导下在他人的指导下*-参与参与*-独立承担独立承担*-组织组织*-指导指导*-领导领导*n行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）-同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级

29、别的则要求相对难度大的是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的n行为结果及衡量标准：（可选）行为结果及衡量标准：（可选）-行为结果：输出什么行为结果：输出什么-衡量标准：输出成果的质量和形式要求衡量标准：输出成果的质量和形式要求46 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4646Page 46任职资格行为标准设计技巧：行为情景任职资格行为标准设计技巧：行为情景按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个子系统的设计，根据产品需求的分析，组织进行产品的架

30、构设计，根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，47 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4747Page 47任职资格行为标准设计技巧：行为动词定义任职资格行为标准设计技巧：行为动词定义在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员独立承担*：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责组织并作为核心成员*

31、：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份主导*：工作的核心内容是此人完成的指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点领导*：等于“组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义48 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4848Page 48工作过程行为标准工作过程行为标准-：“人才培养人才培养”的行为标的行为标准准行为模块 行为要项级别任职资格等级标准组织贡献业务指导与人才培养五级1、人才培养：能够在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的能够

32、在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制订针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少方法和技巧，因材施教，制订针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到人达到某专业领域某专业领域4级资格标准的要求（某专业领域的专家）。级资格标准的要求（某专业领域的专家）。2、内部培训：能够主讲公司产品开发方面的培训课程（高级课程），达到公司内部培训的能够主讲公司产品开发方面的培训课程（高级课程），达到公司内部培训的满意度要求。满意度要求。四级1、人才培养：能够在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的能够在业务指导和人才培养过程

33、中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制定针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少方法和技巧，因材施教，制定针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到人达到某专业领域某专业领域3级资格标准要求（骨干）。级资格标准要求（骨干）。2、内部培训：能够主讲公司产品开发类培训课程（中级课程），达到公司内部培训的满意能够主讲公司产品开发类培训课程（中级课程），达到公司内部培训的满意度要求。度要求。三级1、人才培养：能够向被指导的员工提供系统性的技术业务讲解（指导时间在三个月以上），能够向被指导的员工提供系统性的技术业务讲解（指导时间在三个月以上），被指导的员工能够独

34、立完成工作任务。被指导的员工能够独立完成工作任务。2、内部培训：能够主讲部门内某一技术专题的培训课程（初级），达到部门内部培训的满能够主讲部门内某一技术专题的培训课程（初级），达到部门内部培训的满意要求。意要求。二级1、人才培养：能够向新上岗人员提供相关业务流程能够向新上岗人员提供相关业务流程/管理制度管理制度/规范规范/工作技巧等方面的指导；工作技巧等方面的指导；所指导的员工能够融入工作环境，并在指导下完成任务。所指导的员工能够融入工作环境，并在指导下完成任务。一级不要求。不要求。49 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4949Page 49标准

35、项（行为标准）设计标准项（行为标准）设计行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目（部门目标的制定是依据上级目标及本部标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合作计划符合SMART原则并设有原则并设有监控点。）监控点。）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源

36、成根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。和活动。4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应

37、的事先指导与工对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。工热情，确保工作任务高效完成。）1.明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。和保存。2.指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3.按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织

38、各种资源及时到位，对未到位的按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。4.认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进举例：举例：“任务管理”的行为标准的行为标准50 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5050P

39、age 50标准项（行为标准）设计标准项（行为标准）设计举例：某公司三级管理者举例：某公司三级管理者“人才培养人才培养”的行为标准的行为标准行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准任务管理氛围营造人才培养（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。）1、明确公司选拔和甄选干部的标准，严格按照任职资格标准要求，做好部门内干部梯队建设，有下属达到接班人标准；2、主动推进员工培训并担当培训师，注意工作中言传身教，及时辅导。必要时合理授权，在实践中进行锻炼

40、；3、根据组织发展需要及下属绩效、能力特点，与下属一起商定个人发展目标和计划，提出下属能力改进措施；4、对下属的改进提交情况进行例行检查、评价，就改进效果提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。有效沟通改进创造、培育和维持良好的外部工作关系51 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5151Page 51标准项（行为标准）设计标准项（行为标准）设计举例：举例：W公司开发设计类三级行为模块的提取公司开发设计类三级行为模块的提取贡献组织基本技能职业素养和工作态度开发设计工作的完成52 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Rese

41、rved5252Page 52标杆人物访谈标杆人物访谈标杆人物姓名:描述优秀绩效案例描述要求：每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面：1）即行为内容（做什么）2）行为方式（怎么做）3）行为结果（输出什么）4）衡量标准（输出成果的质量和形式要求）标杆人物访谈案例（请做详细记录）53 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5353Page 53标准项（行为标准）设计标准项（行为标准）设计行为标准的设计方法行为标准的设计方法三个基本条件三个基本条件n是否相互独立/不重叠n是否属于该要项的关键行为n是否可以在具体工作中找到证据54 2009 Hay(合益)集

