从研发技术走向研发管理研讨.pptx

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1、从研发技术走向研发管理2积极参与积极参与认真聆听认真聆听真诚建议真诚建议掌声鼓励掌声鼓励保持秩序保持秩序培训规则3寄语背景：当今企业发展极快，企业做到一定规模的时候，对高素质管理人才的需求越来越强烈；【西方企业善于高薪挖角且大多来之能战，但在东方却屡屡遭遇水土不服的尴尬】，空降兵成功的案例极少，而【往往内部晋升提拔的管理人员能得到大家的支持和认同，成就一番事业】。【内部提拔一直是大多数东方企业人员晋升的方法之一，而能够得到晋升机会的通常是部门里专业能力最强的人】，所以，【从专业人才走向管理成为一种普遍的现状。但是专业人才并不等于管理人才】，这令许多通过此种方式晋升的管理人员感到迷茫，甚至还有许

2、多专业人才陷入了管理的困境。【专业以严谨求进，管理以艺术求精】从专业人才到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，也是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！4寄语寄语：从【研发专业技术岗位】步入【研发基层管理岗位】，是职业生涯的一个【重大转折】，它对人的挑战难度决不亚于离开大学生踏入社会。幸运的是现在的我们有了许多前人的实践和经验总结，让我们能够从中获得应对这些挑战的武器，也能够在前辈们的肩膀上走得更高更远。5n通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格来牵引能力持续提升；n研发组长的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据；n能力提升总体框架借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从【

3、应知应会】，【教练辅导】和【在实战中提升能力】三个方面有计划的展开。研发组长职责定位角色1角色5角色6角色3角色4角色2应知应会（10%）实践提升（70%）教练辅导（20%）n应知就会主要解决新上岗研发组长的管理知识薄弱等问题n后期根据不同背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。n实践中能力提升主要是围绕研发组长的关键业务活动，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review）和团队作战的方式，在实战中不断持续提升n教练辅导主要围绕研发组长目标的执行和管理效率的改进研发组长从专业技术走向基层管理职业化能力提升总体框架6直接主管是人力资源管理的第一责任人我的思考1：HRB

4、P的BP意识首先在于思维（业务管理者是人力资源管理第一责任人），而非BP技能；我的思考2：HRBP的工作必须以管理者为轴，HR不要用工具来代替直线经理管理员工，而是要教会他用这些工具，差之毫厘，谬以千里。方法内容具体内容可能存在的问题方法一培训HR组织业务管理者参加员工管理方面的培训，提供理念、工具和方法业务管理者往往“不买账“觉得员工管理是HR部门强加给他们额外的负担（启发：本质是HR没有基本业务的视角告诉业务领导为什么要承担管理职责，而不是说空洞式的说教）方法二考核HR为业务管理者设置团队管理和人才培养等相关的KPI指标考核业务管理者往往与HR在实际考核时产出”激烈冲突“（启发：本质是没有

5、建立人才管理机制）方法三述职HR明确管理者职责，并通过开展管理者述管理职责履行的职的形式，明确和强化管理职责的履行业务管理者往往一开始比较混淆（启发：本质是2套述职的清晰界定，1套是管理者作为个人的管理职责履行述职，1套是管理者作为部门领导的业务规划总结述职）方法四文化CEO作为最大的HR，以身作则，从上而下，在公司内建立管理传帮带的文化启发：这是最根本的，也是最困难的，但也是最有效的研发组长从专业技术走向基层管理职业化能力提升总体框架7目录1.什么叫从技术走向管理2.为什么要从技术走向管理3.从技术走向管理的常见误区8【讨论一】：谈谈你对【什么叫从技术走向管理】的理解？1、什么叫从技术走向管

6、理91.1 职位等级框架1、划分职位族/职位类别2、职位通道等级划分模型设计3、职位通道等级定义职位等级框架设计过程n无论是技术岗还是管理岗，在企业里统称是职位，其背后分成不同类别的依据是什么呢？n职位分类与职位体系建立：通过职位梳理，将具有相似功能、工作特征和能力要求的职位进行归类，建立职位体系（职位族、职位类、职位子类、职位、岗位），为职业通道的设计及任职资格标准的设计提供依据。职位职位子类职位类职位族岗位1、什么叫从技术走向管理101.1 职位等级框架n1、划分职位族/职位类别管理族技术族市场族操作族订单管理类计划类软件类硬件类测试类营销策划类销售类人力资源类法务类财经类行政类操作类采购

