正略钧策=战略知识交流110.ppt

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1、 战战 略略 知知 识识 交交 流流 任爱民任爱民 20222022年年1212月月1 1日日战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有1总目录总目录第一部分、企业战略的基本概念第一部分、企业战略的基本概念第二部分、战略规划的系统方法第二部分、战略规划的系统方法第三部分、行业研究的整体思路第三部分、行业研究的整体思路战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有2第一部分企业战略基本概念子目录第一部分企业战略基本概念子目录一、战略的含义一、战略的含义二、战略的层次二、战略的层次三、战略的内容三、战略的内容四、战略的关键四、战略的关键战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有

2、3战略的含义战略的含义1战略是一组选择结果战略是一组选择结果第一章第一章 公司的宗旨公司的宗旨一、核心价值观一、核心价值观（追求）（追求）第一条第一条 华为的追求是在华为的追求是在电子信息领域电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的为了使华为成为世界一流的设备供应商设备供应商，我们将永不进入，我们将永不进入信息服务业信息服务业。举例：举例：华为基本法华为基本法三年四易其稿，总共六章一百零三条都谈战略，三年四易其稿，总共六章一百零三条都谈战略，其中

3、其中做战略，就是在做选择！做战略，就是在做选择！n从本质上说战略是企业对于未来的一种选择：在未来，选择什么样的客户和市场，选择从本质上说战略是企业对于未来的一种选择：在未来，选择什么样的客户和市场，选择为客户提供什么样的产品和服务，选择什么样的业务模式和采取什么样的措施。为客户提供什么样的产品和服务，选择什么样的业务模式和采取什么样的措施。战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有4战略的含义战略的含义2战略是一项预测工作战略是一项预测工作关注未来产业环境变化关注未来客户、市场和竞争状况关注自身措施的未来可能效果战略的关注点战略的关注点企业战略就是预测未来的客户、市场和竞争的趋势，企业

4、战略就是预测未来的客户、市场和竞争的趋势，以及预测你采取的行动对该趋势将产生的影响。以及预测你采取的行动对该趋势将产生的影响。企业战略的一个科学定义：企业战略的一个科学定义：战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有5战略的含义战略的含义3战略是一个管理过程战略是一个管理过程业务单元制定业务业务单元制定业务发展战略发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或进行解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团战略集团战略管理委员管理委员会会发

5、现集团战略新问题并进行状况分析在集团高层领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见组织召开质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或进行解决提供建议在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正业务单元业务单元领导人领导人发现本业务单元战略新问题并进行现状分析提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部门部门解决新问题制订本中心或事业

6、部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本中心或事业部之战略规划中心中心/事业事业部负责人部负责人质询会质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确认确认集团战略集团战略提供输入不断进行/每两月七月八月十月集团高层最终批准战略规划集团高层集团高层JXY集团战略规划管理流程集团战略规划管理流程战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有6第一部分企业战略基本概念子目录第一部分企业战略基本概念子目录一、战略的含义一、战略的含义二、战略的层次二、战略的层次三、战略的内容三、战略的内容四、战略的关键四、战略的关键战

7、略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有7组织的战略一般分为三个层次，每个层级的关注点不同组织的战略一般分为三个层次，每个层级的关注点不同战略目标战略目标愿景愿景使命使命战略选择战略选择集团战略目标集团战略目标业务单元发展战略业务单元发展战略内部资源外部环境业务层面业务层面做什么，不做什么做什么，不做什么业务组合最优化业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略业务战略公司战略公司战略我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？对于未来发展的速度和达成标准的表述：一般用财务指标、市场指标或参照指标来表示。战略的层次图职能战略职能战略组织、管控、

8、职能、流程和制度组织、管控、职能、流程和制度运营层面运营层面公司层面公司层面组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有8第一部分企业战略基本概念子目录第一部分企业战略基本概念子目录一、战略的含义一、战略的含义二、战略的层次二、战略的层次三、战略的内容三、战略的内容四、战略的关键四、战略的关键战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有9公司总体战略规划主要内容包括七部分公司总体战略规划主要内容包括七部分业务选择和定位主要战略举措公司发展宏图及五年战略目标宏观经济环境、行业发展分析及对公司影响的评估本公司现状

