hay-战略绩效管理体系训练营讲义.pptx

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1、道道术术相承，建立相承，建立战战略性略性绩绩效管效管理理体系体系训练营训练营20152015年年1111月月聚智咨聚智咨询询绩绩效管理的定位：将效管理的定位：将战战略略转转化化为为行行动动 绩效管理是一一个个系系统统：严格来讲，不是企业人力资源管理的一个独立 范畴，而是战略执行管理的抓手。绩效管理是一一个个过过程程：绩效管理不 等于绩效考核，而是基于价值目标 的全流程管理；绩效管理是一一个个平平台台：使员工个人 能力提升和职业发展目标与企业的 目标有机的结合。1、绩效计划（P）制定公司、部门、个 人目标反复沟通、建立共识2、绩效创造（D）绩效预警中期评估与调整辅导与反馈过程激励4、绩效激励（A

2、）薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展3、绩效评估（C）组织绩效评估个人绩效评估沟通、共识绩绩效管理体系是一个效管理体系是一个连续连续的的闭环闭环系系统统聚智咨聚智咨询绩询绩效效观观方法工方法工 具嵌入具嵌入回回归归工作工作 的本的本质质强强化管化管 理孵化理孵化价 值 和 影 响挑战和难度与战略一致性协同联动 基于绩效管理的领导力培养内部辅导员多方各司其多方各司其职职直接主管直接主管员员工工人力人力资资源部源部门门人力人力资资源委源委员员会会直接责任人双向承诺 积极参与的主体内部技术专家（流程推动牵头 人+规则管理者）最终决策者绩绩效管理的关效管理的关键键成成功功因素因素 组织绩效与个人绩效

3、高度结合，组织与个人共赢 多方角色参与，各尽其责，高层大力支持 目标和行动回归业务本质，聚焦重点，集全司之力办大事“双向沟通和承诺”重于“机制、方法的完美”不要“另眼相看”，做到经营管理工作的实际议事机制中去 绩效管理结果应用多点切入，要与薪酬调整、人员任用和发展切实挂钩绩绩效效计计划划简单地说，个人绩效（Personal Performance Contract,简称PPC）是指 员工与其主管就绩效目标所签订的一种书面约定，明确在一段具体的 时间内需要达成的工作结果。PPC为上下之间的沟通提供了一种有效工具，是双方达成一致并明确工作优先需求的方法。PPC体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效

4、的文化。绩绩效效计计划划个人个人绩绩效合效合约约（PPC）主要主要来源来源一一：由上一级的工作目标或团队目标分解而来；通常属于公司下达的经营性指标；它构成绩效目标的主体。主主要要来来源源二二：从个人的岗位职责中总结得出；通常属于职能性目标，比如一些专项任务、日常的工作内容或工作规范；它是对组织目标（上 级目标）的支持和完善。来源来源三三：通过对客户需求的分析，可以对上述来源进行补充和修正。绩绩效目效目标标的来源的来源持持续续提供提供绩绩效管理有效性效管理有效性实际实际做做的工作的工作效度？效度？应应考核考核的工作的工作实际实际考考核的核的工工作作绩绩效管效管理的效度很重要，效度越大，理的效度很

5、重要，效度越大，说说明明绩绩效管理的有效性越大。效管理的有效性越大。0级产出线二级三级(产出部门)产出线二级公司一级产出线二级三级（部门）产出线二级公司一级分级发布分级修改分级评审分级初步确定责任人公司办公会议产出线三级预算一层：各一级体系三级预算二层：各职能部门预预算算规规划划“W”“W”形迭代步形迭代步骤骤绩绩效管理与效管理与预预算管理关算管理关联联业务业务目目标标客客户户群和群和 产产品目品目标标路径及策路径及策 略略寻寻找找资资源需求源需求预预算算费费用用结结构构业务费业务费 用分析用分析人力成本人力成本扩扩 张张与控制与控制KPI指指标标 特特别别激励激励PBC过过程指程指标标考核及

