翰威特-薪酬管理基础和市场数据应用修订.ppt

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1、Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.薪酬管理基础和市场数据应用培训薪酬管理基础和市场数据应用培训HewittAssociates|January,20092Jan2009会场要求会场要求关掉手机或调至无关掉手机或调至无声状态声状态!有问题吗？有问题吗？分享您的经验分享您的经验准时开始准时开始3Jan2009本次培训后本

2、次培训后.了解全球先进的薪酬管理的框架和理念掌握并具有持续跟踪薪酬市场最新状况和趋势的能力更高效解读，分析并且利用市场数据,帮助企业分析自身薪酬的市场竞争力以及相关人力成本投入准确运用市场数据，设计一系列解决方案以解决本企业实际出现的薪酬管理问题4Jan2009日程日程薪酬策略职位文档职位评估薪酬架构市场定价以及市场数据应用薪酬支付沟通5Jan2009薪酬体系概述薪酬体系概述薪酬策略职位文档沟通职位评估薪酬架构薪酬支付市场定价Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedis

3、closedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.薪酬策略薪酬策略7Jan2009薪酬策略薪酬策略薪酬策略职位文档沟通职位评估薪酬架构薪酬支付市场定价9Jan2009薪酬战略薪酬战略定义定义公司中的员工如何获得薪酬的一种原则和目标。薪酬战略应该公司中的员工如何获得薪酬的一种原则和目标。薪酬战略应该:与经营目标相一致认识到员工的需求为薪酬的管理和设计提供指导方向提供沟通的基础作为今后制度评估和管理的标准10Jan2009薪酬策略薪酬策略要素薪酬策略的构成要素薪酬策略的构成要素:薪酬理念薪酬理念根据绩效

4、支付薪酬：设计薪酬计划，奖励员工的能力和工作成果，在制定薪酬时根据绩效支付薪酬：设计薪酬计划，奖励员工的能力和工作成果，在制定薪酬时允许一定弹性，帮助企业达到特定的经营需要。允许一定弹性，帮助企业达到特定的经营需要。薪酬支付方式薪酬支付方式目标全面现金收入要具有市场竞争力(目标全面现金收入=基本工资x12+固定奖金(第13或14个月的薪水)+固定津贴+目标浮动收入)薪酬公平性薪酬公平性在设计薪酬时，除了那些因为短期供需矛盾造成的需要支付额外补助的热门职位外，注重通过内部比较来确定职位薪酬。薪酬定位薪酬定位将目标全面现金收入定位在市场中位值，当企业获得成功时，给予表现极佳者以变动奖励，这样一来，

5、这些员工就获得了高于市场中位值得收入，其收入约位于75分位处薪酬组成成分比例分配薪酬组成成分比例分配例如：固定收入:浮动收入=75:25薪酬支付能力薪酬支付能力支付能力和预算限制11Jan2009战略模式下的薪酬体系特征战略模式下的薪酬体系特征产品领先型产品领先型高效运作型高效运作型客户密切型客户密切型奖励不是一种策略管理工具奖励被用作一种策略管理工具奖励与企业价值观挂钩奖励计量标准固定化按绩效支付薪酬很普遍奖励以行为及主观评估为基础，按绩效支付薪酬很普遍基本工资与福利具竞争性基本工资低于市场水平，浮动薪酬较高基本工资具竞争力，可变薪酬以绩效为基础全员利润分享对绩效的区别很小延迟利润分享计划利

6、润分享计划基于绩效有调整标准福利计划，灵活性很小许多周期服务和福利既定型计划具竞争力的福利计划，灵活性很高具竞争力的福利计划，有相当的灵活性12Jan2009企业所处生命周期薪酬体系特征企业所处生命周期薪酬体系特征初创初创增长增长成熟成熟更新更新没有“固定”职位外部公平性比内部公平性更重要职位合并内部公平性比外部公平性更重要“专员职位”出现建立职位评估体系，重点在外部公平性职位的减少强调与市场的“重新匹配”薪酬具灵活性；现金或其它奖励（股票）结合，与实际结果挂钩确定工资级别与范围，以控制成本非常具有竞争优势的（多种）短期奖金计划根据个人绩效在工资范围内进行工资增长采用来自增长和成熟阶段的混合设