9、分析公司未来五年战略目标和战略措施公司财务目标预测主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结总销售额、利润资产增值保值率资本投资人才1234567战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有10业务单元战略规划主要内容包括八部分，并侧重于竞争分析业务单元战略规划主要内容包括八部分，并侧重于竞争分析业务选择和定位业务竞争策略业务竞争策略主要战略举措业务单元发展宏图及五年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估本业务单元现状分析业务单元未来五年战略目标和战略措施业务单元财务目标预测业务单元主要资源需求预测业务单元和前一年战略规划的差异及总结总销售额、利润资产增值保值率资本

10、投资人才1235678主要竞争对手分析4战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有11第一部分企业战略基本概念子目录第一部分企业战略基本概念子目录一、战略的含义一、战略的含义二、战略的层次二、战略的层次三、战略的内容三、战略的内容四、战略的关键四、战略的关键战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有12制定战略的关键是要回答好三个问题制定战略的关键是要回答好三个问题当前中短期中长期细分市场客户是谁？客户是谁？提供什么？提供什么？如何提供？如何提供？业务选择业务模式战略措施战略分析框架图战略目标战略目标中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标框架说明：体现市场导向和战略导向；体现

11、当前到未来变化的动态过程战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有13总目录总目录第一部分、企业战略的基本概念第一部分、企业战略的基本概念第二部分、战略规划的系统方法第二部分、战略规划的系统方法第三部分、行业研究的整体思路第三部分、行业研究的整体思路战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有14战略规划一般需要经过战略规划一般需要经过5个关键步骤，每个步骤都有一些规划个关键步骤，每个步骤都有一些规划方法方法战略规划制定过程图战略计划现有业务A行业分析现有业务A竞争力评价现有业务B行业分析现有业务A竞争力评价现有业务C行业分析现有业务A竞争力评价新业务D行业分析新业务D匹配度评价

12、新业务E行业分析新业务E匹配度评价业务选择战略措施战略措施战略措施战略措施目目标标现有业务新业务行业吸引力业务竞争力战略匹配度职能战略1现有业务现有业务/新业务的选择和定位新业务的选择和定位2战略目标制定3战略措施制定战略措施制定4战略计划制定5职能战略制定5个个关键步骤关键步骤1能否做？能否做？2是否做？是否做？3如何做？如何做？战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有15第二部分战略规划系统方法子目录第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务一、现有业务/新业务的选择和定位方法新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法三、战略措施制定方法四

13、、战略计划制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法五、职能战略制定方法战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有16通常使用两个分析模型对现有业务和新业务进行选择和定位通常使用两个分析模型对现有业务和新业务进行选择和定位现有业务现有业务内部能力分析内部能力分析现有业务现有业务/新业务的选择和定位方法新业务的选择和定位方法现有业务现有业务行业吸引力分析行业吸引力分析现有业务现有业务/新业务新业务选择和定位选择和定位新业务与公司新业务与公司战略和资源相关性分析战略和资源相关性分析可能新业务可能新业务行业吸引力分析行业吸引力分析q业务吸引力和业务竞争力业务吸引力和业务竞争力分析模型分

14、析模型q业务吸引力和战略匹配业务吸引力和战略匹配度分析模型度分析模型现有业务现有业务可能新业务可能新业务战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有17首先，按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对客户的现有业首先，按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对客户的现有业务进行初步选择和定位务进行初步选择和定位业务市场吸引力和业务竞争力分析模型业务市场吸引力和业务竞争力分析模型依据自身条件有选择发展调动资源积极发展保持优势优先发展有限发展或缩减选择或设法保持现有收入选择发展放弃有选择维持或缩减维持或调整市市场场吸吸引引力力业务竞争能力业务竞争能力强中弱高中小现有业务现有业务A现有业务现有业务B现有业

