新华信-饲料公司薪酬体系设计方案(doc 67).ppt

《新华信-饲料公司薪酬体系设计方案(doc 67).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新华信-饲料公司薪酬体系设计方案(doc 67).ppt（67页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案2003-02-240 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计目目 录录 一、基本理念沟通一、基本理念沟通 二、薪酬现状分析二、薪酬现状分析 三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计2003-02-241 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计第一部分第一部分基本理念沟通基本理念沟通一、什么是薪酬一、什么是薪酬二、薪酬设计的目标二、薪酬设计的目标三、薪酬的组成三、薪酬的组成四、如何进行薪酬设计四、如何进行薪酬设计五、未来薪酬制度的改革取向五、未来薪酬制度的改革取向2003-02-242 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计什么是薪酬？薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的回报什么是薪酬？薪酬是

2、指劳动者依靠劳动所获得的回报薪酬功能薪酬功能补偿功能补偿功能激励功能激励功能劳动力配劳动力配置功能置功能效益功能效益功能薪酬具有补偿功能、激励功能、劳动力资源配置和效益功能薪酬具有补偿功能、激励功能、劳动力资源配置和效益功能2003-02-243 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬概念有广义和狭义之别，广义薪酬是员工需求的全面反薪酬概念有广义和狭义之别，广义薪酬是员工需求的全面反映，包括经济和非经济回报，而狭义薪酬仅包括经济回报映，包括经济和非经济回报，而狭义薪酬仅包括经济回报广广义义薪薪酬酬奖金奖金股权股权工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司

3、名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围工作氛围假期假期生活生活发展发展保健性保健性激励性激励性经济经济（狭义薪酬狭义薪酬）非经济非经济薪酬设计薪酬设计职业发展职业发展2003-02-244 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计从企业人力资源角度分析，薪酬管理处位于其核心位置从企业人力资源角度分析，薪酬管理处位于其核心位置职位说明职位说明职位说明职位说明JOB DESCRIPTIONJOB DESCRIPTION岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估POSITION EVALUATIONPOSITION EVALUATION绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估PERFORMANCE REVIEWPERFOR

4、MANCE REVIEW目标确定目标确定目标确定目标确定OBJECTIVE SETTINGOBJECTIVE SETTING薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策COMPENSATIONCOMPENSATION人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发PERSON DEVELOPMENTPERSON DEVELOPMENT组组组组织织织织架架架架构构构构薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理业业业业务务务务与与与与绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理人员发展管理人员发展管理2003-02-245 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计从战略高度看，企业的薪酬政策必须支持其发展战略从战略高度看，企业的薪酬政策必

5、须支持其发展战略人力资源战略与机制人力资源战略与机制企业使命企业使命企业核心价值企业核心价值企业发展战略企业发展战略社会与行业环境社会与行业环境薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境薪酬框架薪酬框架薪酬管理薪酬管理薪酬制度薪酬制度内部公平性内部公平性员工贡献员工贡献外部公平性外部公平性实现战略目标实现战略目标促进组织成长促进组织成长提升竞争力提升竞争力职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计计算机管理系统计算机管理系统2003-02-246 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬设计的终极目标：确保企业发展愿景的实现薪酬设计的终极目标：确保企业发

6、展愿景的实现企业的可持续稳定发展增强企业的核心竞争能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观薪酬体系的激励性和导向性为企业愿景的实现提供保障薪酬体系的激励性和导向性为企业愿景的实现提供保障2003-02-247 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计员工激励员工激励员工激励员工激励保留人才保留人才保留人才保留人才吸引人才吸引人才吸引人才吸引人才绩效提升绩效提升绩效提升绩效提升继续服务继续服务继续服务继续服务加入组织加入组织加入组织加入组织经营经营经营经营目标目标目标目标好的薪酬体系可以起到吸引人才，保留人才和激发员工工作好的薪酬体系可以起到吸引人才，保留人才和激发员工工作热情的作用，这有助于企业实现