7、计体系基本工资的水平低于市场平均水平（不过，这一点具灵活性，以吸引合适的人才），结合大胆的短期奖金计划基本工资的水平低于市场平均水平，结合大胆的短期奖金计划强调基本工资、职位的稳定性、职业发展机会和特殊待遇与增长周期类似的短期和长期激励计划与市场平均水平持平的基本工资，结合具竞争力的短期和长期激励计划主要挑战：设计薪酬计划时“风险与利用”之间的关系主要挑战:“巩固与认可”之间的关系主要挑战:设计薪酬计划时“内部公平性与外部公平性”之间的关系主要挑战:设计薪酬计划时“全员和少数关键人员的”关系13Jan2009薪酬策略设计组件：薪酬策略设计组件：10Ps薪酬策略薪酬策略设计设计9.9.薪薪酬酬政

8、策政策8.薪薪酬酬时间时间范范围围10.10.薪薪酬酬沟通沟通7.薪薪酬酬浮动浮动6.6.业业绩指标绩指标5.薪酬支付薪酬支付3 3.薪薪酬酬一致一致4 4.薪酬薪酬公平公平2.2.薪薪酬酬定位定位1.1.薪薪酬酬构成构成14Jan200910P-1.薪酬构成薪酬构成全面现金收入全面现金收入全面薪酬全面薪酬基本工资基本工资12个月的基本工资个月的基本工资现金津贴现金津贴伙食津贴伙食津贴,交通津贴交通津贴浮动收入浮动收入基于业绩的奖金基于业绩的奖金固定收入固定收入福利及特殊待遇福利及特殊待遇养老金养老金住房住房汽车汽车贷款贷款门诊门诊住院住院牙科牙科准备基金准备基金保险保险残废残废轮班等轮班等固

9、定奖金固定奖金第第13个月的工资个月的工资基本工资基本工资外在激励长期激励长期激励长期激励长期激励股票股票全面激励全面激励激励激励工作质量工作质量文化文化工作与生活的平衡工作与生活的平衡特殊表彰特殊表彰内在激励15Jan2009全面薪酬构成全面薪酬构成固定奖金固定奖金年度浮动奖金年度浮动奖金非现金性福利计划非现金性福利计划基本工资基本工资长期激励计划长期激励计划年度全面年度全面现金工资现金工资现金津贴现金津贴/福利福利年度固年度固定工资定工资以股权为基础的计划现金激励计划短期短期中长期中长期长期长期日常日常其它短期激励计划其它短期激励计划经营激励奖励计划利润分成计划/Gainshare Pla

10、n团队奖励计划特殊贡献奖励国家法定的基本保险退休金计划住房福利计划(住房补贴)子女教育资助计划有薪假期等等16Jan200910P-2.薪酬定位薪酬定位薪酬目标薪酬目标薪酬作用薪酬作用人才市场人才市场中位值中位值薪酬在人才吸引和保留方面是重要的，但不是一种战略工具，需要其他人力资源制度的支援，如培训和发展，职业和雇主品牌等。适度竞争的市场，人才通常可求。75分位分位在吸引和保留人才方面，薪酬起到了非常关键的作用。高度竞争的市场，寻找和留用人才非常困难。17Jan2009薪酬定位薪酬定位-什么是平均值？什么是平均值？一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和一系列数字或衡量指标的

11、数学平均数，等于数值总和除以单位之和以下情况使用平均值较好以下情况使用平均值较好:数字很多；标准偏差小；数据中没有极端值数字很多；标准偏差小；数据中没有极端值E.g.:80,90,90,100,85,90Mean(X)=(80+90+90+100+85+90)/6=89.17Mean(X)=X/N此处：X=所有变量X的数值之和N=数字的数量之和数目数目1234567直接平均直接平均月薪月薪11270113501138511490115351168011800080510/7=1150118Jan2009薪酬定位薪酬定位-什么是加权平均？什么是加权平均？不同的数字根据其重要性被赋于不同的权重的一

