公司绩效管理导向与流程.pptx

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1、绩效管理导向与流程2什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做好绩效管理什么是绩效员工的五类需求绩效目标什么是绩效管理组织绩效提升绩效辅导什么是有效的绩效管理绩效考评绩效反馈目录3什么是绩效什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理绩效？绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的阶段性成果。行为结果4什么是绩效管理什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理 【绩效管理就是管理者与员工双方双赢】n就目标及如何达成目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法；n绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力提高；n绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标

2、的过程。管理者员工沟通讨论辅导培训5什么是有效的绩效管理什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理n有效的绩效管理是l目标上下对齐，员工个人目标承接组织目标的过程l优秀员工脱颖而出，给予更多的发展机会和回报，实现做得好的和做得差的拉开差距的过程l是激励大多数人而不是所有员工的过程l是是识别出需要改进的员工给予指导识别出需要改进的员工给予指导，不适应的员工淘汰的过程，不适应的员工淘汰的过程l是主管教练的过程，是主管教练的过程，员工主动挑战员工主动挑战并产出超过期望的结果。并产出超过期望的结果。n 无效的绩效管理l主管要求员工做某事的任务监控l迫使员工更好或更努力工作的棍棒l为了单纯将员工区分为

3、ABCD的平衡和博奕l为了挑员工的毛病或让所有人都满意6员工的五类需求什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理告诉我你对我告诉我你对我的的期望期望是什么是什么给我表现自己给我表现自己能力的能力的机会机会告诉我你认为告诉我你认为我我做得怎么样，做得怎么样，进展如何进展如何希望主管能做好绩效管理，帮助员工获得高绩效希望主管能做好绩效管理，帮助员工获得高绩效在我需要的时在我需要的时候给我候给我必要的辅导必要的辅导根据我的贡根据我的贡献给我献给我回报回报PBC制定绩效辅导绩效评价结果应用7组织绩效提升什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理活力曲线：激活组织，提升公司、团队、个人的绩效公司可能

4、会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是造就一支全明星团队的可能性却大大提到。在明星团队里，达到上级目标是远远不够的，需要不断追求卓越组织绩效不断提升Bottom 10%The vital 70%Top 20%82013年他的绩效表现在整个团队中是A2014年同样的绩效表现在整个团队中可能就是B了2015年这样的绩效表现在整个团队中可能是C组织绩效不断提升2013年2014年2015年ABCDA/B/C/D强制等级分布组织绩效提升什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理9什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个

5、人的共同成长。它不是绩效考核，而是一个管理过程。IBM10PBC:个人事业/业绩承诺书（Personal Business Commitment）KPI:关键绩效指标法（Key Performance Indicator）11绩效管理流程什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理绩效辅导PBC(双向沟通)绩效目标绩效考评绩效反馈50%30%19%1%12绩效目标-制定过程什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理明确团队目标讨论和分解主管PBC员工PBC制定l战略解码与战略澄清l组织愿景与团队目标l主管PBC的集体讨论lPBC业务目标的分解l员工在目标分解的基础上主动制定个人PBCl主管与

6、员工一对一沟通，指导修订员工PBC123明确组织方向，心中有教堂鼓励参与、集思广益主动制定，达成共识PBC签署13绩效目标-展现形式什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理个人发展计划PBC结构目标来源l部门目标l业务计划l重点工作l客户需求l岗位职责l核心价值观制定原则目标明确清晰结果指标简练共同参与激发主动性价值观和行为组织和人员管理业务目标绩效目标是给员工指明业务和努力方向，而不是单纯为了考核。14绩效目标-设定的原则及要求什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理关注业务重点，而非任务罗列，35个为宜；结果导向，以目标牵引，而非单纯指标的考核；基于任务要求，而非个人能力差异，对事

7、不对人；绩效目标需要主管与员工共同讨论制定，双向沟通；目标的设定应符合SMART原则，其中M为“可衡量”，不等同于量化，既可以是定量，也可以是定性，不追求过分量化；Smart只是一种结构化的检验方法，无法判断目标本身是否有意义，后者需要主管思考。15绩效目标-主管和员工的职责什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理主管在绩效目标中的职责下属/员工在绩效目标中的职责绩效目标讨论前的准备项：绩效目标讨论前的准备项：1.回顾部门目标任务、组织愿景、使命、价值；2.思考下属/员工要达到的目标及需要的帮助3.确定希望下属/员工在工作中要增加和展现的行为和能力；4.确定各阶段、各分项任务中达到完全成功