7、发展愿景热情的作用，这有助于企业实现发展愿景2003-02-248 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计经经济济非非经经济济1、保险、保险 4、住房、住房2、医疗、医疗 5、社会福利、社会福利3、培训、培训 6、教育资助、教育资助1.工资：定额劳动报酬工资：定额劳动报酬2.奖金：超额劳动报酬奖金：超额劳动报酬3.津贴：对身心额外消耗的补偿津贴：对身心额外消耗的补偿薪酬构成主要有工资、奖金、津贴和福利等薪酬构成主要有工资、奖金、津贴和福利等2003-02-249 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计影响薪酬的因素可分为内部、个人和外部三大类影响薪酬的因素可分为内部、个人和外部三大类影响薪酬的因素影响薪酬

8、的因素企企业业负负担担能能力力个人因素个人因素内部因素内部因素外部因素外部因素企企业业经经营营状状况况企企业业远远景景企企业业文文化化企企业业战战略略信信息息不不对对称称的的程程度度人人才才价价值值观观及及薪薪酬酬政政策策地地区区及及行行业业差差异异地地区区生生活活指指数数劳劳动动力力市市场场的的供供求求关关系系社社会会经经济济环环境境现现行行工工资资率率与与薪薪酬酬相相关关的的法法律律法法规规劳劳动动力力价价格格水水平平工工作作表表现现工工作作技技能能资资历历水水平平工工作作年年限限工工作作量量岗岗位位及及职职务务差差别别个个人人协协商商能能力力2003-02-2410 集团薪酬体系设计集团

9、薪酬体系设计劳动仍是最重要的付酬因素，时间、效率和技能是劳动的三劳动仍是最重要的付酬因素，时间、效率和技能是劳动的三个重要纬度个重要纬度时间效率技能q时间：薪酬体系中最原始的付酬因素，是所有薪酬体系的基础，包括计时制、年功制；q效率：物化劳动时间作为计量基础，包括计件制、绩效工资；q技能：体现劳动力本身质量的差别，包括等级制、技能制。2003-02-2411 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计1.1.能力工资能力工资2.2.工作工资工作工资3.3.组合工资组合工资以劳动者本人的劳动技能（业务）水平确定工资标准；以劳动者本人的劳动技能（业务）水平确定工资标准；技术等级工资制、技能工资制等；技术等级

10、工资制、技能工资制等；特点是对人不对事。特点是对人不对事。在工作评价的基础上确定工资标准的一种工资制度；在工作评价的基础上确定工资标准的一种工资制度；职务工资、岗位工资等；职务工资、岗位工资等；特点是对事不对人。特点是对事不对人。又称分解工资或结构工资，依据工资的各种职能，将构又称分解工资或结构工资，依据工资的各种职能，将构成工资标准的诸多因素分别核定额度，再将各部分汇总成工资标准的诸多因素分别核定额度，再将各部分汇总的工资制度；的工资制度；特点：既对事也对人；既反映劳动者本身的差别，特点：既对事也对人；既反映劳动者本身的差别，也反映岗位（职务）之间的差别；也反映岗位（职务）之间的差别；组成：

11、基础工资组成：基础工资+岗位（职务）工资岗位（职务）工资 +技能工资技能工资 +年功工资年功工资 +效益奖金效益奖金企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系2003-02-2412 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计4.4.年功工资年功工资5.5.计时工资计时工资6.6.计件工资计件工资按年龄和本单位工龄决定工资等级和标准的工资制度按年龄和本单位工龄决定工资等级和标准的工资制度；特点：增资与个人能力或工作没有必然联系；特点：增资与个人能力或工作没有必然联系；按照劳动时间核定工资额度的工资制度；按照劳动时间核定工资额度的工资制度；特点：劳动效率低、激励差

12、；特点：劳动效率低、激励差；计时工资的变形，按照物化劳动时间核定工资额的工资计时工资的变形，按照物化劳动时间核定工资额的工资制度；制度；核算简单，体现了多劳多得的分配原则；核算简单，体现了多劳多得的分配原则；激励效果好，效率高，但须严格控制劳动质量；激励效果好，效率高，但须严格控制劳动质量；企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系此外，按发薪方式薪酬还可以分为：日薪制、月薪制、年薪和项目制等此外，按发薪方式薪酬还可以分为：日薪制、月薪制、年薪和项目制等2003-02-2413 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计既使在一个企业内，也应根据岗位类别不同设置

