6-19_打造完备绩效管理体系.ppt

《6-19_打造完备绩效管理体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6-19_打造完备绩效管理体系.ppt（147页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、打造完备绩效管理体系打造完备绩效管理体系 杨文浩杨文浩纲要解析体系建立体系建立指标分解指标分解结果处理结果处理模块一模块一绩效管理绩效管理的困惑的困惑模块二模块二职责分清职责分清达到共赢达到共赢绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核模块一：绩效管理的困惑模块一：绩效管理的困惑1 1、绩效考核列举的、绩效考核列举的“绩效考核的五大现状绩效考核的五大现状”1 1、绩效考核就是打分；、绩效考核就是打分；2 2、绩效考核就是排队；、绩效考核就是排队；3 3、绩效考核就是分粥；、绩效考核就是分粥；4 4、绩效考核就是形式；、绩效考核就是形式；5 5、绩效考核就是效益。、绩效考核就是效益。2 2、原因分析：、原

2、因分析：满意度高的企业不多满意度高的企业不多难度大难度大可能产生一些负作用，负激励可能产生一些负作用，负激励误入歧途误入歧途一劳永逸一劳永逸可能束缚打击员工的积极性与创造性可能束缚打击员工的积极性与创造性二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的目的定位错了目的定位错了理论出了问题理论出了问题方法错了方法错了能力不够能力不够做错了或做变了做错了或做变了要么是态度问题要么是态度问题 要么是理解问题要么是理解问题 要么是想走捷径（贪大求全）要么是想走捷径（贪大求全）HR部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持部门想做好，领导不支持

3、或支持不够或者假支持碰到困难退缩屈服碰到困难退缩屈服缺乏坚韧性缺乏坚韧性未持续改进未持续改进（三）为什么绩效考核常常（三）为什么绩效考核常常“走形式走形式”领导要求不严领导要求不严绩效结果没有有效地运用绩效结果没有有效地运用方法不当，无法坚持既定的程序与要求方法不当，无法坚持既定的程序与要求中层管理者执行不力中层管理者执行不力内外压力大，不得已而为之内外压力大，不得已而为之（四）为什么越考核麻烦越多？没做好，没做对没做好，没做对过去没做过去没做麻烦少麻烦少过去麻烦上交了过去麻烦上交了要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之

4、中企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？理解理解1 1：测评组织成员的业绩：测评组织成员的业绩理解理解2 2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求：分辨组织成员的行为是否符合组织要求理解理解3 3：识别员工的能力与优劣状况：识别员工的能力与优劣状况理解理解4 4：提升能力：提升能力理解理解5 5：提升业绩：提升业绩理解理解6 6：改进工作：改进工作理解理解7 7：目标管理：目标管理理解理解8 8：计划管理：计划管理理解理解9 9：为分配提供依据：为分配提供依据理解理解1010：其他：其他：请大家提出看法请大家提出看法（六）绩效考核做到什么程度才叫有成

5、效员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准压力传达到了职位压力传达到了职位员工感觉到与过去不一样了员工感觉到与过去不一样了员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理员工开始知道哪些方面需要改进员工开始知道哪些方面需要改进员工明白仅仅个人业绩突出是不够的员工明白仅仅个人业绩突出是不够的在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕只是微不足道怕只是微不足道员工与部门的工作有了计划性了员工与部门的工作有了计

6、划性了（七）不搞绩效考核行不行？n正反二种观点的理由：正反二种观点的理由：如果要做一个优秀的现代企业如果要使分配更加合理、激励更加有效如果想进步、发展如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理”如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效如果想有效而快速地提高组织与员工的能力思考：思考：绩效考核与企业管理是什么关系？绩效考核与企业管理是什么关系？没有考核就没有管理。考核工作做好了，管没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作；考核没有做好，管理工作还有还有90%没有完成。考核是绩效管理基础。没有完成。考核是绩效管理基础。企业存在和企业存在和发展所面

7、临发展所面临的问题的内的问题的内在关系分析在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业业绩在哪里寻求？企业业绩在哪里寻求？岗位角色企业组织目标体系业务流程企业文化企企业业业业绩绩：销销售售收收入入、市市场场份份额额、投投资资收收益益员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制引入绩效考核之前的思考1.没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓?2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同?（绿巨人）3.考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队