12、种平均值不同的数字根据其重要性被赋于不同的权重的一种平均值举例：举例：某位学生的最后分数取决于以下的权重：某位学生的最后分数取决于以下的权重：10%家庭作业家庭作业20%期中考试期中考试70%期末考试期末考试这位学生的家庭作业得了这位学生的家庭作业得了50分，期中考试得了分，期中考试得了70分，期末考试得了分，期末考试得了90分，他本学期得最后分分，他本学期得最后分数是多少？数是多少？Finalscore=(10X50)+(20X70)+(70X90)=82%最后分数最后分数100WeightedMean(Xw)=WX/W此处：X代表变量的数值W代表各变量数值的权重19Jan2009薪酬定位薪

13、酬定位-什么是加权平均？什么是加权平均？加权平均案例：加权平均案例：加权平均：加权平均：1021000+1821200+1522200（10+18+15）=21502在加权平均时，也有一公司的资料占较大比例的情况发生，如上表。在加权平均时，也有一公司的资料占较大比例的情况发生，如上表。加权平均加权平均=21289；不加权平均；不加权平均=21513。在这种情形下，需要将各样本及公司的样本予以同样的。在这种情形下，需要将各样本及公司的样本予以同样的考量。即将二者在平均（考量。即将二者在平均（21289+21513）2=21401工程师人数工程师人数平均薪资（月）平均薪资（月）甲公司甲公司1021

14、000乙公司乙公司1821200丙公司丙公司1522200工程师人数工程师人数平均薪资（月）平均薪资（月）甲公司甲公司6021000乙公司乙公司1222400丙公司丙公司1020950丁公司丁公司182170020Jan2009薪酬定位薪酬定位-什么是百分位？什么是百分位？将一系列数据分成100个相等等份的数值。注：百分位不是平均数，它们是用来衡量数据的分布的，即某百分数数据点的值小于该点的值例如：第90百分点90的数据点的值小于该点的值P7575thpercentile=第三四分位的上限第三四分位的上限Q3P5050thpercentile=第二四分位的上限第二四分位的上限Q2P2525th

15、percentile=第一四分位的上限第一四分位的上限Q14thquartile3rdquartile2ndquartile1stquartileP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”P50Q2Median21Jan2009什么是四分位？什么是四分位？与数据组中的与数据组中的25%点对应的数值。第一个四分位是第点对应的数值。第一个四分位是第25个百分位，第二个四分位是第个百分位，第二个四分位是第50个百个百分位，第三个四分位是第分位，第三个四分位是第75个百分位。个百分位。中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数

16、据中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值22Jan2009薪酬定位薪酬定位-什么是中位值？什么是中位值？在一组数据中，排序后有一半的

17、数据在此之上，一半的数据在此之下，中位数是在一组以降序在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下，中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于排列数据的中点数值。它等于N所有数据从大到小排列的数据数目所有数据从大到小排列的数据数目在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值E.g.:1,90,90,100,85,90,1000举例举例1859090901001000Median=(7+1)/2=4thitem,i.e.,90中位

18、值为中位值为901859090901001000中位数=数据点N+12中位值=第（N+1）/2个数字此处N位数值的数量使用平均值较好使用平均值较好:1、标准偏差大2、数据包含极端值3、涉及定性数据时，即数字被给与等级时，或有其它没有被计算或衡量，但却有分数的数字23Jan2009百分位的计算案例百分位的计算案例百分位的观测值计算方法：试以百分位的观测值计算方法：试以P代表百分位，代表百分位，n为资料观测值数目，如资料观测值从小到大顺为资料观测值数目，如资料观测值从小到大顺序并加以组号，则百分位数所代表的是序并加以组号，则百分位数所代表的是P（n+1)的观测值。的观测值。第第90百分位百分位=（