13、不同的薪酬既使在一个企业内，也应根据岗位类别不同设置不同的薪酬结构和比例结构和比例70%50%30%90%10%15%15%20%30%10%60%操作人员操作人员专业人员专业人员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者10%10%10%工资工资奖金奖金股利股利2003-02-2414 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬制度、确薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬制度、确定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度制制定定薪薪酬酬策策略略工工作作分分析析岗岗位位评评价价薪薪酬酬调调查查定定额额、定定薪薪设设计计薪

14、薪酬酬结结构构编编制制薪薪酬酬制制度度整整理理成成文文薪薪酬酬制制度度执执行行薪薪酬酬制制度度评评价价与与调调整整2003-02-2415 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬政策是企业薪酬设计的核心，它随着企业所处发展阶段薪酬政策是企业薪酬设计的核心，它随着企业所处发展阶段不同而变化不同而变化创立创立成长成长成熟成熟平稳平稳衰退衰退再造再造低较高高较高较高 较低较高高较高较低低较高高较高较高较高低低低较高高高高较低 企业发企业发展阶段展阶段企业发展规模企业发展规模工资工资奖金奖金长期报酬长期报酬福利福利分配形式分配形式2003-02-2416 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计不同的薪酬政策对

15、企业经营管理活动产生不同影响不同的薪酬政策对企业经营管理活动产生不同影响薪酬政策的制定取决于企业的发展战略、负担能力、人才观以及人才的稀缺程度，它对企业经营管理将产生深远的影响。高于市场高于市场+-+?等于市场等于市场=?低于市场低于市场-?+-混合策略混合策略?+?+吸引人才吸引人才保留人才保留人才薪酬政策对企业管理活动的影响薪酬政策对企业管理活动的影响薪酬水平薪酬水平降低员工对薪酬降低员工对薪酬不满意程度不满意程度控制人工控制人工成本成本提高生提高生产率产率注：注：+正向作用，正向作用，=表示一般，表示一般，-表示反向作用，表示反向作用，?表示作用不确定表示作用不确定-2003-02-24

16、17 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计制定薪酬政策的原则之一是确保薪酬外部公平性制定薪酬政策的原则之一是确保薪酬外部公平性 薪薪酬酬外外部部公公平平性性是是指指公公司司的的薪薪酬酬水水平平与与市市场场薪薪酬酬水水平平的的相相对对均均衡衡，它它取取决决于于行行业业特点、公司文化、年龄结构、信息不对称程度、人才的稀缺程度等。特点、公司文化、年龄结构、信息不对称程度、人才的稀缺程度等。薪酬调查实现外部公平性的有效手段。薪酬调查实现外部公平性的有效手段。外部均衡失调有两种情况：外部均衡失调有两种情况：q高高于于外外部部平平均均水水平平：可可能能会会对对员员工工产产生生激激励励作作用用，促促使使员员工工

17、更更好好地地工工作作，但但对对工工作作效效率率的的提提高高不不确确定定，它它需需要要由由内内部部公公平平性性来来保保障障；薪薪酬酬水水平平较较高高可可以以稳定员工，降低企业员工流失率；会加大企业的人力资源成本；稳定员工，降低企业员工流失率；会加大企业的人力资源成本；q 低低于于外外部部平平均均水水平平：它它会会使使员员工工失失去去工工作作的的热热情情和和主主动动性性，降降低低了了工工作作效效率率；另另外外，薪薪酬酬水水平平较较低低会会增增加加企企业业高高效效率率员员工工的的流流失失率率，增增加加企企业业的的雇雇佣佣和和培培训成本训成本；2003-02-2418 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计

18、 制定薪酬政策的原则之二是确保薪酬内部公平性制定薪酬政策的原则之二是确保薪酬内部公平性 薪酬的内部公平性就是保持不同岗位之间相对合理差距，其目的是为了薪酬的内部公平性就是保持不同岗位之间相对合理差距，其目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：q差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者

19、的差异过大会造成员工的前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。不满。q 差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。q相对比例关系紊乱？相对比例关系紊乱？企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也

