IBM-绩效面谈技巧经理指南 .ppt

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1、绩效面谈技巧绩效面谈技巧经理指南 Performance Management绩效面谈之前，您需要绩效面谈之前，您需要准备准备带人经理需要提前准备：回顾员工全年的绩效表现（不仅仅是最后的3周），通过日常观察绩效差距和技能差距，先准备好目标行为和员工已有的具体行为事例，并且在面谈中您需要具体描述。提早确定时间，以便您的下属有时间准备。私密性私密性 经理与员工开展一对一的绩效面谈，需要确保私密性确保私密性，并且不被打断。请尽可能的在中立地点举行会议，您的直接汇报人需要您的全身心投入。角色与角色与责任责任带人经理作为员工个人绩效和职业发展的指导者，有责任帮助员工最大程度地发挥实现业绩的方式和优势。P

2、erformance Management积极倾听有效提问 提供建设性反馈制定改进/发展计划，以提供持续性指导与反馈通过提供建设性反馈来指导员工，有助于他们表现得更好，通过提供建设性反馈来指导员工，有助于他们表现得更好，并有可能实现并有可能实现25%以上的绩效以上的绩效改善改善-企业领导力委员会11.调查了20,000多名经理和员工。关键面谈技巧关键面谈技巧Performance Management积极倾听技巧积极倾听技巧通过目光接触通过目光接触来专注于对方和所讲的信息倾听非语言内容倾听非语言内容（即面部表情和带情绪的语调）来判断对方的真实情绪。发现语言和非语言方面的差异利用自己的非语言行为

3、利用自己的非语言行为来鼓励对方，传达积极的信息，即点头、微笑、身体前倾、进行舒适的目光接触等保持思想开放保持思想开放，抛弃对对方解决问题和处理问题能力的以前判断。通过与对方协作来寻找解决办法或计划。如果您在考虑某个观点是好是坏，那么您就没有真正地去倾听。消除消除/减少歪曲倾听的障碍减少歪曲倾听的障碍偏见和人文神话“敏感”和“流行”语疲劳、外部“噪音”和房间摆设等物理障碍不要害怕中间休息，这样可以恢复您的注意力先不要提供建议先不要提供建议，而是要探究抉择、选项和可能性。尽管您的经验可以传达自己的观点，但不得以“要我做的话我会”来开始。不得打断对方讲话不得打断对方讲话，直到对方讲话结束。对话期间做

4、笔记做笔记，以捕捉相关观点，记录谈话要点。Performance Management有效提问技巧有效提问技巧提问对有效绩效面谈至关重要。有三种提问方式：问题类型问题类型问题内容问题内容何时使用何时使用开放式开放式要求不仅仅以是或不是来回答的广泛、开放式问题为开展讨论，收集更多信息，形成观点，阐明您已经听到的内容封闭式封闭式可以用是、不是或简短的句子来回答的重点问题为达成一致，确认认识，确保投入沉默式沉默式等待对方继续，或巧妙地鼓励他们当对方不情愿，很难表达他们自己，或有情绪时；或当您提出了一连串的问题时 Performance Management有效提问技巧有效提问技巧避免一系列封闭式问题

5、避免一系列封闭式问题，它们听起来更像法律审讯或对峙，而不是讨论。改变您的提问方式改变您的提问方式。不时使用“告诉我更多关于”的句子，而不是真正的提 问。使他们自己也参与到提问使他们自己也参与到提问。在尽可能的时候，要问，而不是讲。例如，不是您 自己总结，而是让他们去总结。参与性会提高投入性。检查认识检查认识，问：“您如何去总结？”或“我们在哪些方面达成了一致？”，而 不是“您是否知道我们在哪些方面达成了一致？”，如果他们点头微笑，您就 无法知道他们真正从讨论中了解了什么。先了解他们的观点先了解他们的观点，在提出您的建议前，先设法使用他们的建议和方法。设法 以您的想法为基础，并与他们的想法相关联

6、，而不是向他们提供“答案”。这 是有关他们，而不是您自己的问题。记住在面谈，您要走进他们的思想中去，以促进他们发展。利用问题来引导他们思考利用问题来引导他们思考计划，让他们自己发现结果或后果他们自己发现结果或后果。而不是说：“我 认为那不可行”，您可以说：“咱们思考一下。”如果您将那个计划付诸实施 会发生什么？他人会如何反应？我们会遇到什么障碍？有什么利弊？Performance Management建设性反馈技巧建设性反馈技巧以表扬为开始认可认可他们工作中做得出色的地方。不过不要做出承诺，而是要指出提升的机会是存在的关注行为关注行为，而不是人的品质或个性以改善绩效为重点以改善绩效为重点利用实