19、0.90）（）（25+1）=（0.90）（）（26）=第第23.4个观测值，观测值个观测值，观测值=270+（0.4）（）（280-270）=270+4=274（注：（注：270为第为第23个观测值）个观测值）除非资料观测值的数目大于除非资料观测值的数目大于15，否则百分位并不比中位数更为适用。，否则百分位并不比中位数更为适用。资料观测值资料观测值组号组号资料观测值资料观测值150120014153220515160321016165422017165523818170624219175724420178825021180925022185102702319211280241951230025

20、1981324Jan2009薪酬定位薪酬定位市场操作市场操作薪酬构成薪酬构成低于低于25分位分位25-50分位分位中位中位值50-75分位分位高于高于75分位分位基本工基本工资0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激励短期激励4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%长期激励期激励6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利与特殊待遇福利与特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%全面薪酬全面薪酬0.4%4.8%51.6%39.2%4.0%25Jan2009薪酬定位薪酬定位市场操作市场操作职位位级别低于低于25分位分位25-50分位分位中位中位值50-75分位分位高于

21、高于75分位分位最高管理最高管理层0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高高级管理管理层0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中中级管理管理层0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初初级经理理/主管主管/专业技技术人人员0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%一般一般职员0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%手工操作人手工操作人员1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%26Jan200910P-3.薪酬一致薪酬一致我们是否需要多套薪酬架构体系？我们是否需要多套薪酬架构体系？按运营类型生产vs.非生产按部门生产vs.销售vs.研发按城市类别1类城市vs.2类

22、城市按级别管理层vs.非管理层27Jan200910P-4.薪酬公平薪酬公平内部公平与外部竞争，哪个更为重要？当外部竞争与内部公平产生矛盾，哪方面会更优先考虑？28Jan200910P-5.薪酬支付薪酬支付按岗定薪按岗定薪通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性相同或可比的岗位为了员工的薪酬有显著的增长，他们必须晋升员工更加传统的方式按人定薪按人定薪最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责需要实行以技能、宽带为基础的薪酬、绩效管理更灵活的管理方式29Jan200910P-6.业绩指标业绩指标强调公司强调公司/团队的绩效团队的绩效鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力能够促

23、进公司各业务单位的合作很多员工可能会感觉他们无法明显的影响公司的绩效强调个人绩效强调个人绩效根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工不利于团队合作，可能导致员工不愿意为了公司整体的更好利益而采取行动使员工同时关注公司/团队与个人的目标/绩效30Jan200910P-7.薪酬浮动薪酬浮动强调固定薪酬强调固定薪酬基于绩效的薪酬激励较少提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性可能成为公司长期的财务负担强调浮动薪酬强调浮动薪酬可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。31Jan200910

24、P-8.薪酬时间范围薪酬时间范围强调当前的薪酬强调当前的薪酬更多的短期绩效激励能够将根据公司盈利调整薪酬可能导致不当的短期决策强调未来的薪酬强调未来的薪酬奖励员工的忠诚度和长期服务更多的调强长远决策和绩效减少了对当年绩效的激励32Jan200910P-9.薪酬政策薪酬政策落后政策落后政策LagPolicy标准工资在年头相等最新的市场工资领先政策领先政策LeadPolicy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资落后落后-领先政策领先政策(妥协政策妥协政策)Lead-LagPolicy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资公司调薪日公司调薪日Apr.1,2007Oct.1,2007Apr

25、.1,2008Lead/LeadLead/LagMarketLag/LagAnnualSalary33Jan2009滞后策略LagApproach在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平领先/滞后策略Lead/LagApproach薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场领先策略LeadApproach薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滞后Lag领先/滞后Lead/Lag领先Lead领先领先/滞后策略滞后策略34Jan200910P-10.薪酬沟通薪酬沟通Po

26、licies:BroadCommunicationSpecificsNeed-to-knowComp.strategyBand/StageTitleStructurePromotionConceptItemsTargetGroupAverageIncreaseMeritIncreaseTablePayMixIncentiveEligibilityOwnIncentiveMeasureEvaluationscoreDepartmentHeadEmployeeSalaryRangeofSubordinateSalaryLevelofBandBonusMechanism积极还是消极？信息公开沟通的程

