绿城成功的管理者.ppt

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1、做一个让人放心的管理者做一个让人放心的管理者罗钊明罗钊明20092009年年1010月月第一部分第一部分第一部分第一部分绿京片区绿京片区“百十千百十千”梯队人梯队人才培养计划概述才培养计划概述第二部分第二部分什么是让人放心的管理者？什么是让人放心的管理者？绿城需要什么样的管理者绿城需要什么样的管理者第三部分第三部分第三部分第三部分怎样成为让人放心的管理者？怎样成为让人放心的管理者？管理者的管理者的“修炼修炼”目目 录录第一部分：第一部分：绿京片区绿京片区“百十千百十千”梯队人才培养计划概述梯队人才培养计划概述 根据集团半年度工作会议精神要求，绿京片区3-5年内销售规模要达到集团的三分之一。面对

2、这样的发展目标，人力资源建设尤其是后备人才梯队建设是实现绿京片区3-5年发展计划的最大障碍，人才发掘、培养、储备工作刻不容缓。为此，经7月初绿京片区第一次办公会研究，决定实施绿京片区百十千梯队人才培育计划。百十千计划的含义百十千计划的含义三年内片区内部新培养10名项目总经理（每个总经理负责两到三个项目）、100名部门经理，片区人员规模达到1000人。（1 1）300300小时面谈计划小时面谈计划 片区人资负责人赴各项目与每位员工进行1小时的单独面谈，详细了解员工的个性特征、工作经历和职业规划，给予职业发展的建议，鼓励其主动参与片区百十千计划。（2 2）选拔报名）选拔报名 7月13日，片区发布关

3、于实施百十千计划的通知，通过推荐、自荐的方式共推荐总经理梯队人员3232名，部门经理梯队人员7171名。（3 3）民意测评）民意测评对于推荐上来的梯队人才，片区人资负责人赴各项目公司组织民意测评，根据民意测评成绩划定入围分数，初步确定入围人员90名。（4 4）公开公示，征求意见和投诉公开公示，征求意见和投诉 对90名梯队人才进行了为期二周的公示，收集员工的反馈意见和投诉。公示结果无员工对公示人员提出任何异议。8月8日，为考验梯队人员的意志力，通过实际行动反馈个人意愿。在没有事先通知梯队人员活动内容的前提下，片区组织总经理梯队人员参加南京老山55公里“毅行”。为确保毅行活动安全，事先南京公司做了

4、周密的部署，并请解放军一位中校、四位中尉一起参加并走完全程。（5）百十千总经理梯队）百十千总经理梯队“毅行毅行”绿京片区绿京片区:集团人资系统集团人资系统:陈陈 冰、简金平、谈志彬、柏乔阳冰、简金平、谈志彬、柏乔阳南京老山南京老山“毅行毅行”活动人员活动人员（6 6）梯队人员国学培训及企业文化测试梯队人员国学培训及企业文化测试 8月28-29日在北京龙泉宾馆举办所有梯队人员参加的国学研修学习及考试活动，以进一步提升基本人文素质，了解梯队人员的管理思路和对企业文化的认识程度。百十千计划培训考试论述题答案汇编（7 7）读书会活动读书会活动 开展片区读书会活动，8、9月份阅读书籍为影响力，对片区百十

5、千梯队人员要求8月底上交读书报告，优选出10篇读后感的梯队人员在培训期间做读书报告。影响力影响力读书报告会读书报告会报告秩序报告秩序姓姓 名名单单 位位演讲题目演讲题目1 1陈陈 明明北京阳光绿城公司北京阳光绿城公司读影响力有感读影响力有感2 2张明辉张明辉北京阳光绿城公司北京阳光绿城公司不要盲目相信权威不要盲目相信权威3 3肖肖 翰翰北京兴业万发公司北京兴业万发公司影响力六个原则的感悟影响力六个原则的感悟4 4葛葛 新新北京兴业万发公司北京兴业万发公司从正面拿起影响力的武器从正面拿起影响力的武器5 5侯开俊侯开俊北京绿城银石公司北京绿城银石公司未来不是梦未来不是梦6 6王嘉嫄王嘉嫄北京绿城银