20、就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。2003-02-2419 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计岗位评估是确保薪酬内部公平的有效方法岗位评估是确保薪酬内部公平的有效方法 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：岗位

21、评估的作用具体讲有以下几点：q建立公平合理的职级关系，确保薪酬的内部公平性，提高薪酬的员工满建立公平合理的职级关系，确保薪酬的内部公平性，提高薪酬的员工满意度；意度；q使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更 高的高的工作效率发展；工作效率发展；q岗位评估的方法有：序列法、分类分等法、要素比较法、打分法等；岗位评估的方法有：序列法、分类分等法、要素比较法、打分法等；2003-02-2420 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬体系设计中应注意以下几个方面问题薪酬体系设计中应注意以下几个方面问题q内部公平性对企业效率影响最大

22、；内部公平性对企业效率影响最大；q现在与将来的矛盾；现在与将来的矛盾；q老员工与新员工的矛盾；老员工与新员工的矛盾；q个体与团体的矛盾；个体与团体的矛盾；q薪酬的导向，绩效与技能；薪酬的导向，绩效与技能；q企业发展战略，特别是竞争战略；企业发展战略，特别是竞争战略；q企业核心能力的培养：技术创新能力、管理创新能力、市场响企业核心能力的培养：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、员工学习能力等应能力、员工学习能力等2003-02-2421 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计新经济时代薪酬理论发展的趋势新经济时代薪酬理论发展的趋势薪薪酬酬发发展展趋趋势势q企业家精神和知识创新已成为企业价值的主要

23、源泉；企业家精神和知识创新已成为企业价值的主要源泉；q人力资本比财务资本有更大的投入产出比；人力资本比财务资本有更大的投入产出比；q薪酬分配不仅关注短期激励，更关注激励的未来性；薪酬分配不仅关注短期激励，更关注激励的未来性；q薪酬分配不仅关注企业的内部公平性，而且关注其外部薪酬分配不仅关注企业的内部公平性，而且关注其外部竞争性竞争性q文化管理已成为新经济时代企业管理的重要命题文化管理已成为新经济时代企业管理的重要命题2003-02-2422 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬分配的最新思考薪酬分配的最新思考q 谁创造了企业价值？企业家、管理者、员工谁创造了企业价值？企业家、管理者、员工q 创

24、造了多少价值？价值贡献度创造了多少价值？价值贡献度q 用什么形式分配价值？工资、奖金、股权、津贴、福利、培训用什么形式分配价值？工资、奖金、股权、津贴、福利、培训q 分配多少价值？一次分配：所有者、资本分配多少价值？一次分配：所有者、资本 二次分配：经营者、管理者、员工二次分配：经营者、管理者、员工 二八原则、分层分类原则二八原则、分层分类原则2003-02-2423 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计为什么给员工发薪？发多少？为什么给员工发薪？发多少？q 谁创造了企业价值？股东、企业家、管理者、员工谁创造了企业价值？股东、企业家、管理者、员工股东贡献要素：资本股东贡献要素：资本企业家贡献要素：

25、管理、知识企业家贡献要素：管理、知识管理者贡献要素：管理、知识管理者贡献要素：管理、知识员工贡献要素：知识、劳动员工贡献要素：知识、劳动q 创造了多少价值？创造了多少价值？股东股东企业家企业家管理者管理者技术人员技术人员一般员工一般员工 企业家企业家 管理者管理者 员工员工 股东股东2003-02-2424 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计用什么形式分配用什么形式分配薪酬？薪酬？分配多少？分配多少？q为什么要用不同的形式发薪？为什么要用不同的形式发薪？工资：完成了预定工作量的劳动所得，可分为等级、岗位、技能、绩效、工资：完成了预定工作量的劳动所得，可分为等级、岗位、技能、绩效、计量等工资体系；

26、计量等工资体系；奖金：对超出预定工作量的部分的奖励；奖金：对超出预定工作量的部分的奖励；津贴：补偿员工身心所遭受损失；津贴：补偿员工身心所遭受损失；补贴：调节薪酬水平，补贴：调节薪酬水平，有导向作用；有导向作用；q分配多少？分配多少？公司的负担能力公司的负担能力薪酬政策薪酬政策人才的稀缺性人才的稀缺性一次分配：对资本要素分配；一次分配：对资本要素分配；二次分配：对管理、知识和劳动要素分配二次分配：对管理、知识和劳动要素分配2003-02-2425 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计目目 录录 一、基本理念沟通一、基本理念沟通 二、薪酬现状分析二、薪酬现状分析 三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计20