27、度？35Jan2009如何制定薪酬策略？如何制定薪酬策略？访谈高层管理人员以及一线经理访谈高层管理人员以及一线经理理解企业经营战略理解企业经营战略与员工进行核心小组会谈与员工进行核心小组会谈与与“最佳操作最佳操作”和行业趋势进行比对和行业趋势进行比对将全球将全球/母公司战略引入本地市场母公司战略引入本地市场准备书面薪酬原理准备书面薪酬原理/策略策略取得高管层和薪酬委员会的认可取得高管层和薪酬委员会的认可36Jan2009练习练习1:讨论薪酬策略讨论薪酬策略一家摩托车企业因企业效益不好，现决定调整公司整体业务发展方向，一家摩托车企业因企业效益不好，现决定调整公司整体业务发展方向，经管理层讨论，现

28、有以下三种方案经管理层讨论，现有以下三种方案一：企业转型改做发动机一：企业转型改做发动机二：企业开拓新的市场，着重于东南亚越南，泰国等国家二：企业开拓新的市场，着重于东南亚越南，泰国等国家三：企业继续做摩托车但需要勤练内功，改流程降成本。三：企业继续做摩托车但需要勤练内功，改流程降成本。试根据以上三种公司的业务发展方向，建议相关配套的薪酬策略试根据以上三种公司的业务发展方向，建议相关配套的薪酬策略Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovide

29、dtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.职位文档38Jan2009薪酬策略职位文档沟通职位评估薪酬架构薪酬支付市场定价职位文档职位文档39Jan2009是指定义和描述某职位的程序是指定义和描述某职位的程序,描述描述:职位的义务/职责职位特征其他任职要求职位文档职位文档职位描述职位描述招聘招聘定义职位职责定义职位职责沟通职位职责沟通职位职责制定绩效目标制定绩效目标薪酬调研薪酬调研职位评估职位评估40Jan2009职位描述示例职位描述示例概要概要定义定义标题包含识别某职位的基本信息目的对此职位存在目的的全面总结义务/职责此

30、职位的主要义务和职责的列表知识和技能职位所要求的信息或知识范围；对智力，体力或机器/设备操作的熟练程度审批审批职位描述终稿41Jan2009如何相关如何相关在此职位上的员工必须具备什么样的素质和能力成功的关键行为在此职位上的员工必须承担什么职责工作需要采取的行动和作出的决策在此职位上的员工必须提供什么成果可衡量的产出/期望的成果胜任能力职责&行动产出/关键绩效评估指标42Jan2009公司、部门和职位的列队公司、部门和职位的列队DepartmentResponsibilityDOJobCompetencyDISPLAYKPIDELIVER CapabilitiesDISPLAYScorecar

31、dDELIVERCompanyResponsibilityDO43Jan2009部门职责向职位的分解部门职责向职位的分解部门部门关键职责关键职责职位职位A职位职位B职位职位C职位职位D职责一职责一工作活动工作活动工作活动工作活动工作活动工作活动职责二职责二工作活动工作活动工作活动工作活动职责三职责三工作活动工作活动工作活动工作活动职责四职责四工作活动工作活动职责五职责五工作活动工作活动职责六职责六工作活动工作活动工作活动工作活动职责七职责七工作活动工作活动工作活动工作活动44Jan2009及时更新及时更新说服经理了解其重要性说服经理了解其重要性避免狭义的职位定义避免狭义的职位定义避免员工仅履行

32、职位描述中的职责避免员工仅履行职位描述中的职责培训非人力资源专业人员制定职位文档培训非人力资源专业人员制定职位文档避免使用术语职位，而非人的描述管理职位文档的挑战管理职位文档的挑战45Jan2009练习练习2:阅读材料阅读材料Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.职位评估职位评估47Jan2009职位评估职位评估薪酬策略