7、类物流类销售支持类管理序列非管理序列1235专业族客服类5大族、27类结构类高级管理类IT类运作管理类项目管理类质量管理类中层管理类基层管理类产品类4技术支持类行销类1、什么叫从技术走向管理111.1 职位等级框架n1、划分职位族/职位类别n目前技术族下的软件类、硬件类、测试类、结构类初步分的子类如下：软件类嵌入式软件WindowsWEB前端交互UI硬件类基带射频天线硬件测试射频测试LayoutEMC热设计材料结构类结构设计模具包装设计ID设计测试类软件测试自动化测试体验测试资料开发1、什么叫从技术走向管理121.1 职位等级框架n2、职位通道等级划分模型设计员工职业发展“双通道”设计5级4级

8、3级2级1级领导者管理者监督者专家资深骨干有经验者初做者管理通道专业通道1、什么叫从技术走向管理131.1 职位等级框架n2、职位通道等级划分模型设计职级&职等（职级）1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级资深指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某一领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长

9、为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业和知识级别角色定义依据与条件依据一应对责任不同依据二在专业领域内的影响力不同依据三解决问题的难度、复杂度、熟悉程度和领域的不同依据四所要求的知识、技能的不同1、什么叫从技术走向管理141.1 职位等级框架n2、职位通道等级划分模型设计职级&职等（职等）预备等普通等职业等五级（专家）四级（资深者）三级（骨干）二级（有经验者）一级（初做者）“职级”是员工能力发展的“质变”“职等”是员工能力发展的“量变”n公司每位员工

10、都会有两个标签：职级（CC）与职等（PC）；n职级（CC）是员工所处职位的等级，表明该职位的价值贡献大小；n职等（PC）是员工职称标志，表明员工个人能力大小。1、什么叫从技术走向管理151.1 职位等级框架n3、职位通道等级定义(技术族)n技术族岗位职级为：助理工程师工程师高级工程师资深工程师专家（用T表示）；n技术族岗位职等：预备等、普通等、职业等（用.1.2.3表示）；n技术族岗位职级职等的叫法：T1.1、T2.1、T3.1、T4.1、T5.1等技术族岗位职级技术族岗位职等技术族职业发展通道软件类硬件类测试类结构类专家T5职业等5.3软件技术专家硬件技术专家测试技术专家结构技术专家普通等5

11、.2预备等5.1资深工程师T4职业等4.3资深软件工程师 资深硬件工程师 资深测试工程师 资深结构工程师普通等4.2预备等4.1高级工程师T3职业等3.3高级软件工程师 高级硬件工程师 高级测试工程师 高级结构工程师普通等3.2预备等3.1工程师T2职业等2.3软件工程师硬件工程师测试工程师结构工程师普通等2.2预备等2.1助理T1职业等1.3助理软件工程师 助理硬件工程师 助理测试工程师 助理结构工程师普通等1.2预备等1.11、什么叫从技术走向管理161.2 从技术走向管理n从技术走向管理，即从【研发专业技术岗位】步入【研发基层管理岗位】：其实质是员工的“”字型发展。n管理的本质是通过别人

12、去拿结果。起点专业技能深度发展专业技能广度发展管理技能发展1234545对于工作了三、四年的员工，其能力发展主要向两个方面延伸：1、能力向广度发展；2、能力向深度发展；3、有一定知识面广度的前提下，向管理方向发展。具有多方面能力，无论对企业还是员工个人未来的发展都有极其重要的意义。公司员工职业发展管理应充分考虑员工个人发展及企业发展的需要。1、什么叫从技术走向管理17【讨论二】：【专业技术人才】有哪些特征？【基层管理人才】有哪些特征？1、什么叫从技术走向管理181.2 从技术走向管理1、工作对象2、工作思维3、工作核心做到局部最优，局部思维，从细节、眼前考虑；以自我利益为中心，不善于计划、组织