8、合作，达到共赢?n模块二：职责分清，达到共赢模块二：职责分清，达到共赢 考核领导小组目标确定体系支持申诉仲裁动力公平导向人力资源部门在绩效管理中的责任设计与完善考核体系 宣训考核的目的、意义、方法和要注。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，管理决策及开发计划HRMHRM直线经理 在绩效管理中的职责公证员领导诊断专家教练记录员合作伙伴6个角色员工在绩效管理中职责20%40%30%10%员工在过程中一般都是被考评者员工在过程中一般都是被考评者.理解理解支持支持执行执行改善改善支持考核 支持活动支持结果 理解政策 理解方法 理解决策 执行考核 建议接受 执行决策我是无辜

9、的 改变行为 改变思想 提高绩效模块三：做正确的事模块三：做正确的事绩绩 效效 管理目标体管理目标体 系系建设建设纲要绩效管理的作用1制定目标管理体系制定目标管理体系2绩效管理体系建立指标层层分解3绩效考核总流程绩效考核总流程4（1）绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件激励条件激励条件生涯规划生涯规划战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则

10、：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到组织的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2009年我们应该达到什么目标？2010 年我们应该达到什么目标？2011 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、

11、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。（2）制定目标管理体系）制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的

12、建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实实施施考考核核公司的经营目标和重点部门的目标和重点个人目标和重点评估结果应用调整薪酬晋升调配持续提升公司的绩效发展职业计划指导培训个人绩效计划绩效评估考核主管对员工持续反馈辅导、跟踪评审绩绩效效管管理理系系统统公司绩效测量分析部门绩效测量分析个人绩效测量分析企业绩效管理系统图企业绩效管理系统图绩效管理指标体系的层层分解及实施流程绩效管理指标体系的层层分解及实施流程公司经营目标责任书P：制定目标计划生产部门生产定额指标考核生产消耗指标考核职能部门工作效能指标财务指标团队建设营销系统销售指标市场指标D：考核指标落实公司组织月度、季度年、年度

13、考核生产调度会经营分析会质量分析会述职会经营绩效结果分析C：绩效评估部门公司A：绩效改进反馈绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式改指标绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集公司战略具体工作业务计划现有工作绩效评估系统监管标准和行业经济技术指标组织机构和岗位分工国际同行业公司和国内只要竞争对手考核指标绩效考核关键指 标的收集和创新发现关键价值驱动因素先进经验各岗位指标平衡配合政策和竞争力分析的需要筛选与公司战略紧密相关指标绩效管理执行机构及人员绩效管理执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指

14、标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部人力资源部为配合新的绩效测评流程，使绩效

15、评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。职责：职责：审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。绩效管理体系的仲裁机构及人员绩效管理体系的仲裁机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下绩效评估流程的设计重点在

16、于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。级提供发展所需要的反馈。含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 人力资源部汇总人力资源部汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案总经理面谈及总经理面谈及反馈反馈 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批人力资源人力资源部汇总部汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核（综合素质）核（综合素质）日常考核日常考核月考核

17、月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核（综合素质、满意度）（综合素质、满意度）年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核绩效管理循环图绩效计划是目标绩效计划是目标绩效评价是关键绩效评价是关键绩效辅导是保障绩效辅导是保障绩效反馈是目的绩效反馈是目的P A D C 绩效管理绩效管理体系体系模块四：指标分解模块四：指标分解KPI设计思路与平衡积分法设计思路与平衡积分法n思路：先确定公司指

18、标；n然后分解成部门指标；n最后分解到岗位指标；n设计程序：n描述被考核对象的增值工作产出；n从每项产出中提取指标；n划分增殖产出等级，重要性，给予权重；n追踪实际绩效与指标差距；KPI关键指标框架关键指标框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标设定关键绩效指标的设定关键绩效指标的Smart原则原则原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的Specific n 切中目标n 适度细化n 随情境变化n 抽象的n 未分解的n 复制其他情景中的指标可以度量的可以度量的Measurable n 数量化的n 行为化的n 数据或信息具有可得性n 主观

19、判断n 非行为化的描述n 数据或信息无从获得可可实现的实现的Attainable n 在付出努力的情况下可以实现n 在适度的时限内可以实现 n 过高或过低的目标n 期限过长现实的现实的Realisticn 可证明的n 可观察的n 假设的n 不可以观察和证明的有有时限的时限的Timebound n 使用时间单位n 关注效率n 不考虑时效性n 模糊的时间概念绩效指标的类型绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率 财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核设计关键绩效指标体系设计关键绩效指

20、标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量n 年销售额n 税前利润百分比n 税前利润率18%-22%n 年销售额在2025万新产品设计质量n 上级考核：创新性；体现公司形象n 客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。

