北大纵=薪酬体系设计.ppt

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1、 1 1 Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传薪酬体系设计薪酬体系设计雷春昭雷春昭 2 2 薪酬设计考虑的永恒主题三个公平？两个公平？薪酬设计考虑的永恒主题三个公平？两个公平？两个问题：两个问题：在一些国企里，为什么大家都喜欢往机关跑？在一些国企里，为什么大家都喜欢往机关跑？当前一些企业，新招员工与老员工薪酬如何平衡？当前一些企业，新招员工与老员工薪酬如何平衡？如果处理员工流失率高的问题？如果处理员工流失率高的问题？3 3 薪酬发展历史：通向战略薪酬之路薪酬发展历史：通向战略薪酬之路n早期的人事和薪酬管理的职

2、能主主要要强强调调劳劳动动力力成成本本控控制制和和对对劳劳动动力力的的管管理理，通过科学管理来控制劳动力成本，通过福利措施对劳动力进行控制。科学管理就是利用高效率的生产方式代替低效率的生产方式，加强劳动力成本控制。n到了20世纪80年代，而科学的发展和来自国外竞争的加剧，许多公司的人事管理从纯粹的管理职能转变为一种竞争资源。薪酬专业人员设计并实施增加公司竞争优势的薪酬方案。雇主意识到雇雇员员是是公公司司成成功功的的关关键键资资源源，而这最终导致了人力资源概念的形成，公司开始进行人力资源管理的实践以增加公司的竞争优势。而薪薪酬酬设设计计正正是是通通过过提提高高生生产产力力和和劳劳动动力力的的技技

3、术术水水平平来来增增加加竞竞争争优优势势，设计完善的业业绩绩工工资资计计划划把把加加薪薪和和绩效联系起来，从而增加工作绩效绩效联系起来，从而增加工作绩效。做为人力资源管理的薪酬绩效体系，是人员配置体系和员做为人力资源管理的薪酬绩效体系，是人员配置体系和员工发展体系的基础工发展体系的基础企业企业战略目标战略目标组织架构设计及部组织架构设计及部门职责、权限优化门职责、权限优化绩效考核体系设绩效考核体系设计及辅导实施计及辅导实施任职资格体系任职资格体系薪酬福利体系设薪酬福利体系设计及辅导实施计及辅导实施1 1、组织及职位管理体系、组织及职位管理体系2 2、绩效薪酬体系、绩效薪酬体系3 3、员工管理体

4、系、员工管理体系岗位体系梳理及岗岗位体系梳理及岗位说明书修编位说明书修编确定岗位编制，制定确定岗位编制，制定岗位管理办法岗位管理办法岗位人员配置管理岗位人员配置管理 荣誉体系荣誉体系 岗位价值评估岗位价值评估员工培训与发展体员工培训与发展体系系本次咨询的本次咨询的工作内容工作内容1234 5 5 激励体系设计的一般逻辑激励体系设计的一般逻辑薪酬的晋级薪酬的晋级职位的升迁职位的升迁任职资格任职资格晋升标准晋升标准员工发展体系员工发展体系标准体系标准体系岗位轮换发展岗位轮换发展评价体系评价体系绩效评价绩效评价技能评价技能评价其它单项奖励其它单项奖励评定评定配置标准配置标准岗位价值评价岗位价值评价一

5、流的人一流的人才队伍才队伍 只有不断成长与发展的人才队伍才有可能成为一流的人才队伍只有不断成长与发展的人才队伍才有可能成为一流的人才队伍薪酬福利设计的目的是激励员工为企业创造更大价值薪酬福利设计的目的是激励员工为企业创造更大价值分配机制与形式：分配机制与形式：如何建立多种价值分配形式：如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？利、荣誉、学习等？如何确立富有竞争力的报酬水如何确立富有竞争力的报酬水平？平？如何强调报酬的内在结构与差如何强调报酬的内在结构与差异，实现员工专业化发展？异，实现员工专业化发展？价值价值评价评价价值价值创造创造价值价值

6、分配分配激励激励价值创造者的吸纳与开发：价值创造者的吸纳与开发：如何识别企业价值创造的如何识别企业价值创造的关键人员人才（关键人员人才（20%20%的企业的企业员工创造了企业员工创造了企业80%80%的财富）的财富）？如何激励引导员工关注价如何激励引导员工关注价值创造？值创造？如何对员工进行技能开发如何对员工进行技能开发以提升价值创造能力？以提升价值创造能力？评价机制与工具：评价机制与工具：如何建立绩效评价体系，如何建立绩效评价体系，衡量员工的绩效表现？衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而如何使优秀的人才脱颖而出？出？7 7 薪酬设计考虑的主要因素薪酬设计考虑的主要因素与行业内相同岗位相