15、务现有业务C现有业务现有业务D现有业务现有业务E现有业务现有业务F03960369第18页2022年12月1日保密文件，版权所有战略知识交流纵向，通过纵向，通过11个评价指标对现有业务的市场吸引力进行综合评个评价指标对现有业务的市场吸引力进行综合评价价关键因素权重得分分分项项指指标标特征说明业务规模0.15 行业整体年销售收入业务增长0.20 业务发展阶段（生命周期）业务近3年的发展状况 业务未来3年可能的发展状况 盈利性0.30 整个市场平均利润率水平 最好企业的利润率水平竞争程度0.15 行业集中度技术或产品的同质化程度进入壁垒0.20 行业政策的促进和限制状况 进入该业务需要投入人财物的

16、多少 技术先进性业务市场吸引力业务市场吸引力评价模型评价模型加权得分：加权得分：第19页2022年12月1日保密文件，版权所有战略知识交流横向，再通过另外横向，再通过另外17个评价指标对客户现有各业务内部竞争力个评价指标对客户现有各业务内部竞争力进行综合评价进行综合评价关键因素权重得分分项指标特征说明市场份额0.15 相对于主要竞争手的市场占有率 相对主要竞争对手过去三年的增长情况相对主要竞争对手未来三年可能的增长情况获利水平 0.20 相对主要竞争对手的利润率高低相对主要竞争对手的运营成本高低 企业形象 0.15 相对主要竞争对手的信誉状况相对主要竞争对手的品牌认知程度技术能力0.20 相对

17、主要竞争对手的技术研究能力相对主要竞争对手的技术应用能力资源状况0.15 相对主要竞争对手的外部关系相对主要竞争对手的设施或设备状况相对主要竞争对手的营销或运营网络状况 相对主要竞争对手的人才素质状况管理水平0.15 相对主要竞争对手的长远发展规划相对主要竞争对手的组织运行效率相对主要竞争对手的服务或产品质量相对主要竞争对手的管理制度和流程状况现有业务内部竞争力现有业务内部竞争力评价模型评价模型加权得分：加权得分：战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有20然后，按照业务吸引力和战略匹配度分析模型对客户希望尝试然后，按照业务吸引力和战略匹配度分析模型对客户希望尝试的新业务进行初步选择

18、和定位的新业务进行初步选择和定位业务市场吸引力和战略匹配度分析模型业务市场吸引力和战略匹配度分析模型作为战略探索项目，有选择发展调动资源积极发展优先发展放弃依据自身条件有选择发展调动资源积极发展放弃放弃依据可能协同效果，有选择发展市市场场吸吸引引力力战略和资源匹配度战略和资源匹配度强中弱高中小新业务新业务A新业务新业务B新业务新业务C新业务新业务D新业务新业务E新业务新业务F战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有21在对新业务的在对新业务的市场吸引力市场吸引力评价的基础上，再通过评价的基础上，再通过5个评价指标对个评价指标对新业务新业务战略和资源匹配度战略和资源匹配度进行综合评价进

19、行综合评价评价指标评价指标权重评价得分特征说明与公司战略目标和规划的一致性状况 0.25对业务市场的熟悉程度 0.15专业人才储备状况 0.15公司资源的支持程度大小 0.30与其它主要业务的互补性大小 0.15资料来源：YD内部访谈、新华信研究战略和资源匹配度模型战略和资源匹配度模型加权得分：加权得分：战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有22YDYD集团集团客运业务的市场吸引力客运业务的市场吸引力评价得分：评价得分：7.07.0关键因素权重分项指标分项指标得分特征说明业务规模0.25年营业收入8估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿业务增长0.25业务发展阶段