27、03-02-2426 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团现行薪酬制度采用的是基本工资加奖金的模式，曾经为集团现行薪酬制度采用的是基本工资加奖金的模式，曾经为激励、吸引广大员工发挥了积极的作用激励、吸引广大员工发挥了积极的作用薪酬对象薪酬对象薪酬制度薪酬制度运行效果运行效果一线生产人员计时制计时制：在基本工作量的基础上，根据“工时定额”对工人的超额工作予以奖励。经过十多年的运行，该制度已较为成熟，能对工人们起到较好的激励作用 但对部分只求完成基本工作量，不思进取的员工则缺乏制约力量。营销人员档案工资+月度奖金+福利+津贴+年终奖金（承包奖金）（承包奖金）在原分配“大锅饭”的体制下，对销售、工程

28、和科研等部门起到了一定的激励作用。但在目前市场经济占主体的情况下，对关键部门的激励作用在减弱，并引起其他部门的不平衡和不满意。研发人员管理人员档案工资+月度奖金+福利+津贴+年终奖金2003-02-2427 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计然而现行薪酬体系已不能很好地适应企业的发展要求，甚至在某种程度然而现行薪酬体系已不能很好地适应企业的发展要求，甚至在某种程度上影响了企业的快速发展。问题主要集中表现在以下五个方面：上影响了企业的快速发展。问题主要集中表现在以下五个方面：结论来源：访谈和调查问卷1.1.薪酬体系未能很好体现岗位价值；薪酬体系未能很好体现岗位价值；2.2.薪酬激励标准不透明；薪酬

29、激励标准不透明；3.3.现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理；现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理；4.4.薪酬管理制度不够规范；薪酬管理制度不够规范；5.5.缺乏员工发展道路设计，激励机制过于依赖物质奖励，缺乏员工发展道路设计，激励机制过于依赖物质奖励，激励效果弱化。激励效果弱化。2003-02-2428 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬体系未能有效地体现岗位价值和能力差距，从而导致员薪酬体系未能有效地体现岗位价值和能力差距，从而导致员工感到薪酬分配缺乏公平性工感到薪酬分配缺乏公平性内部公平性内部公平性与其他员工相比，您得到的报酬是公正的吗？强烈反对2%非常赞同2%不同意55%同意41%

30、051015202530岗位责任工作年限贡献大小工作能力学历职位市场价格051015202530354045岗位责任贡献大小工作能力职位市场价格工作年限学历您觉得一个 岗位的 薪酬应该由什么因素决定的？您觉得目前的 岗位 薪酬是由什么因素决定的？比较员工心目中理想的薪酬决定因素和现实中的薪酬决定因素，我们可以发现：员工所感到的薪酬分配不公，源自于目前的薪酬体系缺乏对业绩贡献和工作能力的有效反映。2003-02-2429 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计员工普遍认为：激励标准不透明、薪酬结构不合理是现员工普遍认为：激励标准不透明、薪酬结构不合理是现行薪酬制度中最严重的问题。行薪酬制度中最严重的问

31、题。051015202530奖励标准不透明薪酬结构不合理缺乏长期激励方式整体偏低薪酬政策随意性大您认为目前薪酬制度中最严重的问题是：这些问题导致了员工较低的这些问题导致了员工较低的 薪酬满意率，并限制了薪薪酬满意率，并限制了薪酬机制应有的激励作用发挥。酬机制应有的激励作用发挥。26%的员工对目前的薪酬收入感到不满意或非常不满意，51%的员工认为一般；37%的员工认为薪酬机制的激励作用很有限或没有，47%的员工认为激励作用一般。产生很强的挫折感,对工作影响大5.8%产生挫折感,对工作有影响67%无所谓,对工作无影响17.6%对工作无影响9.8%薪酬分配不公薪酬分配不公 将会挫伤大多数员工的工作积