7、比，薪酬具与行业内相同岗位相比，薪酬具备一定竞争力，以保持公司在吸备一定竞争力，以保持公司在吸引人才和留出人才方面的竞争力。引人才和留出人才方面的竞争力。根据责任、技能要求、工作性质、根据责任、技能要求、工作性质、工作环境等综合因素，衡量一个工作环境等综合因素，衡量一个岗位在公司岗位体系中价值创造岗位在公司岗位体系中价值创造所具有的重要程度。所具有的重要程度。在岗位上的具体的人根据自己的在岗位上的具体的人根据自己的劳动成果，为公司创造价值的大劳动成果，为公司创造价值的大小获得相应报酬，所谓论功行赏。小获得相应报酬，所谓论功行赏。员工所获工资多少还取决公司总体支员工所获工资多少还取决公司总体支付

8、能力，企业收入是员工一起努力工付能力，企业收入是员工一起努力工作的结果，如果大家群策群力做出好作的结果，如果大家群策群力做出好的结果，使得公司销售有较大提升，的结果，使得公司销售有较大提升，由公司就有条件提高员工的工资水平，由公司就有条件提高员工的工资水平，否则便要降工资。否则便要降工资。市场价值市场价值岗位价值岗位价值支付能力支付能力绩效贡献绩效贡献薪酬因素薪酬因素 8 8 薪酬设计四项基本原则薪酬设计四项基本原则薪酬水平要和行业薪酬水平要和行业以及企业自身的效益以及企业自身的效益相适应，人力成本的相适应，人力成本的增长幅度要低于效益增长幅度要低于效益的增长幅度的增长幅度以市场价值为参以市场

9、价值为参照，稀缺人才保照，稀缺人才保持较高水平，保持较高水平，保持竞争力；持竞争力；以市场价值为参以市场价值为参照，冗余岗位低照，冗余岗位低于市场平均水平，于市场平均水平，形成自物节机制形成自物节机制两个参照两个参照一个前提一个前提三个公平三个公平四个匹配四个匹配外部公平：相外部公平：相对于外部相似对于外部相似岗位薪酬公平；岗位薪酬公平；内部公平：相内部公平：相对于内部其他对于内部其他岗位薪酬公平；岗位薪酬公平；自我公平：员自我公平：员工个人的薪酬工个人的薪酬与贡献相比公与贡献相比公平平个人薪酬与岗位个人薪酬与岗位价值相匹配；价值相匹配；个人薪酬与绩效个人薪酬与绩效水平相匹配；水平相匹配；个人

10、薪酬水平与个人薪酬水平与个人能力相匹配；个人能力相匹配；薪酬总额与企业薪酬总额与企业效益相匹配效益相匹配 通过薪酬福通过薪酬福利等激励制度利等激励制度的有效设计，的有效设计，提高员工工作提高员工工作的兴趣和热情，的兴趣和热情，奖励先进、鞭奖励先进、鞭策后进，体现策后进，体现以选拔、竞争、以选拔、竞争、激励、发展、激励、发展、淘汰为核心的淘汰为核心的用人机制和人用人机制和人才发展机制才发展机制 9 9 薪酬设计的主要工作内容薪酬设计的主要工作内容序号序号工作内容工作内容欲达到效果欲达到效果具体操作具体操作1公司付酬策略制定薪酬策略要与人力资源战略、公司发展战略相匹配根据公司效益及企业性质，确定为

11、市场跟随薪酬策略2岗位梳理清理前期公司在组织梳理、岗位梳理方面的具体情况，对岗位进行分类，分组熟悉岗位说明书的特点，划分职系，清理岗位数量，对岗位进行分类分组3岗位评价选用适当方法，衡量出岗位间的相对价值，建立企业内部的价值分配体系由咨询公司根据公司性质和规模组织了所有岗位的价值评估，形成岗位价值体系4宽带薪酬设计外部薪酬调查保证公司骨干岗位薪酬具有竞争力确保与市场平均水平保持一致设置薪酬跑道给不同职系员工设计薪酬发展空间，设计不同职系员工固定浮动比例结合市场薪酬和岗位评价结果对不同职系员工设计薪酬跑道设置薪酬档差增加工资晋升空间，达到更好的激励效果根据宽带要求，设定在岗级内员工薪酬发展空间5