8、的标准是什么。1.回顾自己部门目标、组织的任务描述；2.思考自己的工作描述、确定主要职责；3.思考自己的重要目标；4.确定（思考）各阶段、各分项目标中达到“卓越”的标准是什么，不胜任的工作状况是什么。绩效目标讨论中的要求：绩效目标讨论中的要求：5.就工作目标任务以及所需要的能力素质讨论并达成一致；6.讨论目标达成的评价标准，并达成一致；5.与主管就工作目标任务以及所需要的能力素质讨论并达成一致；6.讨论目标达成的评价标准，尤其是“卓越”与“不合格”标准，并达成一致；16绩效目标-Key Points什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理 绩效目标是：组织目标的分解，主管对员工的期望明确员

9、工最重要的业务方向，牵引员工聚焦核心业务员工积极参与并主动设定的自我挑战是行为价值观传承、员工自我发展的牵引工具 绩效目标不是：绩效指标一个包罗万象的箩筐，一堆“客观”量化的指标排列为考核而刻意为之的数字框框绩效目标是为了给员工指明业务和努力方向，而不是单纯为了考核。17绩效辅导-审视、反馈什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理开展中期审视，及时反馈准备阶段回顾和审视员工PBC的完成情况以及是否需刷新；从技能、知识、态度及外部障碍方面分析员工待改进方面，提前思考解决措施；预约员工并准备会议室；辅导实施：包括但不局限于与员工沟通目标达成情况及优势和不足，及时激励和反馈；了解员工执行中的困难

10、，讨论解决方案，协调所需资源；根据任务变化刷新PBC并达成一致；与员工讨论个人发展计划执行情况，协调所需资源，提供个人发展机会；做好绩效辅导记录并归档；效果跟踪：主管将遗留问题进展通过邮件或者其他方式与员工沟通，并确保落实。18绩效辅导什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？讨论：影响员工工作绩效的因素有哪些？通过“绩效诊断箱”来确定辅导的内容19绩效辅导-Key Points什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理随时随地，不拘泥于形式，关键是效果，重在营造

11、激励氛围。绩效辅导不是一锤子买卖，而是一个持续的过程；激励员工，创造高绩效的团队氛围；帮助员工，及时解决绩效问题；20绩效辅导什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理正式沟通非正式沟通对特殊事件/任务/项目进行沟通新员工沟通低绩效沟通每个周期末进行的辅导沟通，肯定员工表现，纠正员工不足，从而在下个PBC周期提高绩效水平。贯穿于整个绩效管理周期，直线主管与员工时刻保持及时、有效、互动的绩效沟通。持续；及时解决问题21绩效考评-主管和员工的关注点、考评关系什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理员工的关注点主管的关注点我的绩效输出结果如何，是否跟上了整个组织的需求我团队的绩效，团队内成员的

12、绩效总结上个季度内我的成长识别卓越、突出、扎实贡献者，提供资源投资的依据；识别需改善并帮助其改进反思我的不足和改进基于上个季度的表现，接下来我该怎么做 一般而言，直接主管为员工的考评责任人，行使决策权；上级主管为员工的考评复核人，行使否决权。22绩效考评-流程什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理Step 1根据团队测评结果确定比例分配Step 2员工自评360度调查Step 3考评前沟通（第一次沟通）Step 4初评结果（排序）Step 5集体评议Step 6绩效反馈沟通（第二次沟通）通过上下游同事、周边主管来全面了解员工PL组织核心团队成员，对员工进行集体评议在评价前了解员工的工作情

13、况，并进行互动和澄清沟通员工评价结果和改进方向23PBC与考评的关系什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理PBC内容对最终评价结果的影响一、业务目标作为最终评价结果的重要依据，体现绩效结果导向。二、组织与人员管理组织与人员管理作为管理者选拔、后备干部培养、晋升、任职认证复核的重要依据；人员管理的结果也直接影响着管理者本人的整体评价结果。三、价值观和行为直接影响整体评价结果，业务目标的达成要符合公司倡导的价值观和行为。如：重大关键事件对最终结果具有一票否决效力。四、个人发展计划IDP不纳入考核，作为个人能力提升的牵引。24考评标准什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理考评大项权重考评

14、细项衡量标准业绩结果80%80业绩目标达成情况1、以工作数量和质量为依据，体现工作贡献的客观事实2、对于定性部分，依据其主要事项进行评价重点工作达成情况重点工作实际达成结果进行评价工作改善和创新在业务领域内，除了业绩结果，其他有所突破的改善、创新性工作贡献价值导向10%10符合价值导向的行为事件符合价值导向的工作事实学习成长10%10成长在各方面的成长较之过去、较之其他员工的突出之处学习在知识积累、知识传播、培训指导他人上的突出贡献关键事件 加减分项5红黑事件被表彰或批评的事件，视情况加减25考评等级和比例分布什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理等级定义说明A卓越贡献者实际绩效经常显著