13、、策划和督导岗位的事和物，自己做专业事，重在对事感兴趣研究如何专业做好的规律，也就是科学规律做到整体最优，全局思维，从宏观、长远考虑；以整体利益为中心，善于计划、组织、策划和督导团队的人、事、物等，让别人做专业的事，自己处理众多的“杂”事，重在对人感兴趣研究如何团队做好的思维（包括人性规律、专业规律），也就是科学和艺术的平衡专业技术基层管理4、工作方式5、工作姿态6、工作能力认为自己是团队最聪明的人，看不起技术能力差的人，敬佩技术能力比自己强的人；孤军奋战，依靠自身努力埋头苦干，善于发现问题，简单问题复杂化；擅做“加法”，通常是一件完成后再去做另一件专业技能能力认为自己是团队最“笨”的人，重在

14、发挥团队每个人的优势，依靠团队力量，善于整合资源，集群体智慧精明能干，善于解决问题，复杂问题简单化。擅做“乘法”，对于所有关键要素都要齐头并进管理能力1、什么叫从技术走向管理19目录1.什么叫从技术走向管理2.为什么要从技术走向管理3.从技术走向管理的常见误区202.1 企业经营与管理【讨论三】：为什么要从技术走向管理?2、为什么要从技术走向管理212.1 企业经营与管理【讨论三】：经营与管理的区别是什么?经营与管理的联系是什么?2、为什么要从技术走向管理222.1 企业经营与管理企业经营黑箱相互作用的过程我满意，是因为你为我（客户）创造了价值输入资源输出结果若干企业内部活动建立面向的市场的经

15、营机制！2、为什么要从技术走向管理23n企业经营的主要任务是研究市场、流通过程，并且通过对外部环境与内部条件的研究分析，确定企业的经营目标、经营方针、经营策略。其实质是经济的运营。2.1 企业经营与管理供应商人力资源部门研究开发部门财务部门制造部门原材料仓储运输部门外部市场营销部门资金技术人力资源新产品设计新产品概念预算产品产品订单销售收入促销引导经营系统2、为什么要从技术走向管理24n企业管理的主要任务是按照经营决策所规定的目标、方针和策略，对企业的人、财、物等要素进行合理的计划、组织和控制，做到合理利用资源、降低成本、减少消耗、提高劳动生产率、提高产品质量、最终达到最大的经济效益。其实质是

16、治理。2.1 企业经营与管理管理系统企业使命企业战略环境分析：竞争分析；识别不确定性项目计划工作计划分工协作系统组织功能部门匹配部门岗位职责关键流程流程再造招聘需求对人的管理了解人知道在哪干什么？知道为什么干？激励多渠道激励计划性领导转换角色合理用权服从与追随选择控制点推动计划实施信息系统2、为什么要从技术走向管理25n企业经营与管理的区别：如下表2.1 企业经营与管理要素企业经营企业管理目的获得外部资源、建立影响整合内部资源、建立秩序目标企业整体的效益（如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等）内部的效率（如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、

17、培训完成率等）对象市场、外部、未来企业、内部、现在过程创造客户创造价值表现收入，收多少钱成本、花多少钱个性扩张的、主动积极、捕捉机会收敛的、谨慎稳健、评估控制风险风格体现企业领导者个人企业团队的智慧结果做大做强n企业经营与管理的联系：n（1）企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律：经营管理经营管理螺旋式前进。n（2）经营与管理，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一。忽视管理的经营是不能长久、不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多

18、少钱，另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。n因此，经营是企业生存和发展的关键所在，在企业的各项工作中具有头等重要的地位，管理则为企业实现稳定持续高速发展提供关键支持，为企业经营活动的顺利进行提供坚实的依靠。经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。2、为什么要从技术走向管理262.1 企业经营与管理市场成功财务成功研发的终极目标2、为什么要从技术走向管理27小结：n（1）战略服务于目标，目标高于战略；管理服务于经营，经营高于管理。n（2）企业经营是一个发展的，面向