12、薪酬套改将所有员工薪酬从老的薪酬体系转化为新薪酬体系确定套改原则，反复进行测算6薪酬管理确保薪酬的日常管理科学规范设计薪酬管理制度7薪酬管控实现对下属单位的薪酬管理的规范、适度确定管控原则，编写管理流程和制度 10 10 第一步：确定公司薪酬战略第一步：确定公司薪酬战略企业战略和人力资源战略企业战略和人力资源战略企业导向企业导向行业状况行业状况企业所处的发展阶段竞争方式的选择HR战略公司文化问卷访谈资料分析所处行业的成长性薪酬水平薪酬水平的市场定的市场定位位高于/低于/持平薪酬的决薪酬的决定因素定因素绩效/职位/能力/组合薪酬结构薪酬结构固定与浮动薪酬的比例、短中长期激励的比例激励的重激励的重

13、点点核心人才 薪酬策略制定依据l工作方法工作方法l工作成果工作成果形成薪酬策略，指导薪酬管理体系设计形成薪酬策略，指导薪酬管理体系设计 11 11 第二步：岗位说明书的梳理及职位体系设计第二步：岗位说明书的梳理及职位体系设计了解前期编写的岗位说明书情况了解前期编写的岗位说明书情况：格式、内容、详略，了解是否需要进行进一步完善；岗位清理岗位清理：根据工作性质划分职系，并对职系内的岗位进行清理对岗位进行分类对岗位进行分类：按管理层级分类，中干以上人员是否单独管理？骨干人员是否需要单独管理？按板块划分，不同板块岗位分布及人员数量分析，有无结构不合理处（可用薪酬舿自然调节以促进人员结构趋向合理）按职系

14、划分：人才结构是否合理？是否可以用薪酬绩效予以牵引和调节？对岗位进行分组：对岗位进行分组：为岗位评价做好准备1234 12 12 职系职系-以岗岗位位所所具具功功能能和和工工作作属属类类为为主主要要依依据据，将将多多个个岗岗位位及及其其序序列列分分类类归归并并而而成成，这些不同的岗位序列有不同的能力要求，但其工作性质或方法相近，或者共同承担着企业的某项重要功能的实现-简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、业务职系等）-在同一职系内，不同岗位间的职责繁简难易、轻重大小、任职资格等都可以不同岗位序列岗位序列-以岗岗位位工工作作性性质质和和能能力力素素质质要要求求为为主主要要依依据据，将将同

15、同类类职职位位分分类类归归并并而而成成，这些职位要求任职者具备的素质要求相同或相关，承担的责任和功能相似或相同-每个岗位序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，例如作业职系内的操作工和技术工，虽然它们的工作性质相似，均属于在一线进行直接作业的人员，但它们的任职资格却存在较大差异岗位岗位-以组组织织的的结结构构、分分工工及及流流程程的的分分解解为为主主要要依依据据，将将一一项项或或多多项项相相关关的的职职责责进进行行组组合合，形形成成具具有有特特定定作作用用的的独独立立作作业业单单元元，在组织的运转过程中，岗位是最基本的功能单位，每个岗位都承担着组织链条中的某一个或多个环节-岗位强调的是职责，设

16、置岗位是为了明确职责，同时也为了促进合作、加强监督职系设计是指从岗位职系设计是指从岗位序列序列职系，划分出公司的职系、序列体职系，划分出公司的职系、序列体系系 13 13 划分职系、序列的意义划分职系、序列的意义在于打破刚性的组织壁垒，在以职责在于打破刚性的组织壁垒，在以职责分工为基础的岗位体系之外，建立起以能力素质为基础的专业体分工为基础的岗位体系之外，建立起以能力素质为基础的专业体系，更好地实现人力资源管理对企业战略和核心竞争力的支撑作系，更好地实现人力资源管理对企业战略和核心竞争力的支撑作用用部门部门1 1岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位部门部门2 2岗位岗位岗位

17、岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位层层级级壁壁垒垒部门壁垒部门壁垒划为同一序列，打破部门壁垒划为同一序列，打破部门壁垒划为同一职系，打破部门壁垒划为同一职系，打破部门壁垒划划为为同同一一序序列列，打打破破层层级级壁壁垒垒划为同一职系，打破划为同一职系，打破部门及层级壁垒部门及层级壁垒u划分职系、序列的意义在于：打破企业中层级和部门的界限，以划分职系、序列的意义在于：打破企业中层级和部门的界限，以能力为基点能力为基点构建企业人力资源管理系统的秩构建企业人力资源管理系统的秩序，并对分类的人力资源管理提供有益的指导；序，并对分类的人力资源管理提供有益的指导；u使基于职位分析与评估的、持续性的人力资

18、源管理活动具备使基于职位分析与评估的、持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础和平台相对稳定的基础和平台，同时培养员工基于素质，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力；不断提升的职业能力；u职系序列体系独立于组织架构之外，组织架构和岗位会经常变化，而职系序列体系独立于组织架构之外，组织架构和岗位会经常变化，而职系序列则相对稳定职系序列则相对稳定；这样，岗位的变；这样，岗位的变化就不会影响整个职位体系对企业战略的支撑作用；化就不会影响整个职位体系对企业战略的支撑作用；u从岗位管理的视角上看，企业是一系列职责和功能的组合体；从职系序列体系的视角上看，企业是一系列能从岗位管理的视角上看，企业是一系