6、激励分考核及激励分配配指指标优标优化化过程预警及控制与审计业务规业务规划划预预算管理算管理KPI和和PBC特特别别激励激励经营经营分析及分析及预预警警DOAM分分级级法法第一级Direction（行动方向）Objective（目标值）Action（行动计划）Measure（衡量标准）第二级DOAM第三级DOAM绩绩效效计计划模版划模版1、重点指标只能是1项，考核权重不低于50%，超出基本目标可以加分，但最高加分不 超过30分；2、KPI指标不超过3项，考核权重不超过50%，超出目标无额外加分，未完成目标需扣奖 励；绩绩效效计计划表划表（PPCPPC）头脑风暴：找 老婆的标准指指标类标类型型考核

7、指考核指标标权权重重目目标标实际实际完成完成值值考核得分考核得分重点指标KPI指标合合计计附表附表1 1：指：指标标定定义义与算法与算法说说明明绩绩效效计计划模版划模版指指标标名称名称指指标标定定义义评评分方法分方法数据来源部数据来源部 门门附表附表2 2：绩绩效行效行动计动计划表划表绩绩效效计计划模版划模版考核指考核指标标行行动计动计划划开始开始时时 间间结结束束时时 间间责责任人任人配合部配合部 门门所需所需资资源源附表附表3 3：绩绩效目效目标标分解表分解表1、目标已经量化的指标，需要将年度目标分解为月度目标和季度目标；2、重点工作指标无法进行量化的，需要划分出阶段性的里程碑，至少要细分

8、出季度目标。绩绩效效计计划模版划模版指指标标 类类型型考核指考核指 标标年度目年度目 标标1月月 2月月 3月月 第第一一 季季度度 累累计计4月月 5月月 6月月 第第二二 季季度度 累累计计7月月 8月月 9月月 第第三三 季季度度 累累计计10月月11月月12月月第第四四 季季度度 累累计计重点 指标KPI指标绩绩效效创创造造好的上好的上司司标标准？准？能能够够帮帮助下属达成助下属达成绩绩效效能能够够帮帮助下属助下属发发展展讨论讨论绩绩效效诊诊断断P P=f f（p pe er rson,son,si sit tu uat atio ion n)）绩绩效效f f（人（人，环环境）境）f

9、f（素（素质质，意愿意愿，环环境）境）绩绩效效创创造我造我们们要做什么？要做什么？当员工绩效或行为出现偏差时，及时给与辅导面谈绩效辅导月度预警、季度预警、半年绩效述职绩效预警 当员工有好的绩效或行为表现时，及时 给与表扬和认同过程激励绩绩效效辅导辅导面面谈谈一流的一流的领导领导首先首先是是一名一名教教练练，而而伟伟大大的的领导领导必必然然 是是伟伟大的教大的教练练！-全球全球第第一一CECEO O杰杰克克韦韦尔尔奇（奇（Ja Jackck WWel elc ch h）员工面对新的工作 工作负荷增加 工作条件或重心发生改变 员工绩效出现问题 员工需要或要求更多辅导什么情况需要正式什么情况需要正式

10、辅导辅导绩绩效效辅导辅导面面谈谈视频视频：4C4C辅导辅导模式模式Concurrence同意工作表现与要求有差异Content探讨问题所在Commitment达成协议，承诺改进措施Congratulation祝贺、继续勉励绩绩效效辅导辅导面面谈谈绩绩效效辅导辅导面面谈谈表表被被辅导辅导人人 姓名姓名被被辅导辅导人人 岗岗位位辅导辅导人姓人姓 名名辅导辅导面面谈谈 日期日期存在的存在的问题问题改善改善计计划划完成完成时间时间责责任人任人需要的需要的资资源和帮助源和帮助业绩预业绩预警与追踪警与追踪 集团层面预警0级 中心层面预警1级 部门层面预警2级业绩预业绩预警与追踪指警与追踪指标标体系体系指指