20、（生命周期）6一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部业务近3年的发展状况 7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4，广西2002年为2.86，2003年为-4.01%（非典影响）。业务未来3年可能的发展状况 6广西20032005年平均增长率为6.65%，20062010年为5.78%，20112020年为4.76%盈利性0.20整个市场平均利润率水平 6客运运价是全国的一半，YD客运整体的利润率估计为10，最好企业的利润率水平和投资回报率 8江西长运的净利润率为18，好线路客车运输的1.52年收回投资，琅东站的利润率估计为16.7竞争

21、程度0.15行业集中度8主要有3家，2003年客运营收南宁YD公司2.13亿，广西超大公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高业内最好公司的竞争力7只有YD和超大竞争力较强可替代业务在当地的发展状况3近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大进入壁垒0.15行业政策的促进和限制状况 8行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策、车辆班线管理审批政策和政府指导价进入该业务需要投入人财物的多少 8建设一个中等规模的二级县站需要投资约800万，每辆普通客车投资在2550万，中高档客车一般在50200万元业务技术含量或运营专业性程度 6业务技术含量一般，运营管理操作性一般战略知识

22、交流2022年12月1日保密文件 版权所有23YDYD集团集团客运业务内部竞争力客运业务内部竞争力评价得分：评价得分：6.9 6.9 关键因素权重分项指标分项指标得分特征说明市场份额0.30相对于主要竞争手的市场占有率 8YD在南宁市和南宁地区的市场占有率约为33，为最大公司，高于超大吉通。过去三年的增长情况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4未来三年可能的增长情况6受“场站外迁”的影响，YD客运业务未来3年的平均增长率约为10，获利水平 0.15相对主要竞争对手的利润率高低8YD在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场占有较大优势，利润率水平应该高出超大吉通较多相对主要竞争对手的运营

23、成本高低 6由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍低相对主要竞争对手的投资回报率高低 7YD的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多，但收益较高，投资回报率估计高于超大吉通企业形象 0.10信誉状况8从整体来讲，由于历史优势，YD信誉要高于超大吉通品牌认知程度8从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通资源状况0.25外部关系7与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制设施或设备状况8在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，但南宁市场站数少于超大营销或运营网络状况 7在在跨地（市）客运（60）和跨省区客运（50以上）运营网络占有较大优势，受吉通的不正当竞争

24、和历史原因，在跨县客运网络与对手相当，县内网络低于竞争对手人才素质状况7YD的人才素质要高于超大吉通管理水平0.20长远发展规划5还未系统科学的制定，落后与超大吉通组织运行效率5由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通服务或产品质量6通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到YD的水平管理制度和流程6制度和流程估计与超大吉通差不多战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有24现有业务现有业务/新业务选择和定位举例新业务选择和定位举例1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市市场场吸吸引引力力业务内部竞争力业务内部竞争力/战略与资源

25、匹配度战略与资源匹配度房地产巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有25第二部分战略规划系统方法子目录第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务一、现有业务/新业务的选择和定位方法新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法三、战略措施制定方法四、战略计划制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法五、职能战略制定方法战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有26我们将在行业分析和内部能力评价的基础上确定行业发展的我们将在行业

26、分析和内部能力评价的基础上确定行业发展的关键驱动因素和企业成功的关键因素，以此来设计企业的近关键驱动因素和企业成功的关键因素，以此来设计企业的近期和远期战略目标期和远期战略目标战略目标制定框架图战略目标制定框架图行业分析企业竞争力评价市场发展概况市场竞争分析未来发展趋势行业吸引力企业竞争力n行业目前发展的行业目前发展的关键驱动因素关键驱动因素n企业目前成功的企业目前成功的关键因素关键因素n行业未来发展的行业未来发展的关键驱动因素关键驱动因素n企业未来成功的企业未来成功的关键因素关键因素目前目前未来未来n企业近期战略目标n企业远期战略目标行业吸引力评价模型行业吸引力评价模型企业竞争力评价模型企业