19、列职责和功能的组合体；从职系序列体系的视角上看，企业是一系列能力素质的组合体，这些力素质的组合体，这些能力素质的组合支撑着企业的基本功能的实现及核心能力的增强能力素质的组合支撑着企业的基本功能的实现及核心能力的增强。职系职系1 1序列序列序列序列岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位职系职系2 2序列序列序列序列岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位基于岗位的基于岗位的HRHR管理管理基于能力的基于能力的HRHR管理管理基基于于能能力力素素质质的的专专业业化化通通道道如何划分职系、序列？如何划分职系、序列？B-岗位分析岗位分析岗位的关岗位的关键职责键职责岗位的核岗位的核心功能心功能岗位的作岗位的作业流程业

20、流程岗位的任岗位的任职资格职资格岗位的产岗位的产出成果及出成果及考核指标考核指标A-价值链价值链分析分析C-专家访谈专家访谈依据依据依据依据依据依据依据依据划分划分职系职系划分划分序列序列优化优化调整调整完整的职系、序列体系完整的职系、序列体系 15 15 划分职系划分职系通过对公司价值链的综合分析，根据各岗位所具功通过对公司价值链的综合分析，根据各岗位所具功能和工作属类能和工作属类设计开发设计开发买手开发买手开发制版制版样衣样衣技术转化技术转化生产工艺生产工艺技术指导技术指导生产管理生产管理生产组织生产组织生产作业生产作业生产工艺生产工艺质量技术质量技术检验操作检验操作设计买手设计买手技术工

21、艺技术工艺生产生产品管品管PMCPMC计划控制计划控制采购采购仓储仓储仓库操作仓库操作形象设计形象设计 督导督导拓展拓展培训培训陈列陈列客服客服货品管理货品管理仓储物流仓储物流仓库操作仓库操作店铺管理店铺管理店铺销售店铺销售l综合企管：制度流程、核查、企业文化综合企管：制度流程、核查、企业文化l人力资源：薪资、考核、招聘、培训人力资源：薪资、考核、招聘、培训l财务：财务管理、会计核算财务：财务管理、会计核算l行政后勤：后勤管理、后勤作业行政后勤：后勤管理、后勤作业l采购及工程：采购及工程监督、行政采购、装修工程采购及工程：采购及工程监督、行政采购、装修工程l信息化：软件、网络信息化：软件、网络

22、l总裁办：文秘、法务、工会总裁办：文秘、法务、工会策划策划市场市场商品商品零售零售管理职系管理职系设计职系设计职系技术职系技术职系作业职系作业职系市场职系市场职系业务运营职系业务运营职系职能支持职系职能支持职系职职能能线线业业务务链链序列划分序列划分通过全面的岗位分析和专家访谈，依据各岗位的通过全面的岗位分析和专家访谈，依据各岗位的工工作性质和作性质和能力素质要求的相近性，将公司岗位能力素质要求的相近性，将公司岗位与与序列序列对应对应职系职系岗位序列岗位序列序列编号序列编号职系职系岗位序列岗位序列序列编号序列编号管理高层领导GL-1市场渠道提升SC-1中层管理GL-2渠道拓展SC-2设计形象设

23、计SJ-1店铺管理SC-3服装设计SJ-2店铺销售SC-4设计支持SJ-3货品管理SC-5买手SJ-4客户服务SC-6技术信息化JS-1采购SC-7制板JS-2职能支持财经ZN-1技术转化JS-3人事事务ZN-2生产工艺JS-4绩效考核ZN-3质量检验JS-5人力开发ZN-4流程改进ZN-5作业技术工ZY-1文宣ZN-6技能工ZY-2后勤管理ZN-7操作工ZY-3内勤服务ZN-8业务运营生产管理YW-1数据分析ZN-9生产组织YW-2数据统计ZN-10装修工程YW-3核查监督ZN-11仓储管理YW-4法务ZN-12 17 17 职系、序列划分完毕后，在岗位管理的基础上还可建立职级管职系、序列划