33、职位文档沟通职位评估薪酬架构薪酬支付市场定价48Jan2009职位评估是确定企业中各个职位的相对关系或价值的流程。职位评估有多种方法，在选择一种评估方法前应考虑几个因素。职位评估职位评估49Jan2009Level全面管理全面管理营销营销部部财务财务部部法法务务部部13总总裁裁CEO(911)12COO(812)CFO(798)11副副总总裁裁营运副总裁(735)营销副总裁(747)9总监总监市场总监财务总监(618)InhouseCounsel(624)8高高级经级经理理董事长助理&董事会秘书(539)区域销售总监(小区)(553)TreasuryManager(515)7经经理理主任工程主

34、任工程师师区域销售经理(484)内部审计经理(469)6主管主管资资深工程深工程师师特别助理(407)总帐会计(330)5高高级专级专员员高高级级工程工程师师销售助理(284)物流主管(306)销售、税务会计(296)LegalAssistant(306)职位评估输出职位评估输出50Jan2009123457Max.Min.中值中值T2T1中值递增率中值递增率中值中值幅宽幅宽6样本样本职级职级部门部门1部门部门2.7总经理6总监总监5经理经理4主管3工程师2秘书专员1技工职级体系与薪酬结构的联系职级体系与薪酬结构的联系51Jan2009侧重于内部侧重于内部 侧重于外部侧重于外部要素评分要素评分

35、根据各种要根据各种要素的分数对素的分数对职位进行评职位进行评分的系统分的系统要素比较要素比较通过与公司内其他通过与公司内其他职位的比较，根据职位的比较，根据各种要素对职位进各种要素对职位进行排序的系统行排序的系统对等比较对等比较将每个职位都与公司内部其他将每个职位都与公司内部其他的每个职位进行比较的系统的每个职位进行比较的系统分类分类按照事先制订好按照事先制订好的标准把职位分的标准把职位分配到相应的工资配到相应的工资级别中的系统级别中的系统市场定级市场定级将基准职位进行将基准职位进行排序，然后根据排序，然后根据市场赋值决定职市场赋值决定职位层级的系统位层级的系统市场定市场定价价运用市场数运用市

36、场数据确定职位据确定职位价值的系统价值的系统职位评估方法职位评估方法52Jan2009要素评分法的步骤：要素评分法的步骤：阶段一阶段一确认用于衡量所有职位的要素阶段二阶段二根据要素定义评估职位，得到每个职位的总分阶段三阶段三按分值设计职位级别要素评分法要素评分法53Jan2009解决问题解决问题解决问题解决问题/创新创新创新创新(权重：权重：权重：权重：15%15%15%15%）责任责任责任责任（权重：（权重：（权重：（权重：10%10%）知识及其应用知识及其应用知识及其应用知识及其应用(权重：权重：权重：权重：30%30%）体力劳动体力劳动体力劳动体力劳动（权重：（权重：（权重：（权重：5%

37、5%）工作条件工作条件工作条件工作条件（权重：（权重：（权重：（权重：5%5%）沟通沟通沟通沟通(权重：权重：权重：权重：15%15%15%15%）JobLinkTMJobLinkTM的评估要素的评估要素影响影响影响影响(权重：权重：权重：权重：30%30%）针对手工，生产类，运输类岗位，”工作条件”和”体力劳动”在评估中将代替”责任”要素.我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：翰威特翰威特的要素评分法：的要素评分法：全球职位评估体系（全球职位评估体系（JobLinkTM）54Jan2009FLEXPoint灵点职位评估法实施评估流程灵

38、点职位评估法实施评估流程要素选择及设计要素选择及设计要素选择及设计要素选择及设计培训培训培训培训确定要素权重确定要素权重确定要素权重确定要素权重职位评估职位评估职位评估职位评估建立职位等级建立职位等级建立职位等级建立职位等级形成体系形成体系形成体系形成体系定义要素修改及客户化灵点职位评估法以满足客户的特别需要根据桑菲的价值取向及需求确定每个要素的权重修改灵点职位评估法软件以反映客户化之后的改变确定评估策略和流程职位评估方法进行培训翰威特顾问将会支持/主导整个评估过程所有的职位均采用灵点评估法进行评估翰威特顾问将对评估结果及相关信息进行审核翰威特整合评估结果并将所有职位分等级排序翰威特将与公司领