42、团 Group.All Rights Reserved5454Page 54素质要项标准设计素质要项标准设计目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为55 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5555Page 55素质要项分级定义素质要项分级定义u行动的强度与完整性这是描述能力定义

43、与级别的最核心维度。它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。u影响范围的大小影响范围表示受该项能力影响的人数与层级以及规模的大小。u主动程度包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及额外的精力或时间的多少等。56 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5656Page 56素质要项分级定义素质要项分级定义 第五层：尊重尊崇n大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传n

44、大家跟随你是因为你对他们的培养提拔大家跟随你是因为你对他们的培养提拔第三层：成绩贡献n大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿个人关系n大家跟随你是因为他们自愿的选择大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力n大家跟随你是因为他们必须这样做大家跟随你是因为他们必须这样做任职资格素质要项：分级样例（任职资格素质要项：分级样例（IBM领导力）领导力）57 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5757Page 57素质能力模型（成果示例素质能力模型（成果示例）素质能力：客户导向能力定义能力定义主动、

45、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或服务；主动收集客户反馈信息，提出产品/服务改进建议，为客户创造更大的价值 亚主题亚主题服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力能力层级层级 第一级别第二级别第三级别行为特征行为特征概括概括 具备基本的服务意识，主动、规范地为客户提供标准化的服务 主动发现客户需求，针对客户的需求提供专业化的服务 根据客户需求改善服务流程或产品，提供客户价值 行为指标行为指标（具体行（具体行为表现）为表现）当客户有疑问时，耐心地解答客户的问题，详细地阐明公司的产品、服务或政策在沟通中对客户的应用状况进行了解与评估，发

46、现需求点，并据此向客户推介适当的产品/服务或解决方案主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通承诺事项的进展情况，赢得客户的信任对客户的问题表示关注与理解，及时响应其需求，迅速做出回应或解决其问题主动向客户介绍公司的优惠信息，提升客户价值及满意度根据客户反馈提出产品、服务或工作改进建议，并能说明改进的价值与必要性主动询问客户是否还有其它问题与需求 主动收集客户的意见/建议，并向上级反馈那些合理的意见/建议以便改进工作 从客户需求的角度进行产品或服务的设计，从产品或流程上保障或提升客户价值行为指标能力层级能力主题/元素58 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserve

47、d5858Page 58必备知识和基本技能设计必备知识和基本技能设计从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策必备知识/基本技能专业知识/基本技能环境知识公司知识公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化必备知识框架结构必备知识框架结构59 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5959Page 59“需要员工提供的举证材料需要员工提供的举证材料”设计设计“需要员工提供的举证材料（举证库）”的用途：n帮助员工准备认证评价材料n帮助评委提问、认证评价举证库设计：n格式：行为动词输出成果的名称数量n需要提供

48、的举证材料数量-如果1年之内输出成果超过3次，则数量写3份/3次；反之，则数量写1份/次-个别情况下，可以写2份/次60 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6060Page 60讨论：讨论：“需要员工提供的举证材料需要员工提供的举证材料”级别等级标准需要员工提供的举证材料五级略四级 根据公司战略、文化、法律法规要求等，组织并作为核心成员设计公司HR多个相关专业模块相关制度体系，审核相关操作指导手册，保证HR各相关专业模块之间的系统性，参与HR整体制度体系设计并提供专业意见和建议三级HR专业模块制度体系建设：根据公司人力资源管理策略和人力资源管理的体

49、系架构，主导制订/优化人力资源管理某个专业模块的制度体系及操作指导手册，并进行持续的优化与改进HR多个相关专业模块制度体系优化：分析、总结公司人力资源管理某个模块相关流程、制度和标准规范的执行情况，结合具体实践，参与其他HR相关专业模块管理制度体系的设计和优化，对HR多个相关专业模块的制度体系提出优化和改进建议二级 分析、总结公司人力资源管理某个专业模块的有关流程、制度和标准规范的执行情况，结合具体实践，对HR本专业模块的流程、制度和标准规范提出改进建议对对HR某专业模块的流程、某专业模块的流程、制度和标准规范提出的改制度和标准规范提出的改进建议（进建议（3份，至少份，至少1份被份被采纳）采纳

50、）一级略华为任职资格标准体系华为任职资格标准体系62 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6262Page 62任职资格标准的结构任职资格标准的结构任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征63 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6363Page 63基本条件基本条件基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位每一职位（非操作族）