24、分完毕后，在岗位管理的基础上还可建立职级管理体系理体系定义：职级是指同一职类中所有职位或角色的排序。目的：建立职级体系将为企业的人力资源战略管理规划提供依据。首先明确所有职位的发展通道及明确所有职位的发展通道及其相对应的任职素质要求其相对应的任职素质要求，使招聘工作在考虑目前任职资格的同时，也兼顾未来的发展需要；同时，职类为员工的职业发展打通道路，并提供多种选择的发展方向，激发了全体员工积极向上，将个人发展目标与组织愿景有机结合起来。职级设计原则：现有的人力资源状况及未来集团人力资源发展的需求；员工的职业发展，为员工留出足够的发展空间。职级的划分依据：职务承担的责任；解决问题的能力；技能水平比

25、如，某企业管理职系的职级划分比如，某企业管理职系的职级划分A1职员级对具体事项负责，确保流程有效执行A2A3专员级是部门内某一日常事务的责任人，负责日常商务、协调、计划跟踪工作；对所负责工作流程进行持续优化，并确保流程的有效贯彻执行，对结果负责A4A5高级专员级是部门内某一专业领域的责任人，参与直接上级的日常管理监督；收集各种信息，汇总分析，为直接主管与上级部门决策提供依据；组织实施对相关工作流程进行持续完善与优化，并监控确保流程的有效贯彻执行A6有精深的专业工作经验和一定的管理经验，能够管理或指导下属的工作，并组织解决业务中的疑难问题对专门领域的执行标准与计划的有效性承担直接责任A7A8A9

26、A10高级主管级A11A12A13总监级A14A15A16VP级A17A18CEO级 19 19 第三步：岗位评价第三步：岗位评价岗位评价阶段的目标是：岗位评价阶段的目标是：l形成岗位价值评估报告形成岗位价值评估报告l选选择择岗岗位位价价值值评评估估方方法法，组组建建岗岗位位价价值值评评估小组。估小组。l对对评评估估小小组组进进行行培培训训，然然后后进进行行岗岗位位价价值值评估。评估。阶段目标阶段目标工作内容工作内容企业岗位价值评估报告企业岗位价值评估报告阶段成果阶段成果 20 20 岗位评价基于岗位说明书进行岗位评价基于岗位说明书进行量化岗位的重要性量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值衡量岗位

27、的相对价值薪酬体系的基础薪酬体系的基础激励手段激励手段合理安排经营运作，合理安排经营运作，优化资源配置优化资源配置岗位评价释义岗位评价释义是指在是指在工作分析工作分析的基础上，按照一定的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织中判断该岗位在组织中相对价值相对价值大小的大小的过程。岗位评价是组织进行工资决策过程。岗位评价是组织进行工资决策的关键因素之一的关键因素之一u评价的中心是评价的中心是“岗位岗位”，而不是目前

28、在该岗位上的人，而不是目前在该岗位上的人u是对岗位相对价值进行衡量的过程是对岗位相对价值进行衡量的过程说明说明 21 21 岗位评价的作用岗位评价的作用2 23 31 1能够有效衡量岗位的相对价值能够有效衡量岗位的相对价值是建立公平合理薪酬结构的基础是建立公平合理薪酬结构的基础奠定结构工资制的基础奠定结构工资制的基础岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价 为建立公平合理的工资和奖励制度提

29、供科学的依据为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬减少内部不公，实现同工同酬岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础 22 22 岗位评价的原则岗位评价的原则独立原则独立原则针对性原则针对性原则完备性原则完备性原则对岗原则对岗原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等档

30、分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠评价因素应尽可能切合公司实际情况评价因素应尽可能切合公司实际情况参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分家小组的成员之间互相串联、协商打分保密原则保密原则一致性原则一致性原则一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价一套薪酬

31、体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态 23 23 岗位评价的流程岗位评价的流程完成岗位说完成岗位说明书明书评价前准备评价前准备工作工作确定评价方法确定评价方法和因素表和因素表确定标杆岗位确定标杆岗位评价组培训操评价组培训操作组培训作组培训试打分试打分正式打分正式打分数据处理、数据处理、反馈反馈全部岗位分全部岗位分值排序值排序总结、撰写总结、撰写报告报告组建评价组建评价组、操作组、操作组组清岗，列清岗，列岗位名单岗位名单准备阶段准备阶段

32、培训阶段培训阶段总结阶段总结阶段评价阶段评价阶段总总体体工工作作流流程程现现场场操操作作流流程程 24 24 通过岗位评价得到不同岗位在企业内部的相对价值通过岗位评价得到不同岗位在企业内部的相对价值岗位名称岗位名称分值分值岗位名称岗位名称分值分值董事长董事长913行政后勤主管行政后勤主管487总经理总经理906技术管理技术管理472常务副总常务副总837信息管理信息管理409营销副总营销副总758质量管理质量管理392总工程师总工程师738会计会计369职能副总职能副总663助理工程师助理工程师350总经理助理总经理助理604人力资源助理人力资源助理298财务总监财务总监571出纳出纳241市