6、石公司北京绿城银石公司承诺和一致承诺和一致7 7曹前进曹前进安徽绿城公司安徽绿城公司互惠读后感互惠读后感8 8李万雄李万雄北京东直门项目北京东直门项目影响力读后感影响力读后感9 9程金霞程金霞南京公司南京公司理性解读影响力理性解读影响力1010刘秀真刘秀真南京公司南京公司归零，释然归零，释然影响力的六种武器影响力的六种武器互惠：互惠：建立并维护关系感恩图报、负债感恩惠用恩惠回报，诡计则不必回报承诺和一致：承诺和一致：习惯与过去的行为保持一致赌马者的心理、承诺诱导，进而一致建立反击模式、反思承诺前提社会认同：社会认同：别人的行为为标准为标准社会冷漠、模仿；表达精确需要帮助不盲目从众喜好：喜好：外

7、表、相似性、称赞名人广告、圈子文化、球迷关注效果导向把交易和交易者分开权威：权威：对权威的服从头衔、制服、名车效应识别、权威是否说真话不迷信短缺：短缺：物以稀为贵抢购、拍卖数量有限策略冲动是魔鬼判断使用价值，而非占有正心、诚意、体悟、吸纳正心、诚意、体悟、吸纳完善自我、影响他人完善自我、影响他人影响力影响力就是生产力就是生产力授予每位后备梯队人员资格证书。（8 8）人才后备梯队证书人才后备梯队证书3 3、下一步我们的工作计划、下一步我们的工作计划（1）每位梯队人员制定符合个人特点的职业发展规划，帮助梯队人员正确分析自我，明确自身短中长期的发展目标。(百十千梯队人员成长规划手册百十千梯队人员成长

8、规划手册)3 3、下一步我们的工作计划、下一步我们的工作计划（2）通过为每位梯队人才确定辅导员、交叉轮岗、外派优秀院校房地产经营管理培训或和院校合作举办专门的绿城房地产研修班、师傅带徒弟、主动压担子等方式全面提升梯队人才的综合素质，并在合适的时机将梯队人才推送到相应管理岗位。3 3、下一步我们的工作计划、下一步我们的工作计划（3）片区将持续跟踪梯队人员成长，每半年进行一次梯队人员的成长回顾和梳理工作。第二部分：第二部分：什么是让人放心的管理者？什么是让人放心的管理者？绿城需要什么样的管理者绿城需要什么样的管理者管理和管理者管理和管理者1什么是管理？“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节

9、来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。”21世纪清华MBA教材管理和管理者管理和管理者1什么是管理者？传统定义传统定义：指那些在组织中告诉别人该做什么以及怎样做的人。国内定义：国内定义：管理者（又称管理人员）是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。管理和管理者管理和管理者1什么是管理者？随着管理科学与实践的发展，管理更倾向于鼓励更多的员工参与计划、决策的制定以及绩效的控制。参与的结果已足以影响到他人的行为，这使得管理者与非管理者的界限变得越来越模糊。管理者的定义也有了新的表述:管理者是指协调其他人的活

10、动，达到与别人或通过别人实管理者是指协调其他人的活动，达到与别人或通过别人实现组织目标的人。现组织目标的人。管理和管理者管理和管理者1什么是管理者？在1966年出版的卓有成效的管理者一书中，德鲁克把管理者称为“领导”（Executive），而不是我们一般常用的“经理”（Manager）。他认为经理强调的是一种行政上的职位，而经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理，但是，所有的人都应该努力成为管理者。管理和管理者管理和管理者1什么是管理者？德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和

11、知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者管理者”。ClicktoaddTitle2管理者的职责管理者的职责多年以来,人们想当然地认为,管理工作就定义而言,是非生产性非生产性的。亚当斯密(AdamSmith)将经济活动划分为两个领域:生产性劳动与非生产性劳动。鉴于此,许多经济学家将管理者、企业家和资本家归入后一类，认为管理者自己不会创造财富,而是创造条件以使创造财富的生产性劳动繁荣发展。ClicktoaddTitle2管理者的职责管理者的职责

12、 诺斯科特帕金森在其1958年出版的具有讽刺意味的帕金森定律一书中坚称:管理者的首要任务是让所有人都能各司其职,而不是专注生产力活动或效率。甚至像卡尔马克思和美国管理学大师汤姆彼得斯这样风格迥异的学者都主张,多数管理工作从本质上而多数管理工作从本质上而言都是言都是“非生产性非生产性”的的,决定生产力的应是一线员工。决定生产力的应是一线员工。ClicktoaddTitle2管理者的职责管理者的职责 此外,美国科学管理流派对管理者和员工作出了明显区分:前者的任务是计划、组织和指导,后者则按照管理指令执行劳动任务。这个模型强调了管理的首要性,并暗示管理者从事非生产性工作,他们的工作是告诉他人如何提高