32、极性将会挫伤大多数员工的工作积极性73%的员工对奖金发放的公正性很敏感；被调查的中层领导中,81%对奖金发放的公正性表示敏感。奖金分配相对不公平时，您会：2003-02-2430 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计现行的薪酬结构及其各组成部分间比例不尽合理，导致考核现行的薪酬结构及其各组成部分间比例不尽合理，导致考核现行的薪酬结构及其各组成部分间比例不尽合理，导致考核现行的薪酬结构及其各组成部分间比例不尽合理，导致考核和薪酬体系不能发挥应有的行为规范和导向作用和薪酬体系不能发挥应有的行为规范和导向作用和薪酬体系不能发挥应有的行为规范和导向作用和薪酬体系不能发挥应有的行为规范和导向作用77%77%

33、的员工认为公司薪酬制度不尽科学合理；的员工认为公司薪酬制度不尽科学合理；其中，高达其中，高达92%92%中层领导表示了同样的观点。中层领导表示了同样的观点。您认为现行的薪酬制度是科学合理的吗?强烈反对10%反对67%同意21%非常同意2%薪酬体系不能很好地发挥应有的行为规范和价值导向作用销售部门年终奖金与月度奖金的比例失调，导致个别销售员只重销售业绩，无视日常规章制度。大多数员工也认为公司薪酬制度不尽科学合理；2030%4050%20%以下3040%50%以上6%31%12.7%29.4%21.6%在您看来，“浮动收入/收入总额”的合理比例应该是 20%以下3040%4050%50%以上9%1

34、8%18%18%36%2030%全体被调查者答案分布饼图全体被调查者答案分布饼图“趋向于20-40%的浮动比例”中层领导答案分布饼图中层领导答案分布饼图“更趋向于50%以上的浮动比例”2003-02-2431 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计缺乏员缺乏员工发展道路设计，使激励机制过于依赖物质奖励，工发展道路设计，使激励机制过于依赖物质奖励，工发展道路设计，使激励机制过于依赖物质奖励，工发展道路设计，使激励机制过于依赖物质奖励，激励效果因此弱化激励效果因此弱化激励效果因此弱化激励效果因此弱化最主要的激励因素最主要的激励因素您认为是什么因素吸引您在工作05101520253035职业发展 福利 人

35、际关系 工资奖金最主要的激励因素最主要的激励因素 “福利福利”和和“人际关系人际关系”的重要性排在的重要性排在“工工资资”和和“奖金奖金”之前，反映出员工重视公司之前，反映出员工重视公司稳定稳定和团结和团结的文化观念。的文化观念。可能47%非常可能8%完全不可能12%可能没有33%在目前的工作岗位上，我有晋升的机会 员工对发展机会的感知程度员工对发展机会的感知程度55%55%的员工认为的员工认为在目前的工作岗位上，有晋升的在目前的工作岗位上，有晋升的机会机会,认可度比较一般，认可度比较一般，部门经理以上的员工较普通员部门经理以上的员工较普通员工而言认可度更低。工而言认可度更低。53%53%的员

36、工基本认为在公司能够看到个人成长的的员工基本认为在公司能够看到个人成长的前景（包括利益和事业），相对而言，部门经理以上前景（包括利益和事业），相对而言，部门经理以上员工的认可度更低。员工的认可度更低。2003-02-2432 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计新华信认为伴随着集团改制成功和新战略的实施，对公司新华信认为伴随着集团改制成功和新战略的实施，对公司薪酬体系重新设计是十分必要的薪酬体系重新设计是十分必要的1.1.从公司角度从公司角度q随着企业改制成功和新战略的实施,集团运作的内、外部环境将发生一系列变化，它要求的内部管理必须上一个台阶；q发挥薪酬的激励作用和导向作用，在集团内部倡导一种注

37、重绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化；q支持的市场竞争战略，培育企业的核心竞争能力，保证工公司的稳定可持续发展；q增加对高级人才的吸引力，保持员工队伍的稳定，防止关键骨干人才的流动；q改善薪酬管理的公正性和科学性，提高员工的薪酬满意度，提升企业内部形象。2.2.从员工角度从员工角度q增加薪酬的激励性。通过依岗定薪和绩效考核，更加科学合理地反映员工个人对企业的贡献，激发员工的工作积极性和热情；q长、短激励结合，满足员工的不同需求，提高员工满意度。通过薪酬设计，优化薪酬结构，满足员工对生活质量、荣誉和发展的需要。2003-02-2433 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计目目 录录 一、基本理念沟通