39、导层一起复审所有信息构建新的职位体系构建薪酬级别通过市场定价与回归分析设计薪酬区间12345655Jan2009职职位名称位名称知知识识解决解决问题问题沟通沟通影响影响责责任任工作条件工作条件体力活体力活动动总总分分级级别别分数分数级级别别分分数数级级别别分分数数级级别别分分数数级级别别分分数数级级别别分分数数级级别别分数分数总经总经理理7E300G877A903G2093I7000756756首席首席财务财务官官6E258G876A663F1823I7000663663财务财务控制控制师师6D219F655A493E1552I4900537537会会计经计经理理5D181E485A492D1

40、162I4900443443职位评估体系工作表职位评估体系工作表56Jan2009分数分数递增递增分数递增分数递增应用应用基础基础应用应用理解理解整合整合精通精通等级等级ABCDE知知识识基本技能基本技能1基础教育基础教育2职业职业/技术教技术教育育3单一专业单一专业4多项专业多项专业5单一职能领单一职能领域域6多职能领域多职能领域 7举例举例:职位职位评估因素之一评估因素之一-知识及其应用知识及其应用57Jan2009举例：举例：职位职位评估因素之二评估因素之二-解决问题与创新解决问题与创新既定的既定的常常规的的相似的相似的多多项的的多元的多元的宽泛的泛的复复杂的的高度复高度复杂的的挑挑战的

41、的程度程度ABCDEFGHI分数分数15202736486587117150172331425676102133典型典型“知知识及其及其应用用”所所对应的的“解决解决问题与与创新新”的分数的分数典型典型“知知识及及其其应用用”1A 1A+1B 1B+1B1B+2A 2A+2A2A+2B2B+3A3A+3B3B+3B3B+3C3C+3C3C+3C3C+4B4B+4B4B+4C4C+4C4C+4C4C+4D4D+4D4D+4D4D+5C5C+5C5C+5D5D+6D6D+6D6D+6E6E+6E6E+7D7D+7E7E+58Jan2009职位评估趋势职位评估趋势美国市场:放弃复杂的职位评估系统更加

42、注重市场导向欧洲市场:更加侧重于的内部因素系统，但逐渐意识到需要了解外部市场亚洲市场:“混杂现象”：您的经验？Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.薪酬结构60Jan2009薪酬架构薪酬架构薪酬策略职位文档沟通职位评估薪酬架构薪酬支付市场定价61Jan2009薪资结构的框架薪资结构的框架be最高值中点值最小值中点值级差重

43、叠范围薪资（货币价值）岗位相对价值最低薪资最高薪资政策线或薪资线cadf62Jan2009a:等级最大值b:等级最小值a-b:带宽c-d:相邻等级的重叠e,f,g:等级中位值f-e,g-f:（中位值）级差：a-b/b:级幅度：a-d/h-d:重叠度：薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或政策线或薪资线薪资线h h级差薪资结构的框架薪资结构的框架63Jan2009薪资架构的基本概念（举例）薪资架构的基本概念（举例）中 值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800级幅度:(1000

44、 600)/600=67%级 差:1500 800 =700重叠度：(1000800)/(2000800)=17%1 12 2100010008008006006002000200015001500800800薪级薪级工资工资数额数额64Jan20091.什么是薪酬结构？什么是薪酬结构？2.什么是薪酬范围？什么是薪酬范围？3.什么是级别宽幅？什么是级别宽幅？4.什么是中位值递增率？什么是中位值递增率？5.什么是级别重合度什么是级别重合度6.什么是比率？什么是比率？工资结构组成成分工资结构组成成分65Jan2009MaximumMinimumMidpoint是指整合职位评估和市场定价的结果后而制