13、或尽可能具备生产力。ClicktoaddTitle2管理者的职责管理者的职责 然而，事实的真相是，管管理理者者的的职职责责并并不不仅仅仅仅限限于于支支持持一一线线工工作作,更更需需要要创创造造条条件件保保持持一一线线的的运运转转,并并为激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。为激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。哈佛商学院教授弗里茨罗特利斯伯格和西方电器公司高管威廉姆斯迪克森于上世纪20年代及30年代在美国电话系统设备高科技制造商西方电器公司进行研究证明了这一观点。他们认为管理有两个主要职能,一是确保整个企业专注于一个共同的经济目标;二是确保“社会组织保持平衡”，这样才能激励员工为共同

14、目标贡献力量,并从中获得满足感。ClicktoaddTitle2管理者的职责管理者的职责 这一卓见与奥地利管理学大师彼得德鲁克的看法相去不远。德鲁克认为:“管管理理者者是是每每个个企企业业里里具具有有活活力力并并赋赋予予生生命命的的元元素素。如如果果没没有有管管理理者者的的领领导导,生生产产资资源源只只能能是是资资源源,永永远远无无法法转转化成生产力。化成生产力。”3美国普利斯顿大学美国普利斯顿大学W.J.Baumol教授提出了作为一名企业管理者应教授提出了作为一名企业管理者应具备的具备的10项基本素质。项基本素质。管理者应具备的基本素质管理者应具备的基本素质合作合作精神精神决策决策能力能力组

15、织组织能力能力精于精于授权授权善于善于应变应变敢于敢于求新求新勇于勇于负责负责敢担敢担风险风险尊重尊重他人他人品德品德高尚高尚领导素质领导素质十要素十要素合作精神合作精神愿与他人一起工作，能赢得合作，是感动和说服而不是压服。愿与他人一起工作，能赢得合作，是感动和说服而不是压服。决策能力决策能力依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。组织能力组织能力精于授权精于授权善于应变善于应变敢于求新敢于求新勇于负责勇于负责敢担风险敢担风险尊重他人尊重他人品德高尚品德高尚能大权独揽，小权分散。能大权独揽，小权分散。能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力

16、。能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。机动灵活，善于进取，而不抱残守缺，墨守成规。机动灵活，善于进取，而不抱残守缺，墨守成规。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。对上级、下级和产品用户及整个社会抱有高度的责任心。对上级、下级和产品用户及整个社会抱有高度的责任心。敢于承担不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。敢于承担不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。重视和采纳别人意见，不盛气凌人。重视和采纳别人意见，不盛气凌人。品德上为社会人士和企业员工所敬仰。品德上为社会人士和企业员工所敬仰。长江实业长江实业长江实业长江实业 李嘉诚李嘉诚李嘉诚李

17、嘉诚优秀领导者的特质优秀领导者的特质个性特征：个性特征：平和稳重、踏实、注重双赢能力特点：能力特点：资本运作能力、柔性领导力、影响力、判断力、运筹帷幄、国际观素质特征素质特征：“超人”、责任心、奉献精神、善于学习、荣誉感、意志力海尔海尔海尔海尔 张瑞敏张瑞敏张瑞敏张瑞敏优秀领导者的特质优秀领导者的特质个性特征个性特征：平和稳重、踏实、决断力能力特点能力特点：管理创新能力、品牌意识强、柔性领导力、威信、国际观素质特征素质特征：责任心、奉献精神、善于学习、荣誉感、意志力娃哈哈娃哈哈娃哈哈娃哈哈 宗庆后宗庆后宗庆后宗庆后优秀领导者的特质优秀领导者的特质个性特征：个性特征：独断专行、以我为主、做事亲历

