博意门BSC Training 1.ppt

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1、 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究博意门博意门BSC培训手册培训手册1 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究11.平衡计分卡基本理念介绍2.平衡计分卡国际经典案例介绍3.战略图开发说明4.战略图目标链接练习2 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Palladium-协助企业协助企业“管理明日绩效在今朝管理明日绩效

2、在今朝”Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyConsultingStrategy ManagementBusiness/Analytics ConsultingTechnology ImplementationResearchBest PracticesPublishingResearch BriefsWeb-based contentEducationExecutive ConferencesTrainingLea

3、rning CommunitiesProductsIndustry ApplicationsTemplatesVisit palladiumES.com or join the BSC on-line community at 3 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Palladium 成立基于一个简单的函数方程式成立基于一个简单的函数方程式 执行对企业的成功有乘数级影响执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成

4、果期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果达不到企业期望的结果+=f(Q(战略战略)x Q(执行执行)4 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究什么是战略？什么是战略？战略是组织达成其愿景与任务的方法一系列目标涉及到人员，资源与流程的一种方法麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力根据竞争市场进行清晰的抉择与价值定位有关战略明确有所为，有所不为5 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,

5、2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”执行博斯蒂，来瑞与让.查兰执行:成事的准则王冠商务出版社:纽约(2002),第15页“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10”财富“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著6 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究现在问题是现在问题是绝大部分的组织不关注绝大部分的组织不关注战略执行战略执行能力

6、的建设能力的建设通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字的执行层指出他们的实际数字还不及还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的（联邦政府（联邦政府)2005财政年度财政年度794个项目中只有个项目中只有15%实施实施被认为是有效的被认为是有效的-Fortune Magazine-Barrons-哈佛商业评论.只有不到只有不到10明确表述的战明确表述的战略能被有效的执行略能被有效的执行商业成

7、功商业成功战略战略执行执行=+7 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？战略是否落实成为部门、员工的具体行动？能否有效衡量与评估战略过程和结果？是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、多数企业的战略不能够成功实现多数企业的战略不能够成功实现97%明确的公司愿景80%明确的公司战略52%部分实现战略目标33%成功实现战略目标战略执行漏斗8 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserv

8、ed.版权所有，翻印必究战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍十家组织十家组织中九家都中九家都以战略失以战略失败告终败告终人员障碍人员障碍70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩愿景障碍愿景障碍95的员工不知道公司的战略是什么管理障碍管理障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时资源障碍资源障碍60的组织没有将预算与战略相链接当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的9 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究

9、平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果使命使命价值价值愿景愿景战略战略平衡记分卡平衡记分卡战略行动方案战略行动方案个人目标个人目标我们我们的理的理念是念是什么什么我们我们想成想成为什为什么样么样的企的企业？业？我们我们如何如何实现实现我们我们的愿的愿景景?实施实施战略战略的重的重点是点是什么什么?我们我们需要需要做什做什么么?我需我需要做要做什么什么我们我们存在存在的理的理由由战略结果战略结果实现股东实现股东满意满意 有有效的流程效的流程实现顾客实现顾客满意满意 激激励的励的,有技有技能的团队能的团队10 eGate Consu

10、lting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡作为战略执行的工具平衡计分卡作为战略执行的工具确定确定战略战略战略战略目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标绩效管理系统能力发展浮动薪酬跟踪分析反馈企业生命周期企业生命周期SWOT价值定位价值定位财务财务客户客户内部运营内部运营学习成长学习成长财务财务客户客户内部运营内部运营学习成长学习成长财务财务客户客户内部运营内部运营学习成长学习成长反复调整更新11 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，

11、翻印必究要执行战略，领导者需要跨越要执行战略，领导者需要跨越5个障碍个障碍商业成果商业成果信息信息你有具备组足够用于决策的信息你有具备组足够用于决策的信息吗？吗？你们的你们的IT架构支持战略吗？架构支持战略吗？运作运作您的运作是否支持战略？您的运作是否支持战略？您的核心流程是否产生客户价您的核心流程是否产生客户价值？值？员工员工你们的员工是否理解战略？你们的员工是否理解战略？你们的员工是否具备执行战略你们的员工是否具备执行战略所需的技巧？所需的技巧？资源资源您是否为战略提供足够的您是否为战略提供足够的资源？资源？你的计划是否适应变革？你的计划是否适应变革？聚焦聚焦你们的组织是否围绕战略你们的组