21、n 上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；n 客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出3040个新观点。零售店销售额数量n 销售额比去年同期有增长n 销售额比去年同期增长5%-8%竞争对手总结质量n 上级考核：全面性；数据的价值n上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。时限n 预定时间n上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数

22、据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用成本n 实际费用与预算费的变化实际费用与预算费用相差5%以内。绩效绩效指标与绩效标准示例指标与绩效标准示例工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在2025万，税前利润率在18%-20%销售额21万税前利润百分比20%新产品设计上级考核：n 上级考核：创新性；体现公司形象n 客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。n 上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；n 客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测

23、试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出3040个新观点。零售店销售额n 销售额比去年同期有增长n上级考核：全面性；数据的价值n 销售额比去年同期增长5%-8%竞争对手总机结n上级考核：全面性；数据的价值n 上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用n 实际费用与预算费的变化KPI基本指标标准与卓越指标基本指标标准与卓越指标标准举例标准举例举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机n 按时准时安全将乘客送达；n 遵守交通规则；保持汽车良好性能

24、与卫生；n 不装载与目的地无关乘客或货物。n 在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线；n 在紧急情况下能够有恰当措施；n 路途能播放音乐或放置报刊等；n 适合多种顾客乘坐。打字员n 速度不低于100字/分钟；n 版式、字体符合要求；n 无文字及标点符号的明显错误。n 提供美观、节省纸张的版面设置；n 主动纠正原文中的错别字；销售代表n 正确介绍产品或服务；n 达成承诺的销售目标；n 回款及时；n 不收取礼品或礼金。n 对每位客户的偏好和个性做记录分析；n 为市场部门提供有效的客户需求信息；n 维持长期稳定的客户群。KPI与平衡积分法与平衡积分法KPI关键指标体系的选择与关键指标体系的选择与平

25、衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国人Dr.Robert Kaplan and Dr.David Norton，两位博士提出；n目前全球500强企业中，50以上采用这种方法；n从战略角度出发，统合财务指标非财务指标来评估企业绩效。财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡利用平衡计分卡转化企业使命图例利用平衡计分卡转化企业使命图例 平衡积分卡战略全图平衡积分卡战略全图 平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例 策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图 策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图 平衡

26、积分卡导向的战略性人力资源管理图例平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例 SSM与平衡积分法咨询系统图例与平衡积分法咨询系统图例 KPI关键指标体系的选择与关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡特点：n外部平衡与内部平衡：外部客户与股东，内部流程与员工n成果与成果执行动因平衡：n成果利润、市场占有率；动因新产品开发投资、员工培训等；n定量衡量与定性衡量平衡：n定量利润、员工流失率等；定性客户满意度、时效性；n短期目标与长期目标平衡：n短期利润，长期客户满意、员工培训成本次数。n1、明确公司愿景战略目标n2、找出实现战略目标的关键因素，见下张图；n3、确定关键因素与主要流程的联系；

27、n4、确定主要业务流程的关键控制点；n5、初步形成绩效的指标体系；n6、对指标测试修正；n7、确定关键指标体系；n8、改进相关公司管理流程，重新审定公司战略。技术路线：从平衡计分卡到绩效指技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立标体系的建立技术路线：从平衡计分卡到绩效指技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立标体系的建立关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求的关键成功因素关键利益相关关键利益相关方面方面主要需求主要需求关键成功因素关键成功

28、因素可能涉及的指标可能涉及的指标类型类型客客户户产品质量保证保障产品质量客户类客户类内部营运类内部营运类产品（线）多元加快新产品开发个性差异化产品设计科技含量开发使用方便性定价价格优惠推广服务到位提高服务意识水平售前（态度、专业、知识）销售售后（反应速度、效果）客户服务卓越品牌技术支持知晓程度加大品牌建设社会形象企业形象产品市场宣传实现目标需求的关键成功因素关键利益相关关键利益相关方面方面主要需求主要需求关键成功因素关键成功因素可能涉及的指标可能涉及的指标类型类型员员工工精神需求建立公司企业文化内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类职业发展规范管理流程体系公平的管理体系顺畅沟通渠道学习的机会

29、有价值得培训被认同关怀物资需求合理薪酬体系设计奖金奖励制度薪酬福利实现目标需求的关键成功因素三、确定关键成功因素与主要三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系流程之间的联系n1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响；n右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系；n2、确定各主要业务流程的关键控制要点：n流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。n流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。财务类财务类客户类客户类内部营内部营运类运类学习发学习发展类展类市场市场营销营销新产品新产品设计设计采购采购管理管理招聘招聘管理管理预算预算管理管理行政行政管理管