18、亲为、急噪、顽固、精明、务实能力特点：能力特点：策划能力、对食品行业熟悉、品牌意识强、领导力、威信素质特征：素质特征：守信、责任心、善于学习、意志力应有的动机应有的动机生活质量上司认同部属支持事业成就自我实现应有的知识应有的知识法律政策产品行业公司应有的态度应有的态度主动负责追求卓越以身作则乐观积极忠诚肯干应有的习惯应有的习惯保持健康终生学习自我反省善用时间掌握信息4关键词关键词回答频率回答频率认同、身体力行、并能传播公司的企业文化认同、身体力行、并能传播公司的企业文化90%善于识人、用人、教人，团队建设善于识人、用人、教人，团队建设90%责任心、勇于担当，表率，对结果负责责任心、勇于担当，表

19、率，对结果负责80%意志坚强，感召力意志坚强，感召力,影响员工影响员工70%房地产行业的专业知识房地产行业的专业知识70%良好的身体素质良好的身体素质60%问题：一个优秀的绿城项目公司总经理应具备的能力和素质？问题：一个优秀的绿城项目公司总经理应具备的能力和素质？绿城需要什么样的管理者绿城需要什么样的管理者答：项目总经理应具备的能力：一般认为项目总经理的能力应主要分为做人、做事、做领导三大块内容构成，具体包括以下方面的能力：第一、识人用人的能力；第二、合理授权的能力；第三、卓越的领导艺术能力；第四、整合运用资源的能力；第五、有效的沟通能力；第六、优秀的管理与组织能力；第七、较强的应变能力；第八

20、、敏锐的市场观察力；第九、激励和传播企业思想的能力。绿京片区一位梯队人员的答案绿京片区一位梯队人员的答案项目总经理应具备的素质：一个优秀的项目总经理应具备良好的身体素质、稳定的心理素质和优秀的职业能力素质。第一，具备良好的身体素质。第一，具备良好的身体素质。我们常讲“身体是革命的本钱”，对于项目总经理而言，健康的体魄、充沛的精力以及良好的身体耐性承受力，都是让他们能最大限度地发挥才干的最基本保障。因此，项目总经理理应是一个高效工作、热爱生活的人，是一个身体素质与精神追求都很健康、向上的人。第二，具备稳定的心理素质。第二，具备稳定的心理素质。稳定的心理素质是一个优秀的项目总经理必备素质，作为项目

21、总经理必须具备良好且稳定的心理素质，应努力具备马斯洛阐述的良好心理素质应具备的“具有充分的适应力；能充分地了解自己，并对自己的能力做出适度的评价；能保持人格的完整与和谐”等10种表现。第三，具备优秀的职业能力素质。第三，具备优秀的职业能力素质。项目总经理应具备的职业能力素质包括知识素质（行业内基础知识、管理基础知识、现代社会管理应具备的常规知识素质等）和能力素质（识人用人能力、授权能力、激励能力、管理能力、创新能力等）。绿京片区一位梯队人员的答案绿京片区一位梯队人员的答案绿城人绿城人素质要求素质要求 秉持正气，追求真善；秉持正气，追求真善；乐于奉献，富有激情；乐于奉献，富有激情；能力突出，团队

22、协作；能力突出，团队协作；自信真诚，追求精美；自信真诚，追求精美；勇于创新，敢于承担；勇于创新，敢于承担；4绿城需要什么样的管理者绿城需要什么样的管理者 秉持正气，追求真善；秉持正气，追求真善；敢于追求真理，即讲道义，走正道，得正果；与人为善，仁爱求真。乐于奉献，富有激情；乐于奉献，富有激情；对公司和职业有奉献和自我牺牲精神，个人服从团队和事业，对工作充满激情，有强烈的自信心，对事业有强烈的追求和信念。能力突出，团队协作；能力突出，团队协作；时刻具备丰富全面的专业知识和综合素质，并养成不断虚心学习提高的习惯和信念，努力时刻保持专业和素质上的竞争力，同时善于融入工作团队，积极协调于团队和组织体系

23、，与同事能够互相帮衬，补台，通过团队的成功达成个人的成就。自信真诚，追求精美；自信真诚，追求精美；对工作追求完美和精致，甚至苛求于细节；对事业的追求时刻保持强烈的自信和必胜的信念，对挫折能够坦然接受并克服。勇于创新，敢于承担；勇于创新，敢于承担；能够不断的追求技术和知识的革新，对新事物充满热情，对结果敢于承担和坦然接受。绿城优秀管理者的基本要素绿城优秀管理者的基本要素绿城优秀管理者的基本要素绿城优秀管理者的基本要素Energy活力活力Execution实施力实施力Energizer鼓动力鼓动力Edge锐力锐力GEGE（通用电气（通用电气)领导人应具备领导人应具备的关键素质的关键素质4E4E模型