12、织是否围绕战略而整合在一起？而整合在一起？你是否衡量战略的成功？你是否衡量战略的成功？12 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究您目前是否有一个正式的战略执行流程？您目前是否有一个正式的战略执行流程？是是否否(54%)(46%)n取得突破性成果12%7%n我们取得比同行更为优异的绩效 58%20%小计小计70%27%n取得我们的同行相同的绩效18%30%n绩效不如同行9%27%n绩效结果无法令人忍受3%16%小计小计30%73%Describe your organizations current p

13、erformance.优胜者优胜者失败者失败者来源:BSCol 调查(2006)为什么需要一个正式的战略执行流程？为什么需要一个正式的战略执行流程？13 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究产生于产生于1992年的优秀思想，年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威2003199220001996l“过去75年来最有影响力的管理工具”.l全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡l23种语言的翻译2006Kaplan Norton 14 eGate

14、 Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?对我意味对我意味着什么着什么?15 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rig

15、hts Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来树立战略目标树立战略目标开发指标和目标值开发指标和目标值开发和优选行动方案开发和优选行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果跟踪和报告结果财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长平衡计分卡平衡计分卡授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现

16、我们的愿景我们如何实现我们的愿景?16 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具 平衡计分卡被哈佛商业评论誉为“75年来最强大的管理工具”。全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理工具美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电

17、信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。17 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡是一个战略管理框架！平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！内容主要是部门或单位的工作重点！何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力！找到工作重点：平衡计分卡提供逻辑性的思考框架，各位业务经理提供对部门工作的深入思考和加工！18 eGate Consulting Shang

18、hai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡是什么？平衡计分卡是什么？平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。平衡计分卡能使企业专注于战略的执行19 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可

19、以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现推进企业战略目标的实现。绩效绩效衡量机制衡量机制战略战略管理管理流程流程战略战略框架框架沟通沟通平台平台绩效绩效考核考核工具工具平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况执行和管理组织的战略平衡计分卡的本质平衡计分

20、卡的本质：是：是战略管控体系战略管控体系，而不仅是绩效考核工具，而不仅是绩效考核工具20 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡的四个平衡机制平衡计分卡的四个平衡机制财务非财务结果驱动长期短期内部外部21 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理描述战略衡量战略管理战略成功的成功的战略执行战略执行平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节平衡计分卡涵盖了战略管

21、理的三个重要环节22 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达到什满意，我们应该达到什么样的财务目标么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流

22、程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和创新创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动24 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻

23、印必究平衡计分卡蕴含因果逻辑关系平衡计分卡蕴含因果逻辑关系财务结果财务结果财务结果财务结果内部能力内部能力内部能力内部能力客户受益客户受益建立战略能力建立战略能力.为客户带来独特的利益为客户带来独特的利益.驱动财务结果驱动财务结果.实现愿景实现愿景装备我们的人员装备我们的人员.25 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略图从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系战略图从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系高效运营，确立战略优势高效运营，确立战略优势为客户带来独特的利益，为客户带来独特的利益

24、，创造客户价值创造客户价值驱动财务结果驱动财务结果装备我们的人员，装备我们的人员，构建组织能力构建组织能力学习成长学习成长财务财务内部运营内部运营客户价值客户价值部门协调部门协调流程优化流程优化回应速度回应速度员工能力员工能力信息资产信息资产组织资产组织资产客户数量客户数量客户满意客户满意客户层次客户层次销售销售利润利润成本成本平衡计分卡平衡计分卡实现愿景！实现愿景！26 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡平衡计分卡描述公司战略描述公司战略开发战略图消除战开发战略图消除战略模糊并澄清责任略

25、模糊并澄清责任组织内每一个部门和组织内每一个部门和单位将他们的目标和单位将他们的目标和战略图进行链接战略图进行链接协同与整合协同与整合对全体员工进行战对全体员工进行战略沟通和教育略沟通和教育教育和沟通教育和沟通向利益相关者充分、向利益相关者充分、透明地展现公司方向透明地展现公司方向提高透明度提高透明度 领导共识和责任感领导共识和责任感通过清晰描述和沟通公司战略，通过清晰描述和沟通公司战略，帮助组织创造价值帮助组织创造价值27 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的

26、运作目标平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系必须通过必须通过学习成长学习成长，强化核，强化核心能力，持续心能力，持续改善内部运作改善内部运作，获，获得竞争优势，以获得最大化的得竞争优势，以获得最大化的客客户满意户满意，才能够获得理想的，才能够获得理想的财务财务收益。收益。我们怎样增加财务价值?财务财务策略目标值指标目标我们怎样支持业务需要?学习成长学习成长策略目标值指标目标客户怎样评判我们?客户体验客户体验策略目标值指标目标哪方面我们应有不凡表现内部运营内部运营策略目标值指标目标28 eGate Con

27、sulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究将使命将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队战略目标29 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革单纯监控和评估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未单纯监控和评估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来