33、场主管市场主管556行政助理行政助理207主任工程师主任工程师550司机司机188业务主管业务主管517后勤助理后勤助理173人力资源主管人力资源主管498示例示例 25 25 形成企业独特的岗位价值序列形成企业独特的岗位价值序列企业岗位价值评估企业岗位价值评估报告报告示意示意 26 26 在岗位评价的基础上，根据企业的实情情况，根据企业实际设在岗位评价的基础上，根据企业的实情情况，根据企业实际设定薪酬曲线定薪酬曲线市场薪酬曲线市场薪酬曲线市公司现有薪酬水平市公司现有薪酬水平50001000015000200001000510152025 27 27 四，宽带设计四，宽带设计首先，结合外部薪酬

34、调查数据，确定各岗位平均薪酬水平，保首先，结合外部薪酬调查数据，确定各岗位平均薪酬水平，保持与市场的接轨持与市场的接轨positionTotal Remuneration(Comp5)10p25p50p75p90p北京北京上海上海广州广州深圳深圳10099.798.898.2武汉重庆南京昆明82.976.582.583.9行业薪酬数据行业薪酬数据各城市平均薪酬指数各城市平均薪酬指数各城市平均薪酬指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京为100注：以上仅作为分析模型的简单示意，不代表实际值，项目中将提供实际值内资公司内资公司1 1水平水平内资公司内资

35、公司2 2薪水平薪水平合资公司合资公司1 1薪水平薪水平 合资公司合资公司2 2水平水平 职系1 高中基职系2 高中基职系3 高中基职系4 高中基职系5 高中基主要竞争对手薪酬主要竞争对手薪酬通过行业和地域市场薪酬数据分析，保证薪酬体系具有外部公平性通过行业和地域市场薪酬数据分析，保证薪酬体系具有外部公平性与竞争性与竞争性重庆市场机械制造行业薪酬市场调查重庆市场机械制造行业薪酬市场调查注：以上仅做示意，并非实际值注：以上仅做示意，并非实际值在利用外部数据时还需考虑：在利用外部数据时还需考虑：企业性质，系统内企业特点；企业处于爬升阶段，该采用与之相适应的薪酬策略；市场未来竞争形势如何变化，人力市

36、场变化，市场薪酬水平发展趋势。以上内部都将作为确定内外部公平性的依据；其次，建立各职系的薪酬跑道其次，建立各职系的薪酬跑道起点线起点线管理管理技术技术营销营销岗位转换岗位转换职系转换职系转换职系转换职系转换职系转换职系转换生产生产中干中干2级级3级级4级级5级级6级级7级级8级级9级级10级级11级级12级级13级级14级级15级级16级级17级级18级级各职系形成统一的可以相互参照和转换的薪酬系统,按岗定薪酬，在职系中转换，易岗易薪酬；薪酬转化一目了然，对应等级间互换标准清晰。形成基于岗位价值体系，与市场接轨，包含全体员工的宽带形成基于岗位价值体系，与市场接轨，包含全体员工的宽带薪酬系统薪酬

37、系统档级档级1 1级级（A A）2 2级级（B B）3 3级级（C C）4 4级级（D D）5 5级级（E E）6 6级级（F F）7 7级级（G G）8 8级级（H H）9 9级级（I I）1010级级（J J）1111级级（K K）1212级级（L L）1313级级（M M）1414级级（N N）1515级级（O O）1616级级（P P）1717级级（Q Q）1818级级（R R）1111档档A1B1C1D1E1F1G1H1I1J1K1L1M1N1O1P1Q1R11010档档A2B2C2D2E2F2G2H2I2J2K2L2M2N2O2P2Q2R29 9档档A3B3C3D3E3F3G3H3

38、I3J3K3L3M3N3O3P3Q3R38 8档档A4B4C4D4E4F4G4H4I4J4K4L4M4N4O4P4Q4R47 7档档A5B5C5D5E5F5G5H5I5J5K5L5M5N5O5P5Q1R56 6档档A6A6B6B6C6C6D6D6E6E6F6F6G6G6H6H6I6I6J6J6K6K6L6L6M6M6N6N6O6O6P6P6Q2Q2R6R65 5档档A7B7C7D7E7F7G7H7I7J7K7L7M7N7O7P7Q3R74 4档档A8B8C8D8E8F8G8H8I8J8K8L8M8N8O8P8Q4R83 3档档A9B9C9D9E9F9G9H9I9J9K9L9M9N9O9P9Q1