19、外部的、未来的，打破目前的平衡。企业管理是面内部的、现在的，是一个中心，两个基本点，不断建立平衡。2.1 企业经营与管理人事时间打破平衡建立平衡成本人事2、为什么要从技术走向管理28目录1.什么叫从技术走向管理2.为什么要从技术走向管理3.从技术走向管理的常见误区29【自测】：你具备管理的潜质吗?3、从技术走向管理的常见误区30自测：你具备管理的潜质吗?n1你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢?n2从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致?n3你是否为从事管理作过准备?n4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗?n5当你和别人意

20、见不合时，你是否按自己的想法行事?n6在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑?n7你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者、与上司的关系呢?n8与工作相比你是否更注重人呢?n9你的下属是否都喜欢向你倾诉呢?n10你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?n11你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手?n12假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做?n13你是否习惯把工作授权给下属去做?n14你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱的情况下泰然处之吗?n15你擅长鼓励自己的下级吗?n16你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来?n

21、17你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点?n18你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗?n19当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安?n20你是否有做时间管理的习惯?n21你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?n22你是否能发挥每个下属的优势?n23你觉得自己是个全局性很强的人吗?n24你认同“结果比过程更重要”的说法吗?n25你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优势的人吗?n26你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你?n27你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止?n28你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?n2428分：优秀。

22、恭喜你！你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。n1823分：良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功n617分：较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。n0

23、5分：很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!3、从技术走向管理的常见误区313.1 从技术走向管理的5个误区专业技术转型的管理人员，绝大部分有不想丢技术的想法，是因为总是担心有一天从管理岗位下来，技术又丢了，那不是失业了吗？认为掌握技术到哪儿都可以吃饭。（对技术态度：不愿意放弃技术，有技术工程师情节，认为技术是吃饭的资本）误区一：不想丢技术，生怕丢“饭碗”实际上，作为管理者，不是要放弃技术，而是弱化技术在工作中的比重，强化管理意识和能力。技术是一种资源，管理更是一种资源，而且是极度稀缺的资源。（对技

24、术态度：技术是一种方法而已，不管采取什么方法都可以，给员工提供方法论，是动口不动手，重在以市场为导向和整体经营。）（1）具体表现（2）你的思考？3、从技术走向管理的常见误区323.1 从技术走向管理的5个误区由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，认为自己最聪明能干，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，把下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。（工作姿态：认为自己是团队最聪明的人，孤军奋战，依靠自身努力）误区二：强将手下无弱兵实际上，这种作为在无形中阻碍了下属的健康成长，导致他们养成只动手脚，不动脑筋的习惯，使他们不能在实际工作中独当一面。

25、因而，管理学中有句名言：强将手下必弱兵。（工作姿态：认为自己是团队最“笨”的人，重在发挥团队每个人的优势，依靠团队力量，善于整合资源，集群体智慧）（1）具体表现（2）你的思考？3、从技术走向管理的常见误区333.1 从技术走向管理的5个误区由于专业技术人员崇尚科学，所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定，结果错失良机。（工作方式：擅做“加法”，通常是一件完成后再去做另一件）误区三：不打无准备之仗实际上，作为管理者，有时候就需要在准备尚未充足的情况下，针对时机做出决定。（工作方式：擅做“乘法”，对于所有关键要素都要齐头并进）（1）具体表现（2）你的思考？3、从技术走

26、向管理的常见误区343.1 从技术走向管理的5个误区专业技术转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，往往在业务和技术这方面花费较多的精力。（工作成就感：个人成就，不善于培养他人或授权）误区四：亲力亲为实际上，作为管理者，要更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效，因为专业技术人员是“个人贡献者”，而管理者是“团队贡献者”。（工作成就感：团队成功才是自己的成功，主要是带给下属成功；善于授权和培养下属）（1）具体表现（2）你的思考？3、从技术走向管理的常见误区353.1 从技术走向管理的5个误区专业技术转型的管理人员往往过度要求在各个方面的完美，而牺牲了工作速度，缺乏经营意识，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。（工作判断标准：非黑即白，要求完美；外方内方，不善于变通，较真；过分强调技术参数，过分强调逻辑性）误区五：要求完美实际上，作为管理者，要做到合适的才是最佳的，追求完美，而非要求完美。（工作判断标准：重在寻找最佳平衡点；外圆内方，善于变通，灵活；强调实际成果）（1）具体表现（2）你的思考？3、从技术走向管理的常见误区谢谢！