15、超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。B突出突出贡献者贡献者实际绩效部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C扎实贡献者实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。D需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误；或绩效排名在末位的。分类员工考评结果比例分布ABCD团团队队绩绩效效A15%50%30%35%0-5%B10%45%40%5%C5%40%50%5%D0%35%55%10%

16、26绩效考评什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理 相对考评的案例：在2008年北京奥运会男子4100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五，五个队同时都打破了原世界记录，但最终只有美国队能拿金牌。相对考评绝对考评定义：将团队成员的工作绩效横向对比，强制排序进行评价，强调人与人比。定义：根据一系列事先与员工协商制定好的标准来评价员工绩效的方法。适用于：知识型工作者适用于：生产线上的计件工人把原世界纪录作为绝对标准来考评，五个队都应该获得金牌。虽然五个队都打破世界纪录，但只有成绩最好的美国队获得金牌。这就是相对考评！27绩效反馈什么是绩效管

17、理为什么做绩效管理如何做绩效管理让员工了解自己在上一个绩效管理周期的工作表现，认可员工的优点，指出不足，并指导员工改进。告知员工评价结果，让员工充分理解考评结果确定的原因（基于事实），而不是让所有员工满意。为下次绩效管理周期的PBC制定做准备（一般仅沟通主要工作方向，PBC在后续的组织目标分解、主管PBC研讨、员工PBC制定中分次完成）。让员工理解考评结果确定的原因28绩效管理流程图（主要阶段和活动、角色、职责）绩效目标制定绩效执行与辅导绩效考评绩效沟通角色PBC制定沟通及签署执行与辅导中期审视与沟通绩效自评考评前沟通（“第一次沟通”)集体评议绩效反馈（“第二次沟通”）反馈与申诉员工完成绩效目

18、标（PBC）的制定，就PBC中的各项目标及衡量标准达成一致理解沟通并签署PBC开展工作，达成目标，遇到困难积极寻求支持对绩效目标完成情况进行正式审视和沟通开展工作，定期汇报绩效目标完成情况自评主管与员工进行考评前沟通（“第一次沟通”），让员工充分陈述绩效完成情况，主管倾听并做好记录，并对360度意见收集中的疑问进行确认主管反馈绩效评价意见和考评经过，沟通员工的优缺点和改进方向反馈绩效管理执行中出现的问题，对绩效管理过程中的严重问题进行申诉直接主管关注员工的绩效表现，做好绩效记录，进行教练式辅导，及时提供必要的帮助，创造良好的工作氛围，激发员工活力以达到更高绩效绩效辅导进行360度意见收集初评，

19、给出排序和初步结果对员工绩效目标的完成情况进行评议，给出考评结果相关主管反馈对员工的评价意见上级主管对新上岗的直接主管进行辅导，参与新上岗主管与员工的沟通启动绩效评价（本团队考评比例分布由更高一级AT确定）绩效相关人反馈对员工的绩效评价意见HR提供PBC制定、沟通签署的咨询和引导深入部门了解员工和主管在绩效执行与辅导中存在的困难，为各级主管提供帮助及专业建议组织对首次参加绩效管理的主管/员工进行培训帮助各级主管回顾绩效评价阶段的要点和注意事项，必要时组织和引导相应的研讨参与到考评前沟通中（应事先获得主管的理解和许可），深入了解绩效管理的实际情况，并提供专业建议参加集体评议过程，确保绩效评价过程

20、的规范，评价规则的正确合理、符合公司导向参与需要制定绩效限期改进计划的员工的沟通收集相关数据/反馈/意见，提出改进建议说明：HR协助各级主管开展绩效管理工作，推动绩效管理工作的有效落实，确保绩效管理符合规范，程序符合要求。参与集体评议，收集员工反馈意见，受理员工的申诉，开展绩效管理工作的咨询、辅导、培训、审计，以及经验共享、流程优化等工作。29绩效管理流程什么是绩效管理为什么做绩效管理如何做绩效管理绩效目标双向沟通激发潜能绩效辅导绩效考评绩效反馈最重要也是最困难的是目标而非指标是方向而非考核PBC明确目标设定和牵引(业务目标+组织与人员管理)最长期也是最疏忽的是持续而非突击是日常而非负担最不自信也是最被抱怨的最犹豫也是最痛苦的是坦诚而非技巧是帮助而非说服分析绩效原因帮助找到差距给出改进建议是了解而非量化是公正而非精确PBC定期审视有变化及时调整相对考评（以PBC为基础）集体评议30%50%19%1%Q&AQ&A