39、R92 2档档A10B10C10D10E10F10G10H10I10J10K10L10M10N10O10P10Q2R101 1档档A11B11C11D11E11F11G11H11I11J11K11L11M11N11O11P11Q3R11中干中干中干中干1 1级级 中干中干2 2级级 中干中干3 3级级 中干中干4 4级级 中干中干5 5级级 中干中干6 6级级总助总助技术技术技术技术1 1级级 技术技术2 2级级 技术技术3 3级级 技术技术4 4级级 技术技术5 5级级 非行技非行技1 1 非行技非行技2 2 非行技非行技3 3 非行技非行技4 4 非行技非行技5 5 非行技非行技6 6 非

40、行技非行技7 7 非行技非行技8 8营销营销营销营销1 1级级 营销营销2 2级级 营销营销3 3级级 营销营销4 4级级 营销营销5 5级级 营销营销6 6级级 非行营非行营1 1 非行营非行营2 2 非行营非行营3 3 非行营非行营4 4 非行技非行技5 5 非行技非行技6 6 非行技非行技7 7 非行技非行技8 8管理管理管理管理1 1级级 管理管理2 2级级 管理管理3 3级级 管理管理4 4级级 管理管理5 5级级 管理管理6 6级级 管理管理7 7级级 管理管理8 8级级 非行管非行管3 3 非行管非行管4 4制造制造生产生产1 1级级 生产生产2 2级级 生产生产3 3级级 生产

41、生产4 4级级 生产生产5 5级级 生产生产6 6级级 非行生非行生1 1 非行生非行生2 2 非行生非行生3 3 非行生非行生4 4通过宽带薪酬的设计，建立各职系的专用薪酬通道，打破了通过宽带薪酬的设计，建立各职系的专用薪酬通道，打破了“万人万人过独木桥，过独木桥，”升官才能发财升官才能发财”传统薪酬激励模式，并将大大拓宽各传统薪酬激励模式，并将大大拓宽各职系的薪酬发展空间，引导员工安心本职，专精所长职系的薪酬发展空间，引导员工安心本职，专精所长宽带薪酬宽带薪酬不同职系不同职系传统薪酬传统薪酬管管理理技技术术营营销销岗岗位位转转换换职系转换职系转换生生产产中中干干2级级3级级4级级5级级6级

42、级7级级8级级9级级10级级11级级12级级13级级14级级15级级16级级17级级18级级同时薪酬跑道在也某种意义上明确了员工职业发展通道，明确了员工努力方向；单向流动机制：人员冗余的板块和人员缺乏的板块间设置单身流动机制，利用绩效结果形成的推力和薪酬梯度形成的牵引力共同促进人才在公司内部合理流动，促进人员结构、人才结构的自我调节；更加清晰地将用人机制与绩效结果挂钩，使得人才标准更明确，用人标准更清晰，干群关系更和谐。通过宽带薪酬的设计，选择合理的薪酬曲线，实现对员工的连续激通过宽带薪酬的设计，选择合理的薪酬曲线，实现对员工的连续激励，改变传统窄带薪酬跳跃式激励，大大改善激励效果励，改变传统

43、窄带薪酬跳跃式激励，大大改善激励效果薪酬上限薪酬上限薪酬下限薪酬下限薪酬中线薪酬中线岗位相对价值岗位相对价值薪酬薪酬重叠范围重叠范围最高值最高值最低值最低值中点值中点值中点值差中点值差通过绩效评通过绩效评价上下浮动价上下浮动薪酬薪酬基层基层中层中层高层高层原有的薪酬激励原有的薪酬激励新的薪酬激励新的薪酬激励窄带窄带最后，薪酬套改：确定了各职系的薪酬跑道，还需要将现有员工薪最后，薪酬套改：确定了各职系的薪酬跑道，还需要将现有员工薪酬转入新的薪酬跑道中，即薪酬套档，实现新老体系的过渡酬转入新的薪酬跑道中，即薪酬套档，实现新老体系的过渡套档原则：套档原则：u在相对应的岗级内，“就近就高”套档；u入档

44、评价排在前10%的员工“就近就高”套档后涨一档；入档评价排在后5%的员工“就近就高”套档后降一档；u中干在就近就高原则基础上行政正职书记职的，增加一档；副职主持工作的增加一档；u非行政职务在所在职系内就近就高套档；u兼职团支部书记在原套档的基础上增加一档；u实习大学生及长期不在岗人员不套档，实习期满正式套档或重新上岗后按以上原则套档；u如果定岗级后薪酬不在本级所在所有档内，超过本级最高档的，套最高档，低于本级最低档的，套最低档 方法一：承认历史套档方法一：承认历史套档 方法二：全员竞聘一次性初次入级方法二：全员竞聘一次性初次入级选聘准备选聘准备公示报名公示报名书面报告书面报告-成立评审委员会-