30、理主要流程与四类指标关系时间时间成本成本风险风险结果结果市场市场营销营销新产品新产品设计设计采购采购管理管理招聘招聘管理管理预算预算管理管理行政行政管理管理流程的关键控制要点n3、形成初步的绩效考核指标体系n4、对绩效指标进行测试修正n该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？该指标是否与整体指标衔接？确定关键成功因素与主要流程之间的联系确定关键成功因素与主要流程之间的联系时间时间成本成本风险风险结果结果市场市场营销营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品新产品

31、设计设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购采购管理管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘招聘管理管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算预算管理管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政行政管理管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度流程与控制点结合的绩效考核指标流程与控制点结合的绩效考核指标考核指标考核指标专业专业人员人员计划；创造性；结果；团队工作；质量；判断；效率；危机管理；工作知识；写作能力；主动性；工作环境；责任；安全感。操作操作人员人员出勤率；

32、团队工作；生产；好想法；残次品；ISO9000；ISO14000；返工率；工作安全；主动性；认证；违规操作数；记录丢失；整洁。销售销售人员人员电话时间；客户抱怨；新客户率；礼品数量；销售订单；团队工作；可收款率；预测准确性；折扣；记录与报告的完整性；支付期；差旅费；督导督导人员人员员工配置；人员管理；计划；员工满意；危机管理；创造力；工作效率；判断；灵活性。企业通用的绩效考核指标一览企业通用的绩效考核指标一览关键指标关键指标1关键指标关键指标2关键指标关键指标3关键指标关键指标4部门经理部门经理本期利润/销售收入利润平衡点业务人员业务人员销售费用/销售收入销售收入/应收帐款客户成长率项目负责人

33、项目负责人成本率成本/收入用人费率人工/收入返工费用/项目收入人力资源部人力资源部人员流动率离职数/总人数人工成本/企业总收入职能部门职能部门工作效率工作效能其他部门评价获取稀缺资源能力应变能力网络工程部网络工程部工程质量客户满意情况工作规划安排应变能力销售部门销售部门销售量客户关系市场发掘销售规划流程与控制点结合的绩效考核指标流程与控制点结合的绩效考核指标考核种类评价因素初级员工中级员工高级员工高级干部提薪考核关键职责20252525工作目标50403530工作能力30354045奖金考核关键职责40506070工作目标60504030不同考核目的与权重的设立思考：思考：KPI设计过程中常见

34、的问题、困难及解决设计过程中常见的问题、困难及解决思路思路（一）理解失误：（一）理解失误：不理解层层分解把KPI理解为关键工作与任务把指标与目标混为一谈以为KPI必然量化以为KPI设计好了，绩效考核便肯定做好了（二）面面俱到：（二）面面俱到：企图涉及覆盖方方面面将一个大指标再次或多层次分解未理解KPI设计的初衷抓重点、抓关键复杂问题简单化以业绩为导向注重结果担心不能“准确”评价员工的业绩（三）数据失真：（三）数据失真：达标值是关键要素上级希望高一些下级希望低一些没有数据作依据本身是动态的，但按什么比例变动上下常常难以达成一致80%能达成即可。（四）马虎应付：（四）马虎应付：没有认识到KPI的重

35、要性与作用认为是上级的事认为事HR部门的事即使参与也是交差，不想投入时间与精力少数员工认为：你们想怎么设便怎么设少数领导交给手下去完成（五）避重就轻：（五）避重就轻：有意识忽视难度大、影响大的工作内容或指标有意识降低重要指标的权重或配分（连带机制）有意识地降低重要指标的达标值（六）缺乏基础：（六）缺乏基础：未作职位分析职位分析不到位职责已发生变化缺乏历史数据（七）未考虑应用：（七）未考虑应用：数据能否收集得到数据收集成本有多高是否是经常、周期性的工作是否肯定都是满分是否需要封顶？是否允许出现问题（如果不允许出现问题，就只能是“达标”与不达标）（八）职能部门与职位、研发部门与职位的（八）职能部门

36、与职位、研发部门与职位的KPI设计设计 很困难，怎么办？很困难，怎么办？鱼刺骨治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病定时吃药定时吃药早睡晚上不要吃晚上不要吃饱饱饭后散步饭后散步进行户外运进行户外运动动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作丰田如何发现问题背后的问题丰田如何发现问题背后的问题连续问个连续问个“为什么为什么”“个为什么个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。以找出更深入且正确的对策。问题层次问题层次问题层次问题层次