27、竞争力评价模型近期近期远期远期战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有27依据上面的行业及内部能力分析，我们认为公路客运企业发依据上面的行业及内部能力分析，我们认为公路客运企业发展的关键成功因素是政策获取、企业规模和管理水平，对照展的关键成功因素是政策获取、企业规模和管理水平，对照来看，来看，YDYD客运业务目前主要在客运业务目前主要在5 5个方面存在不足，需要在近个方面存在不足，需要在近期战略中加以解决期战略中加以解决q企业战略q站场质量q班线质量q车辆档次q运营成本q市场策略q企业人才客运市场是政策导向的不完全市场化的市场政策获取政策获取企业规模企业规模管理水平管理水平推动结果客

28、运资质和网络是企业生存的根本管理水平是客运企业发展速度的重要决定因素公路客运企业关键成功因素公路客运企业关键成功因素1.对政府和行业部门缺乏统一的公关规划对政府和行业部门缺乏统一的公关规划2.对客运网络缺乏统一的规划和协调对客运网络缺乏统一的规划和协调3.客运投资缺乏科学的指导原则客运投资缺乏科学的指导原则4.对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略5.对各类客运业务没有采取针对性的组合策略对各类客运业务没有采取针对性的组合策略目前目前YDYD客运业务存在的问题客运业务存在的问题对照结果对照结果战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有2

29、8另外，我们认为当前公路客运行业发展的关键驱动因素有另外，我们认为当前公路客运行业发展的关键驱动因素有5个，个，未来客运企业的大规模整合和跨区域交通运输一体化将是新的未来客运企业的大规模整合和跨区域交通运输一体化将是新的驱动因素，为此，在制定远期战略时我们需要采取驱动因素，为此，在制定远期战略时我们需要采取3个应对策个应对策略略居民收入的不断提高公路的大规模建设和等级提高国家和地方客运政策推动和限制客运企业的大规模改制旅游和打工热潮的兴起未未 来来当当 前前居民收入的不断提高公路的大规模建设和等级提高旅游和打工行业的发展客运企业的大规模整合客运企业的大规模整合跨区域交通运输一体化的形成跨区域交

30、通运输一体化的形成公路客运行业发展的关键驱动因素和未来的应对策略公路客运行业发展的关键驱动因素和未来的应对策略1.应该采取适合的发展模式应该采取适合的发展模式2.应该获得进行整合的能力应该获得进行整合的能力3.应该设计进行整合的途径应该设计进行整合的途径未来应对策略未来应对策略得出结论得出结论战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有29针对目前针对目前YDYD客运业务存在的问题和未来应该采取的应对策略，客运业务存在的问题和未来应该采取的应对策略，我们确定了我们确定了YDYD客运战略规划的总体目标和阶段目标客运战略规划的总体目标和阶段目标提升管理提升管理 巩固发展巩固发展整合同业整合同

31、业 规模发展规模发展阶段阶段目标目标经过经过5 5年时间，发展成为国内第一流的跨省区客运集团年时间，发展成为国内第一流的跨省区客运集团参照：2002年，一级资质客运企业重庆市公路运输公司总资产7.5亿，年营收3.5亿；一级资质客车企业广东深圳市运发实业总公司资产总值8亿，营运车辆1512台。数据来源：中国百家汽车运输企业。总体总体目标目标价价值值近期目标近期目标远期目标远期目标时间安排时间安排20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有30为了达成战略目标，我们有针对性地设计了阶段策略和阶

32、段为了达成战略目标，我们有针对性地设计了阶段策略和阶段措施措施远期目标远期目标提升管理提升管理巩固发展巩固发展国内第一流国内第一流跨省区跨省区客运集团客运集团总体目标总体目标改善投资状况提高规划水平增强竞争能力优化业务组合整合同业整合同业规模发展规模发展近期目标近期目标提升发展模式搭建发展平台设计发展途径1条投资原则2个统一规划3大竞争策略4类业务组合1种发展模式2个发展平台3条发展途径阶段目标阶段目标阶段策略阶段策略阶段措施阶段措施近近期期远远期期集团战略目标和战略措施框架图战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有31第二部分战略规划系统方法子目录第二部分战略规划系统方法子目录一、