38、一、基本理念沟通 二、薪酬现状分析二、薪酬现状分析 三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计2003-02-2434 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团经过集团经过2020多年的发展，现正处于从成长期向成熟期过渡阶段，多年的发展，现正处于从成长期向成熟期过渡阶段，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的激励作其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的激励作用用成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段成长阶段成长阶段 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备；主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善；主要目标是员工的培养、留用和激励；要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。

39、薪酬政策相对稳定，制度体系成熟；主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效；薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效果。消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 主要目标是降低成本、提高效率创业阶段创业阶段2003-02-2435 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬设计原则：薪酬设计原则：将来的薪酬体系要反映岗位价值和绩效表现，实将来的薪酬体系要反映岗位价值和绩效表现，实现公司内部分配的相对公平；强化薪酬的激励作用和导向效果，做现公司内部分配的相对公平；强化薪酬的激励作用和导向效果，做到结构合理，功能明确，标准透明到结构合理，功能明确，标准透明1.1.体现内部公平和薪酬的激励效果体现内部

40、公平和薪酬的激励效果q实行岗位浮动工资的薪酬结构。突出薪酬的导向作用，建立一种尊重人才，倡导绩效导向的薪酬文化，强化激励效果，做到薪酬结构合理，功能明确，标准透明；q实行团队激励的原则。年终效益奖，在集团层面按部门、子公司实施团队考核和激励，在部门内部由部门领导按照考核结果进行分配；q薪酬设计中要向公司的骨干员工和关键岗位倾斜，可以通过保健薪酬要素设计，增强对骨干员工的凝聚力；q加大实施力度，切忌制度在实施中流于形式。2003-02-2436 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬设计原则：保持薪酬在相关领域的竞争力，提升企业形象和对薪酬设计原则：保持薪酬在相关领域的竞争力，提升企业形象和对人才

41、的吸引力，为企业的可持续发展增添动力；同时，薪酬设计必人才的吸引力，为企业的可持续发展增添动力；同时，薪酬设计必须兼顾的历史状况和企业的承受力。须兼顾的历史状况和企业的承受力。2.2.要保持薪酬的竞争力要保持薪酬的竞争力q技术、营销和骨干岗位的薪资水平要达到相关行业国内中上水平，增加对人才的吸引力，避免公司业务骨干由于薪酬原因流失；q通用职位薪酬水平与ZY市场接轨，保持相对的竞争力。3.3.考虑公司的实际发展状况考虑公司的实际发展状况q薪酬设计同时还应兼顾集团长期形成的国企文化,考虑公司的承受能力，切忌杀鸡取卵，损害公司长期持续稳定发展。2003-02-2437 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设

42、计通过这次薪酬设计，在集团内部树立一种注重通过这次薪酬设计，在集团内部树立一种注重绩效、鼓励创绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化新、团结协作的薪酬文化q员工的辛勤劳动是集团存在和发展的最主要原因，公司承认并尊重员工对公司发展所作出的贡献，据此为员工提供有竞争力的经济回报和个人发展的机会。q员工学习气氛浓厚，创新能力增强，形成了一种学习性组织氛围。由于薪酬的激励导向作用，员工能自觉地提高自身业务素质，技术革新和创新能力大大增强，为公司的发展平添了后劲。q公司的凝聚力向心力增强。公平合理的薪酬体系，能增强员工凝聚力和向心力，自觉维护公司的利益。q公司竞争力增强。由于公司员工创新能力增强，必然带动公

43、司产品和服务的升级，提高产品和服务质量，推动公司市场开发，最终表现为公司的竞争能力得到增强。q公司经济效益稳步增长。员工工作积极性和创造性的提高，增强了公司竞争能力，公司产品和服务质量得到提高，公司的信誉在增加，市场在扩展，最终经济效益获得大幅提高。2003-02-2438 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计新华信的研究表明：较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、新华信的研究表明：较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个部分绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个部分绩效薪酬辅助薪酬固定薪酬保险福利激励因素保健因素q绩效薪酬：是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使