24、模型 绿城优秀管理者绿城优秀管理者绿城优秀管理者绿城优秀管理者“五力五力五力五力”模型模型模型模型ClicktoaddTitle酒力：酒品如人品酒力：酒品如人品ClicktoaddTitle毅力：坚持到底就是胜利毅力：坚持到底就是胜利ClicktoaddTitleClicktoaddTitleClicktoaddTitle智力：透过现象看本质智力：透过现象看本质能力：运筹帷幄，举重若轻能力：运筹帷幄，举重若轻定力：放下心态、学会遗忘定力：放下心态、学会遗忘优秀领导优秀领导能办事、靠得住、会管人能办事、靠得住、会管人任任人人唯唯贤贤坚持以人为本的理念，运用科学的选取和管理能力，甄选并认知德才兼备

25、的人才，科学的组织和配置，做到人尽其才。公公司司利利益益放放在在第第一一位位时刻有主人公的意识，不因私废公，要有自我奉献精神和牺牲精神。优秀领导优秀领导责责任任心心、上上进进心心、事事业业心心敢于承担工作，对工作负责；能够积极的面对工作，有良好的自信心；工作充满活力，有巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足，不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。勇于承担责任勇于承担责任敢于对结果负责，而不是遇事推诿。优秀领导优秀领导 在在团团队队中中有有凝凝聚聚力力凝聚组织力量与鼓励士 气，有鼓动力，即激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意

26、。肯肯定定他他人人的的成成绩绩良好的团队意识是自我成就的前提，多看到伙伴的贡献和作用，以及对自己工作的支持。优秀领导优秀领导 不不谋谋私私利利廉洁奉公，用人的腐败是最大的腐败。能能够够培培养养人人发掘有潜能的下层，培养有潜能的下层。认认同同企企业业的的价价值值观观认同企业文化是能创造业绩的精神支。虚虚心心好好学学时刻有不断提高自己专业知识的心理准备，对新的知识，对同事的建议，能够虚心接受并认真改进，对创新保持热情。不合格领导不合格领导不具备选才的能力与眼光不具备选才的能力与眼光用的是庸才用的是庸才只相信自己只相信自己,不相信伙伴不相信伙伴事必躬亲事必躬亲不注重对人才能力和价值的开发不注重对人才

27、能力和价值的开发不会做教练不会做教练不懂得管人的精粹与方法不懂得管人的精粹与方法事倍功半事倍功半“现现在在,解解雇雇一一个个无无所所作作为为的的管管理理者者,并并在在其其位位子子上上放放个个沙沙袋袋,这这样样做做更更加加安安全全、更更明明智智,并并且且利润也更丰厚。利润也更丰厚。”加加拿拿大大管管理理咨咨询询顾顾问问赫赫伯伯特特卡卡森森(HerbertCasson)第三部分：怎样成为让人放心的管理者？第三部分：怎样成为让人放心的管理者？管理者的管理者的“修炼修炼”领导方式研究领导方式研究1行为科学家李珂特以数百个组织机构为对象，进行领导方式的研究，发现了4类基本的领导形态。管理系统理论管理系统

28、理论组织变数组织变数系统系统1 1剥削式的集权剥削式的集权领导领导系统系统2 2仁慈式的集权仁慈式的集权领导领导系统系统3 3协商式的民主协商式的民主领导领导系统系统4 4参与式的民主领导参与式的民主领导上上下下关关系系信任信任度度对下属无信心对下属无信心有主仆之间的信有主仆之间的信赖关系赖关系上下之间有相当上下之间有相当但不完全的信任但不完全的信任有完全的信任有完全的信任交往交往极少的交往或交极少的交往或交往在恐惧和不信往在恐惧和不信任下进行任下进行交往是在上司屈交往是在上司屈就、下属惶恐的就、下属惶恐的情况下进行情况下进行适度的交往并在适度的交往并在相当的信任下进相当的信任下进行行深入友善