33、现有业务一、现有业务/新业务的选择和定位方法新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法三、战略措施制定方法四、战略计划制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法五、职能战略制定方法战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有32第一种是第一种是SWOT+PQM法，首先通过法，首先通过SWOT分析，确定客户分析，确定客户需要采取的一些战略措施需要采取的一些战略措施 SWOTSWOT分析分析优势优势-S-S1 管材销售市场成熟，产品质量稳定，利于推出新产品。2、融资能力强，有望形成强强联合。3、滴灌、管材的生产使用先进的进口线，技术领先。4、产品

34、组合合理,配套能力较强。5、背靠TH工贸总公司的品牌优势。6、有科学的市场进入和转移战略。7、企业经营管理能力较强。弱势弱势-W-W1、滴灌销售市场无基础，产品进入市场晚，市场认知度低，竞争力弱。2、滴灌带产品存处在设备适应期，存在技术人才匮乏、推广试验周期长等关键问题。3、内镶式产品市场履盖面低、窄，市场占有率低。4、产品成本高不具备价格竞争优势。机会机会-O-O1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整体应用成本比内镶式产品高。2、近年国家投资的重大节水项目多，地方政府引导鼓励推广高效节水。3、上游供应商原料价格呈季节性波动。4、目前市场竞争者滴灌带产品单一。5、兵团体制下的大田市场有松动

35、迹象，给非兵团企业的进入创造了条件6、以新疆天业为代表的企业价格低但有较高服务成本利用机会利用机会 发挥优势发挥优势O1S1:滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O3S2：利用较强融资能力进行原料采购管理，降低原材料成本。O4S2：利用资金优势寻求与北京绿源的合作，丰富产品种类，扩大市场占有率。O2S4S5：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。O6S3：利用设备和技术优势，追求性价比最优。利用机会，规避劣势利用机会，规避劣势O5W2：收购兼并绿源，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。O3W4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。O15W3

36、：与兵团合作，开发大田作物市场，作为节水滴灌带的切入点。威胁威胁-T-T：1、市场竞争激烈，尤其是大田市场技术进入壁垒较低，小型生产企业蜂拥直上。2、大田农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品。3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小。4、大田市场已经进入成熟期，预计几年后将达到饱和点。5、兵团体制下，非兵团企业很难进入。利用优势，减免威胁利用优势，减免威胁T12S1:通过强调产品性价比最优来满足用户需要。T4S6：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。T5S25：利用TH工贸总公司的融资能力和品牌优势与兵团进行合作规避劣势规避劣势 减免威胁减免威胁1.同相关科研单位合作，提高

37、自身技术开发能力和社会知名度。2.收购兼并绿源，利用其全国销售渠道来拓展全国节水市场。3.与国际设备供应商合作，需求产品的突破。4.积极需求公司上市，扩大融资渠道。战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有33然后按照然后按照“重要紧要重要紧要”模型将战略措施进行排序，以便确定模型将战略措施进行排序，以便确定战略措施实施顺序战略措施实施顺序P1P1：收购整合北京绿源公司，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。P2P2：与兵团合作，进入兵团大田作物市场。P3P3：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。P4P4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。P5P5：利用

38、设备和技术优势，追求性价比最优。P6P6：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。P7P7：同相关科研单位合作，提高自身技术能力和社会知名度，提高的产品性价比和增强产品品牌力。P8P8：依托现有品牌，扩大宣传力度，降低管理费用，加强营销队伍培训。P9P9：利用合作企业的销售渠道来拓展全国节水市场。P10P10：积极需求公司上市，扩大融资渠道P11:P11:与国外设备供应商合作，需求产品的技术突破。最紧要最紧要最不紧要最不紧要最最重重要要最最不不重重要要54321EDCBAP1P1P6P6P2P2P3P3P4P4P11P11P5P5P9P9P10P10P7P7节水科技战略措施节水科技战略