44、人产生不安全感，不利于员工稳定；q固定薪酬：保健效果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍；q保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍；q辅助薪酬：加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保健因素。2003-02-2439 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之一：岗位浮动工资集团的薪酬方案之一：岗位浮动工资辅助工资年度效益奖金基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）反映岗位对公司业绩的价值贡献依据岗位评价确定岗位工资依岗位不同，岗位工资中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩对员工超额贡献的奖励总部对各部门、子公司进行考核，各部门对员

45、工按季度考核，考核结果与绩效奖金挂钩，按年度发放加班工资各种津贴、补贴住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等政府的最低生活保障线+年功工资+资历工资企业原企业档案工资2003-02-2440 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二：年薪制集团的薪酬方案之二：年薪制 年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。设立年薪制的目的：一是为了充分调动经营者的经营积极性，二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标，三是体现管理要素的价值。绩效年薪绩效年薪基本年薪基本年薪超额奖励超额奖励从公司的超额利润中提取一定比例

46、的奖励金基本年薪是子公司经营者的基本收入，按月发放绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪保持一定的比例,在年终考核后按相应规定发放2003-02-2441 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二：年薪制集团的薪酬方案之二：年薪制绩效年薪的确定绩效年薪的确定qK1:企业贡献系数，根据企业对公司价值贡献额度确定，取值范围在1.0 3.0之间；qK2:企业经营难度系数，根据企业所处行业的成熟程度决定，取值范围在1.0 2.0之间；qK3:经营者个人能力系数，根据个人相关工作经历取值；q绩效年薪基数由集团高层确定；q子公司副职领导年薪水平参照正职年薪水平的66%。绩效年薪 =绩效年薪

47、基数 K1 K2 K32003-02-2442 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计绩效年薪绩效年薪 净资产收益率 附加值（万）10%以下15%20%25%30%35%40%45%50%3,000以下1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28 1.34 1.41 1.48 3,000 6,000 之间1.27 1.33 1.40 1.47 1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 6,000 10,000 之间1.60 1.68 1.77 1.86 1.95 2.05 2.15 2.26 2.37 10,000以上2.03 2.13 2.24 2.35 2.47 2.59

48、2.72 2.86 3.00 附加价值=销售净额 （原材料+动力费用+外包加工费消耗品）核算采用上一年度财务结算数据企业贡献系数1的确定2003-02-2443 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计绩效年薪绩效年薪公司行业竞争地位领先一般较差 企业创建时间三年内三年外三年内三年外三年内三年外行业环境行业成长快经营环境好竞争一般1.20 1.00 1.32 1.10 1.45 1.21 行业成长一般经营环境稳定竞争激烈1.38 1.20 1.52 1.32 1.67 1.45 行业再造经营环境恶化竞争激烈1.66 1.44 1.82 1.58 2.00 1.74 企业经营难度系数K2确定2003-0

49、2-2444 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计绩效年薪绩效年薪 效益增长率相关工作经历15%20%25%30%35%40%45%50%1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28 1.34 1.41 1.48 1.27 1.33 1.40 1.47 1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 1.60 1.68 1.77 1.86 1.95 2.05 2.15 2.26 2.37 2.03 2.13 2.24 2.35 2.47 2.59 2.72 2.86 3.00 个人能力系数3的确定2003-02-2445 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二：年薪制集

50、团的薪酬方案之二：年薪制超额奖励确定超额奖励确定 超额奖励根据目标考核责任指标按下表确定：实际完成利润目标利润超额贡献率100%目标利润超额贡献率超额奖励计提比例10%以下010%30%之间？%30%50%之间？%50%以上？%2003-02-2446 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之三：协议工资集团的薪酬方案之三：协议工资q适用于公司急需的营销、管理和技术方面专才，无法套用现行薪酬体系；q协议工资定薪主要考虑市场薪资水平以及公司的支付能力；q协议工资有可能对公司的薪酬体系造成冲击，不宜过多使用。2003-02-2447 集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之四：计量