28、来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！市场财务财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心传统核心革新/知识灵活性前景/战略绩效提升30 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略管理的最高境界战略管理的最高境界成为战略中心型组织成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革领导团队带动变革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将战略转变为将战略转变

29、为可操作的层面可操作的层面公司角色公司战略单位战略单位共享资源外部合作伙伴3.将组织与战略连接，将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略并且紧紧围绕战略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将战略变成每个人将战略变成每个人的任务的任务链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作为一个持将其作为一个持续性流程来管理续性流程来管理Management管理管理Process流程流程Strategy战略战略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of

30、the process平衡计分卡是一个绩效管理工具平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心而战略是其运作的核心31 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡平衡计分卡包括的主要战略管理工具包括的主要战略管理工具32 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分绩效计分卡平衡计分卡报告系统我们存在的价值是什么？我们希望成为什么？使命愿景战略图学习成长内部运营客户体

31、验财务资源计划行动方案目标值指标平衡计分卡战略管理流程定期报告机制BSC IT33 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义战略图用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标 对战略的具体组成部分的陈述指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值某一个指标的期望值水平战略举措（行动方案）为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划资源计划为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性的公司资源34 eGate Consulting Shang

32、hai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案目标衡量指标 如何对目标的业绩表现进行跟踪？战略要到达成什么？新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发名 称解 释范 例行动方案 达成目标所需的流程与项目计划增加新产品开发的投资项目目标值 需要提高到的绩效水平2000年 15%2001年 50%2002年 60%35 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡是什么？平衡计

33、分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统战略绩效管理系统36 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式37 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究战略核心型组织的五大法则战略核心型组织的五大法则管理层的领导带动改革管理层的领导带动改革使战略研究与执行使战略研究与执行成为持续的流程成为持续的流程把战

34、略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工的把战略变成每个员工的工作工作战略核战略核心型组心型组织织使命愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案以战略为核心整合组织资源以战略为核心整合组织资源集团公司集团公司战略业务单元战略业务单位共享服务单位首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩38 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究法则一：把战略化为执行层面的语言法则一：把战略化为

35、执行层面的语言把战略目标和把战略目标和“财务财务”、“顾客顾客”、“内部流程内部流程”、“学习和成长学习和成长”（平衡计分（平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图，说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图，坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准39 eGate Consultin

36、g Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究法则二：以战略为核心整合组织资源法则二：以战略为核心整合组织资源这是组织设计方法的改革这是组织设计方法的改革希望整体大于部分之和希望整体大于部分之和传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍至成为执行战略的障碍战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行

37、活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义底打破各行其是和本位主义40 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2)战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献战略的成功，必须依赖于企业内每一

38、位员工的参与和贡献战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管

39、理在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡公司整体计分卡”向下展开为各个部向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标41 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范

40、围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献看到他们对战略执行的贡献在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人常发至部门和团队，而非个人法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2)42 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究法则

41、四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2)企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研定期召开战略管理会议，每个月、每个

42、季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论；究讨论；让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每战略执行是每个人份内工作个人份内工作”的观念；的观念；通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力43 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究建立持续不断的战略学习和战略调整流程建立持续不断的战略学习和战略调整流程保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随

43、时修改战略保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会或及时抓住新的战略机会源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2)44 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究法则五：高层领导带动改革法则五：高层领导带动改革 高层领导团队整体积极投入高层领导团队整体积极投入每个成员深切理解重要性，下决心身体力行

44、每个成员深切理解重要性，下决心身体力行调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡45 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究高层领导要做好如下的工作：高层领导要做好如下的工作：动员全体人员参与，不断鼓舞士气动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳在改革中逐步确立新的组织文化（

45、新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨入制度常轨46 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究建设战略核心组织我们要会什么建设战略核心组织我们要会什么n澄清公司的战略目标澄清公司的战略目标n画战略地图画战略地图n建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统n把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台和相应的信息平台n公司自上而下有关战略的沟通教育公司自

46、上而下有关战略的沟通教育n培训执行战略的新专业知识技能，培训执行战略的新专业知识技能，n推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统推进流程改进，并建立相应的信息系统n层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进讨和创造性的战略改进 47 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究五类

47、主要工作五类主要工作1)1)高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动及对全公司的领导组织发动2)2)平衡预算管理平衡预算管理3)3)自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并并建立相应的信息系统建立相应的信息系统4)4)中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管，实施业绩管理与业务流程改进理与业务流程

48、改进5)5)自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进48 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行运用平衡计分卡提升企业战略执行49 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究美孚公司美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，

49、业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部(美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占

50、其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快背景介绍背景介绍50 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也