39、措施PQMPQM优先排序优先排序节水科技战略措施编号列表节水科技战略措施编号列表P8P8战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有34第二种是战略措施评价选择法，第二种是战略措施评价选择法，我们设计了定性与定量相结合我们设计了定性与定量相结合的评价体系的评价体系分析分析结论结论选择选择标准标准选中途径选中途径分析结论分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上12/13/1410/118/97以下发展途径基本评价体系发展途径基本评价体系放弃途径放弃途径评价评价指标指标得分得分标准标准定性评价定性评价分值分值指标指标很大很大较大较大一般一般较小较小很小很小实施难度实施难度1234

40、5对目标达成的作用对目标达成的作用97531实施风险实施风险12345评价评价指标指标解释解释评价指标评价指标指标解释指标解释实施难度实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对实施途径的综合评价结果战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有35例例2 2：我们为：我们为YDYD未来的产业运作设计了三条途径未来的产业运作设计了三条途径跨省跨省客运集团客运集团本本地地整整合合跨区域投资或整合跨区域投资或整合实施企业内部的运作改善，提升企业竞争力积极购并本地客运企业兼并收购超大吉通之外的现代等

41、公司伺机购并超大吉通公司获得客运企业一级资质对周边省区客运企业投资或购并挤压本地市场利用本地整合优势对周边省区客运企业进行整合本地整合成功本地整合成功对周边省区客运对周边省区客运企业整合成功企业整合成功利用周边整合优势对本地市场进行整合321包括实现在东盟地区的跨国投资和经营包括实现在东盟地区的跨国投资和经营途径途径：先本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司，进行本地整合后，再向周边省区扩张途径途径：先对周边省区客运企业进行投资或购并，利用周边整合优势对本地市场进行整合途径途径：先本地发展，伺机购并超大吉通公司，本地整合后，再向周边省区扩张YDYD未来进行产业整合的三条途径未来进行产业整合的

42、三条途径q对客运一级资质的获取，对客运一级资质的获取，YDYD比较容易，已经基本达到要求，具体见附录比较容易，已经基本达到要求，具体见附录YDYD客运与道路旅客客运与道路旅客运输企业一级经营资质的对比运输企业一级经营资质的对比战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有36例例2 2：通过对：通过对3 3条发展途径的定性评价，我们认为这三种途径条发展途径的定性评价，我们认为这三种途径都是可选的，创造机会对周边客运企业进行投资或购并是一都是可选的，创造机会对周边客运企业进行投资或购并是一条较好的途径条较好的途径发展途径发展途径实施难度实施难度对目标达成的作用对目标达成的作用实施风险实施风险

43、分析结论分析结论1先本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司一般一般超大吉通外的公司实力较差，经营效果较差一般一般这些公司的所占市场份额较小，整合作用有限一般一般对方规模较少相对容易融合一般（一般（1111）2先对周边省区客运企业进行投资或购并较大较大跨省运作我们有些经验，但目前YD的投资购并能力较差，但可以培养很大很大通过对周边省区客运公司的投资并购，可以对本地市场形成很大的挤压作用较大较大目前YD企业管理水平一般，未来需要提升良好（良好（1313）3先本地发展，伺机购并超大吉通公司很大很大超大吉通实力与我们差距不大，合作失败过很大很大YD与超大吉通是本地市场的两个最大企业很大很大两种经营风

44、格，不太好融合一般（一般（1111）对三种发展途径的定性评价对三种发展途径的定性评价战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有37第二部分战略规划系统方法子目录第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务一、现有业务/新业务的选择和定位方法新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法三、战略措施制定方法四、战略计划制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法五、职能战略制定方法战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有38为了有效实施战略规划，我们确定了客运业务战略措施的实施为了有效实施战略规划，我们确定了客运业务战略措施的实施计划时间表