11、标标名称名称指指标简标简要要定定义义计计算方式算方式标标准准值值/目目标值标值统统计计周周 期期预预警警标标准准数数据提据提 供人供人提提供日供日 期期指指标标正正常常预预警警严严重重预预警警观观察察业绩预业绩预警分析模板警分析模板1 1、差异分析差异分析（GAP）目目标标与与计计划划差异差异原因分原因分析（析（5W）实际实际与与行行动动2 2、改善改善计计划划（5W2H）行行动计动计划划开始开始时间时间结结束束时间时间责责任人任人所需所需资资源源3 3、培培训计训计划划（有（有则则填填写）写）培培训计训计划划开始开始时间时间结结束束时间时间责责任人任人所需所需资资源源好的管好的管理者本能的知

12、道：表理者本能的知道：表扬扬不不仅仅仅仅是是对对卓越表卓越表现现的反的反应应，更是其更是其原因。原因。绩绩效效过过程激励程激励表扬、认同员工的方式日常工作肯定“泡”员工会议公开表扬庆祝活动对卓越成绩的表彰绩绩效效过过程激励程激励如何让表扬更有效当时的背景采取的具体行动行动的结果对公司、部门做出贡献绩绩效效过过程激励程激励绩绩效效评评估估绩效评估是用来评估及证实员工绩效的正式评审过程绩绩效效评评估是什么？估是什么？绩绩效效评评估常估常见见形式形式形式形式优势优势劣劣势势适用适用范范围围绩效面谈时间2-3小时，可以 深入面谈仅有上司的评价 意见；全员绩效评估绩效述职评委成员多，评价 意见更为全面时

13、间短0.5-1小时，评价难以深入中高层干部评估绩绩效效评评估面估面谈谈的的内容内容1、KPI业绩指标评估2、能力素质指标评估3、业绩改善计划4、能力素质提升计划5、个人职业发展规划6、对公司、部门建议年度年度绩绩效效评评估估报报告告年度年度绩绩效效评评估估报报告告姓名姓名部部门门岗岗位位职级职级条条线线主管主管直接主管直接主管评评估人估人评评估人估人岗岗位位一、一、绩绩效指效指标评标评估估指指标类标类型型考核指考核指标标 指指标标定定义义权权重重目目标标评评分分规则规则被被评评估估人自人自评评评评估人估人评评价价工作完工作完成成总结总结自自评评分分工作完工作完成成评评 价价评评分分得分合得分合

14、计计二、能二、能力素力素质评质评估估能力素能力素质项质项能力素能力素质项质项定定义义被被评评估估人自人自评评评评估人估人评评价价关关键键行行为为事事例例自自评评分分关关键键行行为为实实例例评评分分得分合得分合计计三、三、绩绩效改效改进计进计划划改善内容改善内容改善措施改善措施计计划完划完成成时间时间责责任人任人所需所需资资源源四、培四、培训训提升提升计计划划提升的提升的内容内容提升的提升的行行动动达到效果达到效果责责任人任人五、五、职职业业发发展展规规划划职业规职业规划划六、六、对对公司及公司及领导领导的建的建议议序号序号建建议议1 12 2绩绩效效评评估流程估流程步步骤骤1 1 被被评评估估

15、 人自人自评评步步骤骤2 2 评评估人估人 评评估估步步骤骤3 3 绩绩效效评评 估面估面谈谈步步骤骤4 4 审审核核 存档存档步步骤骤一：被一：被评评估人自估人自评评按照集团年度绩效评估报告模板，完成1-6部分的自评，形成年度自评报告，并将电子版自评报告邮件发送给评估人。观观看看短片短片1 1：年度绩效自评被被评评估估人自人自评评准准备备内容：内容：1、自我评估过去表现年度个人责任人制完成情况哪些指标完成较好，哪些指标需要改进指标完成好的经验，指标完成不好的原因2、自我评估目前工作表现及感受优势、不足需要提升的能力 3、对未来工作的期望及建议职业发展规划对公司和领导的建议准准备备工作工作步步