29、的交往，深入友善的交往，有高度的信赖有高度的信赖沟通沟通程度程度上下之间不沟通上下之间不沟通有一定的沟通有一定的沟通比较沟通比较沟通上下左右意见完全上下左右意见完全沟通沟通工工作作激激励励奖惩奖惩程度程度恐吓威胁和偶尔恐吓威胁和偶尔的报酬的报酬报酬和有形无形报酬和有形无形的惩罚的惩罚报酬和极偶然的报酬和极偶然的惩罚惩罚优厚的报酬启发自优厚的报酬启发自觉觉参与参与程度程度下层极少参与决下层极少参与决策策决策上层制定，决策上层制定，某些方面先由下某些方面先由下面拟定面拟定重大决策上层制重大决策上层制定，下层对具体定，下层对具体问题有作决定的问题有作决定的权力权力下层参与决策，控下层参与决策，控制过

30、程散步在组织制过程散步在组织之中，低层完全参之中，低层完全参与控制与控制李珂特管理系统测定表李珂特管理系统测定表 根据李珂特的研究，具有高度成就的经理人，大部分均属于参与式的民主领导（系统4），而成就低的经理人均属于剥削式的集权领导（系统1）。李珂特指出，“大大凡凡绩绩效效最最佳佳的的主主管管，主主要要关关心心之之点点是是部部署署中中的的人人性性问问题题，并并设设法法组组成成一一种种有有效效的的工工作作群群体体，着着眼眼于于建建立立高高绩绩效的目标。效的目标。”管管理理方方格格理理论论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿在1964

31、年出版的管理方格一书中提出，是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们指出，在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。领导方式研究领导方式研究1管理方格理论管理方格理论领导方式研究领导方式研究1管理方格理论管理方格理论 为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合

32、的领导方式。管管理理方方格格图图 根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：1.1.贫贫乏乏的的领领导导者者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；2.2.俱俱乐乐部部式式领领导导者者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3.3.小小市市民民式式领领导导者者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4.4.专专制制式式领领导导者者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，

33、他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；5.5.理理想想式式领领导导者者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。领导方式研究领导方式研究1领导的生命周期理论领导的生命周期理论 由美国学者科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。该理论重视下属在领导效果方面的作用，因为下属可以

34、接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。领导方式研究领导方式研究1领导的生命周期理论领导的生命周期理论 西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如财富杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。心理成熟度心理成熟度个体做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。工作成熟度工作成熟度个体的知识和技能。成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导

35、。成熟度成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。1 1 1 1、命令型领导方式（高工作

36、一低关系）、命令型领导方式（高工作一低关系）、命令型领导方式（高工作一低关系）、命令型领导方式（高工作一低关系）2 2 2 2、说服型领导方式（高工作一高关系）、说服型领导方式（高工作一高关系）、说服型领导方式（高工作一高关系）、说服型领导方式（高工作一高关系）四种领导方式四种领导方式：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。4 4 4 4、授权型领导方式（低工作一低关系）、授权型领导方式（低工作一低关系）、授权型领导方式（低工作一低关系）、授权型领导方式（低工作一低关系）3 3 3 3、参与型领导方式（低工作一高关系）、参与型领导

37、方式（低工作一高关系）、参与型领导方式（低工作一高关系）、参与型领导方式（低工作一高关系）四种领导方式四种领导方式：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。领导者提供极少的指导或支持。第二阶段第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第一阶段：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第四阶段：第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。第三阶段：第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。有效领导方有效领导方式的选择式的选择下属成熟下属成熟度的四个度的四个阶段阶段命令型命令

38、型领导方领导方式式说服型说服型领导方领导方式式参与型参与型领导方领导方式式 授权型授权型领导方领导方式式2领导者的修炼领导者的修炼 著名的管理学者彼得圣吉博士在第五项修炼一书中提出管理者的五项修炼，管理者需要从这五个方面进行提升。只有管理者完成了这五项修炼，或者说拥有了这五项技能，才能保证组织拥有蓬勃顽强的生命力，不断创新发展。让人放心的管理者让人放心的管理者让人放心的管理者让人放心的管理者管理者的五项修炼管理者的五项修炼1 1、自我、自我超越超越 2 2、改善、改善心智模式心智模式3 3、建立、建立共同愿景共同愿景4 4、团体、团体学习学习5 5、系统、系统思考思考第一项修炼：自我超越（第一