45、确定选聘部门和岗位-组建选聘执行小组-公示选聘岗位-公示部门职责、岗位职责、任职资格-报名（接受报名），资格审查-发放工作总结及选聘岗位工作思路样表-报名登记表-报名统计表-工作总结评价和选聘岗位工作思路样表-对工作总结和选聘岗位工作思路进行打分-通知答辩安排-工作总结和选聘岗位工作思路得分表-答辩安排表-选聘答辩评价表选聘答辩选聘答辩选聘结构选聘结构-举行选聘大会-答辩抽签-对全部选聘人员陈述和答辩进行打分-选聘答辩得分表-选聘日子终成绩表-对所有选聘人员评分进行汇总排序-人力资源部对选聘结果进行审查-公示选聘职位候选人-选聘职位候选人名单-选聘结果公布套档后，不同职系绝大部分员工都将实现一

46、定程度的涨幅，并将保套档后，不同职系绝大部分员工都将实现一定程度的涨幅，并将保持一定程度的均衡，以减少内部矛盾持一定程度的均衡，以减少内部矛盾增减区间增减区间被增人数被增人数被减人数被减人数0-200元31208101201-400元99823401-600元47311601-800元2057801-1000元8541000元以上2512合计50405040人人158158人人各职系增减情况各职系增减情况薪酬增减区间内的人数情况薪酬增减区间内的人数情况职系职系人数人数原工资总额原工资总额套级后工资总额套级后工资总额增额增额增长比增长比原人均水平原人均水平套级后人套级后人均均人均增长人均增长生产

47、职系生产职系35006.85%管理职系管理职系4179.13%技术职系技术职系5036.70%营销职系营销职系6205.71%合计合计504050406.91%6.91%未套级人员1130 在一定薪酬水平下，还需确定员工薪酬固定与绩效比例，实现在一定薪酬水平下，还需确定员工薪酬固定与绩效比例，实现浮动部分与绩效结果挂钩浮动部分与绩效结果挂钩职职系系职级职级固定比例固定比例浮浮动绩动绩效比例效比例中干职系40%（50%）60%（50%）管理职系50%50%生产职系40%60%技术职系60%40%营销职系支持类营销人员40%60%一线销售人员30%70%工资中的固定部分和变动部分并没有一个适合所有

48、企业的标准。但是在确定这个比例时，有一些原则可循：工资中的固定部分和变动部分并没有一个适合所有企业的标准。但是在确定这个比例时，有一些原则可循：l 层级：高层管理人员对企业的整体业绩有着更为深远的影响，其报酬应与企业的业绩紧密挂钩。基层员工的工作对企业整体经营层级：高层管理人员对企业的整体业绩有着更为深远的影响，其报酬应与企业的业绩紧密挂钩。基层员工的工作对企业整体经营状况影响很微弱，他们的收入应当比较稳定。所以从高层到基层，浮动部分工资的比重越来越小；状况影响很微弱，他们的收入应当比较稳定。所以从高层到基层，浮动部分工资的比重越来越小；l 不同职系和部门：工作成果易于量化，绩效评价与工作量有

49、较大挂钩比例的，为促动大家努力工作，浮动部分较大；不同职系和部门：工作成果易于量化，绩效评价与工作量有较大挂钩比例的，为促动大家努力工作，浮动部分较大；l服务性质、不易量化、要体现工作结果周期比较长的板块，固定部分比例较大；服务性质、不易量化、要体现工作结果周期比较长的板块，固定部分比例较大；l固定浮协比例并非一成不变，需要根据企业的发展阶段，需要重点激励的对象确定固定浮动比例。固定浮协比例并非一成不变，需要根据企业的发展阶段，需要重点激励的对象确定固定浮动比例。36 36 第五步：薪酬管理体系设计第五步：薪酬管理体系设计首先，对薪酬总额中各薪酬单元的确定首先，对薪酬总额中各薪酬单元的确定岗位

50、评价体系岗位评价体系（事）（事）人员评价体系人员评价体系（人）（人）技能评价（考虑历史继承）绩效评价价价值值评评价价体体系系技能薪级技能薪级绩效工资绩效工资岗位工资岗位工资特殊奖特殊奖工工资资单单元元价值评价价值评价薪酬确定薪酬确定年终效益奖年终效益奖年度工资总额作为分配权重员工是否有特殊贡献岗位价值评估对企业现有的薪酬单元进行统计分析，结合先进企业的薪酬结构设置以及员工的岗位类型和层级，确定薪酬单元的构成、各薪酬单元的比例l工作方法工作方法其次，还要对薪酬总额的规范管理，促使工资预算量出为入，保持其次，还要对薪酬总额的规范管理，促使工资预算量出为入，保持合理的变化，建立相关机制，使薪酬水平和