45、，并标明了计划时间表，并标明了5 5个关键措施个关键措施时间时间措施措施2004年2005年2006年2007年2008年2009年A11实施场站投资底限原则A21构建公司统一的公关体系A22成立和运作客运网络管理委员会A31实施企业管理提升策略A32实施对吉通的行业挤压策略A33实施对火车的上下挤压策略A41大力开发快班车业务，维持普通客运A42大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运A43尽量选择一些较好的线路实施公车公营或股车股营A44在客运服务站大力开发增值服务B11深入研究产业运作模式，并进行试点B21培养和引进投资、并购管理人才B22进行公司上市运作B31进行本地

46、购并的运作B32进行跨省区投资或购并关键措施关键措施1 1关键措施关键措施2 2关键措施关键措施4 4关键措施关键措施3 3关键措施关键措施5 5战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有39另外，为衡量战略措施的实施效果，我们制定了衡量指标另外，为衡量战略措施的实施效果，我们制定了衡量指标发展区间发展区间指标分类指标分类近期近期当前2007年远期远期2008 2009年管理指标q运营效率：实现组织机构的运行效率的提高，超过超大q规划水平：实现规划水平的显著提高，超过超大q投资收益：对场站的投资不能低于广义财务预测底线q成本：每年成本平均降低5q产业运作能力：达到DL国际投资公司200

47、4年的运作水平q运营效率：实现组织机构的运行效率的提高，超过周边省区最好企业q规划水平：实现规划水平的显著提高，超过周边省区最好企业市场指标q收入：年平均增长率11q收入：年平均增长率30财务指标q利润：年平均净利润率8 q融资能力：经营性现金流量2008年底比2006年底增长40q利润：年平均净利润率6战略实施效果衡量指标战略实施效果衡量指标战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有40第二部分战略规划系统方法子目录第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务一、现有业务/新业务的选择和定位方法新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法三、战略措

48、施制定方法四、战略计划制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法五、职能战略制定方法战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有41利用职能战略矩阵图建立各关键职能部门战略与行业驱动力利用职能战略矩阵图建立各关键职能部门战略与行业驱动力的对应关系的对应关系职能战略矩阵图驱动力驱动力1 1驱动力驱动力2 2其他驱动力其他驱动力各职能部门各职能部门战略概述战略概述小批量低成本生产的能力准时生产和送货的能力生产部生产部购买先进设备以减少小批量产品的调试准备和损耗成本在新建工厂中设计准时排产的系统在新建工厂中培养准时生产和送货能力销售部销售部在工艺能力提升后，扩大产品线利用准时送货能力吸引

49、更多业务利用生产多种产品和快速送货的能力来扩大市场份额业务开发部业务开发部在当地销量足够大的地区，开设靠近客户的小型地区性工厂在靠近汽车生产中心的地方建造两座业务专一的工厂在靠近汽车生产中心的地方建造两座业务专一的工厂战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有42为了保障为了保障TH节水科技战略规划如期实现，节水科技战略规划如期实现，TH工贸总部各职工贸总部各职能部门需要在各方面予以大力配合能部门需要在各方面予以大力配合2004年2005年2006年2007年2008年总部部门总部部门战略发展部战略发展部改革子公司目标考核方式，调整指标体系招聘3-5名节水科技技术人才和58名营销人才通

50、过有效的公关活动，获得国外政府贷款2500万，为收购北京绿源和前期设备投资筹资与TH节水市场部相关人员对疆外管材市场进行考察和分析，确定重点发展区域，并设计适合的进入方式选择恰当的中介机构，依托绿源资源进行上市运作选择恰当的中介机构增发股份人力资源部人力资源部财务部财务部投资管理部投资管理部提高战略管理能力，改善战略质询会的效果总部各部门的职能战略总部各部门的职能战略战略知识交流2022年12月1日保密文件 版权所有43总目录总目录第一部分、企业战略的基本概念第一部分、企业战略的基本概念第二部分、战略规划的系统方法第二部分、战略规划的系统方法第三部分、行业研究的整体思路第三部分、行业研究的整体