39、项修炼：自我超越（PersonalMastery）-实现心灵深处的渴望实现心灵深处的渴望 “自我超越”的修炼是不断学习、加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。了解了解“自我自我”的四个层次的四个层次v我真实的我v我认为的我v别人眼中的我v我认为别人眼中的我u你认为你行，你就行u不是不可能，只是暂时没有找到方法 u态度决定一切u积极向极限挑战可是可是-我试一试我试一试 没办法（不可能）没办法（不可能）自我超越的自我超越的“三三大大层层次次”与与“七七 大大准则准则”互互 赖赖依依 赖赖独独 立立人际关系人际关系的成功的成功个人的成功个人的成功 1 1操之在我操之在我 2

40、 2确立目标确立目标 3 3掌握重点掌握重点利人利己利人利己 4 4设身处地设身处地 5 5集思广益集思广益 6 67 7均均衡衡发发展展第二项修炼：改善心智模式（第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）-用新眼睛看世界用新眼睛看世界 “心智模式”即存在于人大脑中的设想、信念或图像、印象，也是人的心理素质和思维方式。它根深蒂固于人心中，影响人如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。不同的心智模式，对问题的判断会大相径庭，所以改善心智模式对改变做事的方法是非常必要，此模式不仅影响人们如何认识这个世界，对待事物的态度，更重要的是它还影响人们的行为，有

41、时直接决定你的成功与否。如何有效改善心智模式如何有效改善心智模式：u把镜子转向自己u 有效地表达自己心中的想法、学会沟通u 开放心灵，容纳别人的想法u 提升3QIQ、EQ、AQ如何提升人际关系如何提升人际关系-高效沟通高效沟通目光交流微笑的力量当倾听者恰当的赞赏爱（动词）快乐诚信“我自己个人很重视的三个原则是：第一是我前面已经提到过的要做一个好的聆听者。第一是我前面已经提到过的要做一个好的聆听者。做一个好的CEO，一个好的经理人、领导人、谈判者，无论你做什么，除非你是一个好的聆听者，否则恐怕什么都做不好。你听别人说些什么，你看到某些弱点，你就会去探究它，所以要做一个好的聆听者是非常重要的，这也

42、是我的第一个原则。第二个原则是能够真诚地从别人的角度来看事情。第二个原则是能够真诚地从别人的角度来看事情。如果你能站在人家的角度，你知道别人想要的是什么，你知道你自己想要的是什么，你把你自己放在对方的角度，你就能够设想出来你怎么样得到你自己想要的。就好像卡内基曾经说过他自己很喜欢吃草莓加奶油，草莓是他非常钟爱的食物。但是当他去钓鱼的时候，他发现鱼并不喜欢草莓而喜欢蚯蚓。所以如果要钓到鱼的话，他站在鱼的角度去想，就会在鱼钩上挂上蚯蚓，然后就会钓到鱼，这是非常重要的。第三条原则也是我非常坚信的，就是能够让别人保留面第三条原则也是我非常坚信的，就是能够让别人保留面子。其实在我多年前到中国时就发现的，

43、而这也是卡内子。其实在我多年前到中国时就发现的，而这也是卡内基的一条原则。基的一条原则。我用不着跟东方的观众说教这一点，当你可以批评、指责别人，把别人踩在脚底下，你也许真的会觉得很有满足感，可是却不是有效，通常不会达成你所想要达成的结果。所以如果你能够聆听别人，站在别人的立场了解别人，保留别人的面子，那才是最有效的。彼得彼得韩德韩德（美国卡内基公司总裁兼首席执行官）（美国卡内基公司总裁兼首席执行官）没有改变不了的习惯，只有你不怎么想改变的习惯。没有改变不了的习惯，只有你不怎么想改变的习惯。没有改变不了的性格，只有你不怎么想改变的性格。没有改变不了的性格，只有你不怎么想改变的性格。没有改变不了的

44、命运，只有你不怎么想改变的命运。没有改变不了的命运，只有你不怎么想改变的命运。我才是一切的根源！我才是一切的根源！叔本华叔本华:“事物的本身并不影响人事物的本身并不影响人,人们只受对事物看法的影响。人们只受对事物看法的影响。”第三项修炼：建立共同愿景（第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Building Shared VisionVision）-打造生命共同体打造生命共同体 “共同愿景”是指组织中人们共同远景的景象，是组织的凝聚力所在，它把每个人的努力和成功实现的要求和企业整体的目标统一起来。企业的全体成员应拥有一个衷心的、共有的目标及价值观和使命感，为了实现大家衷心渴望