37、各层次的对策各层次的对策各层次的对策各层次的对策地板上有漏出的油地板上有漏出的油清除地板上的油清除地板上的油因为机器漏油因为机器漏油修理机器修理机器因为机器零件磨损因为机器零件磨损更换机器零件更换机器零件因为零件质地不佳因为零件质地不佳更换零件更换零件因为这些零件便宜因为这些零件便宜改变采购政策改变采购政策因为企业以节省成本为采购部门的绩效评因为企业以节省成本为采购部门的绩效评价标准价标准改变采购部门的绩效评估制度改变采购部门的绩效评估制度为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？模块五：正确地做事模块五：正确地做事绩效考核的流程与方法绩效考核的流程与方法

38、公司绩效考核总体流程实施考核人力资源部人力资源部部门负责人部门负责人考核小组考核小组/分管领导分管领导全体其他员工全体其他员工总裁总裁绩效考核人培训实施考核实施考核组织接受修订建议/提出方案汇总考核结果接受申诉制度修订反馈反馈仲裁审批新一轮考核公司月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）填写半月业绩考核表审核、打分反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划 公司人力资源部公司人力资源部公司部门负责人公司部门负责人签字承诺 备案公司部门员工公司部门员工备案公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人）总评召开季度工作例会汇总得分，计算平均，季度小结人力资源部人力资源部部门负责人部

39、门负责人考核小组考核小组/分管领导分管领导填写部门业绩考核表部门员工部门员工总裁总裁汇总审批反馈陈述评议，打分普通员工考核流程布置下季度工作公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列）对KPI打分人力资源部人力资源部部门负责人部门负责人部门员工部门员工总裁总裁对KPI打分审批勤务主管勤务主管相关部门员工相关部门员工在各部门中随机指定一人对态度打分对态度打分对态度打分汇总反馈反馈公司半年绩效考核流程（派出人员）召开半年绩效评审会人力资源部人力资源部考核小组考核小组/分管领导分管领导填写半年业绩考核表，个人小结派出人员派出人员总裁总裁汇总审批反馈陈述评议，打分公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工

40、）对KPI打分，总评汇总季度得分，计算平均，年度小结，填写KPI人力资源部人力资源部部门负责人部门负责人部门员工部门员工总裁总裁汇总审批反馈相关部门员工相关部门员工在相关部门中选择若干人对能、态度打分对能、态度打分对能、态度打分反馈/存档反馈公司年度绩效考核流程（部门负责人）召开年度绩效评审会人力资源部人力资源部考核小组考核小组/分管领导分管领导填写年度部门考核表和个人KPI表，个人小结部门负责人部门负责人总裁总裁汇总审批反馈陈述评议，打分公司年度绩效考核流程（派出人员）召开年度绩效评审会人力资源部人力资源部考核小组考核小组/分管领导分管领导填写KPI考核表，个人总结派出人员派出人员总裁总裁汇

41、总审批反馈陈述评议，打分2、任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题、任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）360度绩效考核法度绩效考核法 等级评定法（职责等级评定、行为锚定）等级评定法（职责等级评定、行为锚定）目标管理法（目标管理法（MBO)关键业绩指标法关键业绩指标法(KPI)平衡计分卡法平衡计分卡法(BSC)标杆超越法标杆超越法(BM)关键事件记录法关键事件记录法 不良事故记录法不良事故记录法定量定量考核考核方法方法系系定性定性考核考核方法方法系系上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同

42、事者同事者被考核对象被考核对象 360度绩效考核法强调度绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者示意图示意图的信息的信息绩效考核流程中可能出现的错误n没有落实日常工作辅导没有落实日常工作辅导n不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不懂得如何收集、记录并分析绩效问题n没有协助部属克服障碍没有协助部属克服障碍n不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误n凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐n不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况n不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈n舍不得给予赞美与激

43、励（每周）舍不得给予赞美与激励（每周）绩效考核流程中常见的人为偏差n晕轮效应n居中趋势n偏松或偏紧倾向n个人偏见n近期行为偏见n同我心理部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：商品部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行

44、者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%X

45、98%97.9%X95%95%X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划

46、分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工

47、作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10成品合格率95%92%90%90%15裁片合格率97%94%92%92%10耗材10产能控制10入仓及时性

48、10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成

49、率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良

50、好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%报表上交及时准确率2