16、骤骤一：被一：被评评估人自估人自评评步步骤骤二：二：评评估人估人评评估估审核下属年度绩效评估自评报告，找出需要重点面谈的部分，如：下属自评报告中与事实不符的部分，以及关键内容缺失部分，并准备好相关关键事件 或数据作评估支持。提前3天通知下属绩效评估面谈的时间与地点。评评估人估人评评估准估准备备内容：内容：1、被评估人个人年度责任制完成情况。2、被评估人年度的工作表现：理想和不理想的表现。原因是什么？3、员工的优点和缺点，有哪些事例或数据支持？4、影响员工工作表现的因素。5、帮助员工能力提升的方法（不限于培训课程）。6、被评估人个人职业发展规划的建议。7、面谈时间、地点和通知等安排。准准备备工作

17、工作步步骤骤二：二：评评估人估人评评估估步步骤骤三：三：绩绩效效评评估面估面谈谈绩效评估面谈是评估人与被评估人面对面正式进行评估面谈，对员工过去一年工作表现进行评估，以及制定未来一年改善提升计划。1、绩效评估面谈按照年度绩效评估报告1-6点，逐点进行面谈。2、面谈需遵循如下步骤：A、上司说明绩效评估的目的 B、被评估人自我评估阐述 C、评估人补充意见并与被评估人讨论达成一致 D、面谈结束后，总结回顾绩效评估结果步步骤骤四：四：审审核核归归档档1、被评估人按照评估面谈的结果修改个人年度绩效评估报告，并在OA里发起流程进行审核归档。2、年度绩效评估审批流程：被评估人（发起）评估人（审核）绩效管理员

18、（审核）隔级上司（审批）绩效管理员（归档）。绩效管理员如下：1 1、让让被被评评估人开估人开怀畅谈怀畅谈2 2、让让被被评评估人面估人面对问题对问题3 3、同同意未来意未来计计划划绩绩效效评评估面估面谈谈的关的关键键技巧：技巧：让员让员工开工开怀畅谈怀畅谈45细心策划面谈内容和程序 营造轻松和不匆忙的气氛 面谈前简短会议-强调会面和事前准备的重要性用具体称赞和友善的语调开始讨论鼓励发言 我知道你是我们部门中最不爱说话的成员。今天让我们一起努 力，我多听，你多说，让这次会谈更有建设性。你的年资不短，每年进行绩效评估面谈，也许你感到过于形式 化。今天让我们互相配合，我多听，你多说，让这此会谈更有建

19、 设性。座位安排和视线水平必须恰当用开放式问题发问，静心耹听，反复引证同意未来同意未来计计划划46订定议程，按既定议程控制讨论提出数据和实例，支持评估结论逐点讨论，在讨论另一项目前，先为前一点作出总结写下笔记达成共同目标协议、评核标准及订出双方完成时间表控制讨论，绝不偏离议程，必要时重复总结之前的讨论，然后重回绩 效讨论确定员工反应和认同结结果果应应用用绩绩效效结结果果应应用需多管用需多管齐齐下，重在下，重在发发展和提升，不只展和提升，不只是是奖奖金分配金分配绩绩效效结结果果应应用整体策略用整体策略活力曲活力曲线线绩绩效排名等高效排名等高线线部门人员分布 部门绩效表现优秀良好合格待跟进差优秀不超过30%不做限制 不做限制不做限制不超过50%良好不超过20%不做限制 不做限制不低于5%不超过40%合格不超过10%不做限制不低于10%不超过20%不低于20%待跟进0不超过 20%不做限制不低于20%不低于40%差00不做限制不低于30%不低于50%人才人才盘盘点点联联想案例想案例绩绩效效奖奖金分配金分配