45、实现的目标，而主动地认真努力学习、追求卓越。组织大愿景组织大愿景团队小愿景团队小愿景个人愿景个人愿景确定标杆确定标杆-找出差距找出差距A企业B企业差距再把这个差距落实到执行部门例：上海宝钢-总机班：三声铃响，必有应答第四项修炼：团队学习（第四项修炼：团队学习（TeamLearning）-激发群体智慧激发群体智慧 “团队学习”是发展团队成员整体搭配能力与实现共同目标能力的过程，通过深度会谈等学习方式，让个人的智慧变成集体智慧的合力。它是建立在发展“共同愿景”和“自我超越”这两项修炼的基础上的。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅度上升，而且使团队中的成员成长得更快。第四项修炼

46、：团队学习（第四项修炼：团队学习（TeamLearning）-激发群体智慧激发群体智慧企业中不乏有由杰出的个人组成的团队，但是他们的整体效率却不高。团队学习的修炼就是要处理这种困境。从某种层面上看，只有在团队互动中实现组织的学习，才能不断提升组织的创造能力和竞争力。企业管理者的工作就是把所有人的智慧整合起来。第四项修炼：团队学习（第四项修炼：团队学习（TeamLearning）-激发群体智慧激发群体智慧员工个人的愿望和要求对于企业来说是千差万别的，如何把千差万别的个体思想凝聚成一个为了共同愿景，形成一个努力工作并有战斗力的集体，那就需要“修炼”。但并不等于把管理者的意志强加到员工头上，或者是一

47、种洗脑行为，而是通过共同的学习和开放的交流，使组织的愿景得到统一，并让每一个员工心甘情愿地为了共同的理想而愉快地工作。为什么在许多团体中，为什么在许多团体中，每个人员的智商都在每个人员的智商都在120120以上，而团队智商却只有以上，而团队智商却只有6 60 0？团队学习的目的团队学习的目的-使团体智商大于个人智商使团体智商大于个人智商团队学习与个人学习的关系60 70 80 90 60 70 80 90 120 130 140120 130 140智力不足智力不足临界智力临界智力中下智力中下智力中上智力中上智力优秀智力优秀智力非常优秀非常优秀中智中智46%46%8%8%16%16%16%16

48、%8%8%智商标准曲线图智商标准曲线图团队在压力面前极容易出现的四种妥协团队在压力面前极容易出现的四种妥协u为了保护自己-不提没把握的问题u为了维护团结-不提分歧性的问题u为了不使人难堪-不提质疑性的问题u为了使大家接受-只作折衷性的结论深度汇谈深度汇谈-团队学习的关键团队学习的关键学会悬挂假设（理念、问题、经验）学会聆听 避免自我防卫第五项修炼：系统思考（第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）-见树又见林见树又见林 “系统思考”要求人们运用系统的观点看待组织的发展，让组织通过更科学的方式来思考问题和解决问题。它引导人们从看局部到众观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，

49、以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。“系统思考”是五项修炼的核心。防止静止思考，要动态思考防止静止思考，要动态思考全面地看问题全面地看问题发展地看问题发展地看问题辩证地看问题辩证地看问题防止分割思考，要整体思考防止分割思考，要整体思考防止表面思考，要本质思考防止表面思考，要本质思考日本狩野博士的日本狩野博士的“深耕法深耕法”即中国的“打破沙锅问到底”问题的层次 相对应的改善层次车间有一滩油为什么因为机器漏油因为垫圈劣化了因为所购的垫圈原料为次货因为它的价码不错因为采购人员的绩效是依其与正常价的节余而定把它清理掉换垫圈买更好的垫圈改变采购政策为什么为什么为什么为什么系统认知的其他方法系统认知的其他方法上堆下切法鱼刺图法倒推法抽离法-系统思考的几个重要理念系统思考的几个重要理念木桶理论青蛙理论螃蟹效应雪球效应蝴蝶效应维纳民谣、Y23定律维纳民谣维纳民谣Y23Y23定律定律Yt+1=Yt2（今天永远是昨天的平方）123Y=1Y”=1.0000001TY谢谢谢！谢！