7、例客观地描述当前的行为和希望的行为抓住行为，解释观察到的行为为何成为了问题，并列举其影响描述期望行为/受欢迎行为的积极影响推进讨论，发现绩效问题的产生原因始终将反馈的重点集中于将来反馈的重点集中于将来，让对方寻找在什么方面可以有所改变根据相互达成的一致来设立改进目标根据相互达成的一致来设立改进目标，征求对方的其他信息和观点真诚真诚、实际实际，避免笼统和模糊的评语，甚至在出现绩效问题时，仍给予正面的反馈尊重他人尊重他人，帮助对方保持自信Performance Management制定改进制定改进/发展计划发展计划这一跟踪环节有助于检查进展，表扬进步，寻找持续指导和反馈的机会。以下是您应该做的一些

8、事情：工具工具个人发展计划（IDP）步骤步骤 在对发展的需求/改进的方面达成共识后，制定改进/发展计划设立后续讨论的日期和时间询问员工如何做，您可以提供什么帮助持续观察定期回顾，发现计划中可能需要修改的地方在下一年度的绩效考核中，总体检查员工取得的进展Performance Management制定改进制定改进/发展计划发展计划这一跟踪环节有助于检查进展，表扬进步，寻找持续指导和反馈的机会。以下是您应该做的一些事情：工具工具个人发展计划（IDP）步骤步骤 在对发展的需求/改进的方面达成共识后，制定改进/发展计划设立后续讨论的日期和时间询问员工如何做，您可以提供什么帮助持续观察定期回顾，发现计划

9、中可能需要修改的地方在下一年度的绩效考核中，总体检查员工取得的进展Performance Management另外，能够改善面谈结果的另外，能够改善面谈结果的3个条件个条件1.相互信任，相互信任，可以通过以下方式来建立信任：您在业务方面的专长对员工的幸福和成功表现出关心言行一致不得透露机密信息2.使员工对绩效结果承担责任：使员工对绩效结果承担责任：可以在制定改进/发展计划时，确定衡量标准让他们明白绩效的改进会体现在自己的薪酬上让他们知道如果不弥补重大绩效差距自己的工作就有危险3.存在学习和改进的动机：存在学习和改进的动机：可以鼓励你的员工去学习和改进掌握重要技能会打开前进之门来自同事的压力会鼓

10、励大家做到最出色他们目前急需学习新东西来把握颇具挑战性的机遇Performance ManagementBACK UPPerformance Management面谈注意事项面谈注意事项在谈话中在谈话中应该应该.不应该不应该表现出兴趣规定时间，不得中断迟到、早退或反复推迟对目的达成一致找出对方也想实现什么接过话题控制时间制定议程/跟踪需要满足的需求浪费彼此时间倾听对方的观点找出什么对对方很重要认为您知道对方的想法提出问题征求有助于您理解的解释和事实认为您知道对方知道的一切抓住要点简单陈述您的观点，以便对信息不会造成混淆提供不必要的详情或复杂解释用实例证明利用实例来支持或解释您所说的内容 将陈述

11、的观点作为事实，却没有证明使用明确语言选择对对方有意义的措词和方法使用对方不熟悉的术语对对方观点表现出开放性 征求并运用对方的建议告诉对方做什么，而不考虑他们的意见注意身体语言当您看到不同意、紧张或勉强等信号时，要放缓语速，提出问题当其他感觉告诉您对方不会履诺时却接受口头承诺检查确保认识跟踪以确保相互理解认为进一步讨论没必要控制情绪承认您自己和对方的情绪行为不顾及对方的想法或情绪Performance Management应对艰难的反馈式谈话应对艰难的反馈式谈话：该说什么：该说什么如果对方如果对方您可能要您可能要设法这样说设法这样说争论或不同意倾听/承认对方的观点提供具体实例解释您为什么担心，

12、以及他们行为的后果我知道您对此有不同感觉。我建议我们应关注并就达成一致我欣赏您的观点，咱们设法研究一下这些问题，并达成一种共识。好像感到惊讶或震惊承认对方的反应对他们的情绪表现出同理心继续谈话，但要表现出同情/镇静我明白这使您感到吃惊，让我告诉您更多一点的信息，以便帮助您认识这一问题出自哪里。您对我说的话有何想法/感觉？无反应（如目光茫然，很少讲话或不讲话）提出问题，吸引对方的注意力允许停顿/沉默对方可能只是需要时间来处理/认识所听到的信息您有什么想法？您认为问题是什么？您非常安静，帮我了解一下您的感觉/想法？有情绪(如哭泣、不安或沮丧)平静地坐下，使对方有时间和空间来进行表达，等待直到他们可以继续对他们的情绪表现出同理心我知道您听到这会有多么不安。您对我说的话有何想法/感觉？避免问题（如拒绝倾听，改变主题，中断谈话)思考对方的情绪会如何通过让对方总结已说过的内容，将谈话重新引入主题我知道您很难接受我说的话，您的感觉如何，咱们再详细谈一谈这个问题，以便我们可以达成谅解？从我们目前的讨论来看，您认识到的问题是什么？