45、定工资管理纲要的程序-通常指对固定工资的管理。1.薪酬结构薪酬结构66Jan2009薪酬范围是某一职位的一系列薪酬机会，它提供给这一职位的在职者足够的灵活性，使他们能随着不断的发展进步得到薪酬上的提升。2.什么是薪酬范围？什么是薪酬范围？MinimumMaximumPay RangeMidpoint最大值是薪酬范围中的最高薪酬水平中值是薪酬范围的中点-表示某一职位或等级在市场上所具备的竞争力薪酬。最小值是薪酬范围中的最低薪酬水平67Jan2009公司怎样决定向员工支付多少薪水？2.什么是薪酬范围？什么是薪酬范围？一个薪酬范围分成相同宽度的三部分:最高等-给予一个更资深或者更有经验的员工，其工作

46、表现一直高于标准或超出预期。中等-确定了给予工作表现达到预期的合格员工的可接受的薪酬范围。最低等-给予刚入职者或发展中的员工MinimumMaximumPay RangeMidpointUpper RangeMiddle RangeLower Range68Jan2009请记住每个职位都被赋予了一个等级最大和最小薪酬范围是适用于每个同级别职位的。对于每一个“员工”,通过以下三方面的因素在某一等级的薪酬范围中支付其薪水:个人绩效经验能力增长和潜力2.什么是薪酬范围？什么是薪酬范围？69Jan2009级别宽幅是用百分比表示的最大值和最小值之间的差异%级别宽幅=(最大值最小值)/最小值较窄的级别宽幅

47、-用于低级别的职位，在这个职级体系中，个人将随着职业发展迅速地得到晋升。较宽的级别宽幅-用于将市场价值差别较大的职位集合到单个级别和薪酬范围中（比如：宽带）3.什么是级别宽幅？什么是级别宽幅？MaximumMinimumMidpoint(Target Positioning)Narrow Range SpreadWider Range Spread70Jan2009如何测定薪酬范围的值方法1：确定好每个薪酬级别的中位值和级别宽幅后进行测定例：已知：中点是90,000，级别宽幅是50%3.什么是级别宽幅？什么是级别宽幅？Min=(2*Midpoint)/(2+RangeSpread)Max=(1

48、+RangeSpread)*MinMin=(2*90,000)/(2+50%)=72,000Max=(1+50%)*72,000=108,00071Jan20093.什么是级别宽幅？什么是级别宽幅？如何测定薪酬范围的值方法2：确定了每个薪酬级别的最大和最小值后进行测定例：已知：最小值是72,000，最大值是108,000Mid=(Min+Max)/2Mid=(72,000+108,000)/2=90,00072Jan20093.什么是级别宽幅？什么是级别宽幅？如何测定薪酬范围的值方法3：确定最大值和级别宽幅后进行测定例：已知：最大值是108,000，级别宽幅是50%Mid=(2+RangeSp

49、read)*Max/(1+RangeSpread)*2Mid=(2+50%)*108,000)/(1+50%)*2)=90,00073Jan2009中位值递增率显示了一个薪酬结构中各级别的薪酬差异。中位值递增率是某一个薪酬级别与其下一级别中位值之间的差异，通常用百分数表示4.什么是中位值递增率？什么是中位值递增率？PayGrade1PayGrade2MidpointProgressionMaximumMidpointMinimum%Midpoint Progression =(Midpoint Grade 2 Midpoint Grade 1)Midpoint Grade 1EmployeeG

50、roupsCommonMPRDifferences(%)LowAverageHighUnskilledtoclericalstaff358121520OfficertoMiddlemanagement51012202030SeniorManagement10152030355074Jan2009级别重合度确定了相邻等级间的关系中位值之间的差异和级别宽幅决定了相邻级别间的重叠度。OverlapOverlapNo Overlap较大的重叠-晋升带来较小的薪酬增长较小的重叠-晋升带来较大的薪酬增长%Overlap =Max of Lower Grade Min of Higher Grade Max