瑞明公司流程设计方案_061219.ppt

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1、上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司二零零六年十二月二零零六年十二月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制浙江瑞明节能门窗有限公司浙江瑞明节能门窗有限公司流程设计报告流程设计报告1目目 录录一、一、瑞明公司流程体系概况瑞明公司流程体系概况二、二、瑞明公司流程图及流程说明瑞明公司流程图及流程说明2瑞明公司目前缺乏规范和完善的流程体系瑞明公司目前缺乏规范和完善的流程体系一、缺失关键的管理控制和业务流程二、已有流程缺乏系统性的闭环连接三、现有流程不规范，没有统一的制作标准四、关键的控制点没有明晰（责任人、权限）3流程系统应符合组织架构高效运行

2、的目的流程系统应符合组织架构高效运行的目的战略规划战略规划价值链分析价值链分析组织架构设计组织架构设计流程设计流程设计新的战略和组织架构对流程提出新的要求新的战略和组织架构对流程提出新的要求系统：系统：体现和规范跨部门的沟通和协调 控制：控制：加强对业务的监管和控制 速度：速度：加快对市场的反应速度 互动：互动：流程、组织结构和人员配备在互动中磨合 支撑：支撑：与信息技术系统有机的结合 4流程设计的目标与原则流程设计的目标与原则理顺衔接关系，明确职责划分理顺衔接关系，明确职责划分防范经营风险，提高运营效率防范经营风险，提高运营效率系统性原则系统性原则在流程设计中把整个公司运营看作一个有机的整体

3、，注重公司各部门之间的协调配合风险控制原则风险控制原则在流程设计中注重关键控制点的选择，设置相应的岗位牵制，控制经营风险成本效益原则成本效益原则在保证功能的前提下尽量简化工作流程，降低管理成本，提高工作效率流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的5瑞明流程体系总图瑞明流程体系总图业业务务流流程程管管理理流流程程供应商供应商客户客户流程存在于公司价值链的各个环节流程存在于公司价值链的各个环节采购与储运系采购与储运系列流程列流程生产系列流程生产系列流程营销系列流程营销系列流程安装与售后服安装与售后服务系

4、列流程务系列流程战略、计划与战略、计划与投资管理流程投资管理流程技术管理流程HR管理流程财务管理流程行政管理流程价值流信息流工作流资金流物流商流6一、战略、计划与投资（一、战略、计划与投资（4 4个）个）战略规划流程经营计划流程投资管理流程制度评审流程二、财务管理（二、财务管理（3 3个）个）年度预算流程一般报销流程财务分析流程三、人力资源管理（三、人力资源管理（1010个）个）人力资源规划流程部门经理招聘流程一般员工招聘流程培训管理流程绩效考核管理流程薪酬管理流程员工辞职流程员工辞退流程调职流程请假管理流程四、行政管理（四、行政管理（4 4个）个）办公用品管理流程法律事务管理流程公共事务处理

5、流程车辆管理流程瑞明管理流程一览表瑞明管理流程一览表7瑞明管理流程一览表瑞明管理流程一览表五、技术研发管理（五、技术研发管理（2 2个）个）新产品开发流程工艺改进流程六、生产管理（个）六、生产管理（个）生产计划制订流程车间生产运作流程作业班组运作流程生产设备安全事故处理流程委外加工处理流程七、质量管理（七、质量管理（4 4个）个）工程质检流程材料及外协加工品入库质检流程半成品、成品质检流程客户回访流程八、采购管理（八、采购管理（4 4个）个）设备及大宗材料采购合同评审流程设备采购管理流程材料采购管理流程非门窗材料采购管理流程采购付款流程九、仓储管理（九、仓储管理（7 7个）个）采购材料及外协加

6、工品入库流程玻璃入库出领用流程安装用配件、材料、成品出库流程工装、工具、模具、易损件领用流程车间领料流程超额领料管理流程退料流程8十、设备管理（十、设备管理（1 1个）个）生产设备保养维修流程十一、预决算管理（十一、预决算管理（1 1个）个）预决算管理流程十二、营销管理流程（十二、营销管理流程（1313个）个）市场分析流程门窗业务投标管理流程非门窗业务投标管理流程工程合同评审以及宣贯流程安装及分包合同评审流程工程订单处理流程散户/小订单处理流程外贸订单处理流程非门窗业务订单处理流程经销商管理流程经销商培训流程工程款回收管理流程客户信息管理及评估流程十三、安装及售后服务管理（十三、安装及售后服务

7、管理（6 6个）个）散户安装及反馈流程客户更处理流程客户投诉处理流程换货管理流程退货管理流程工程资料报检流程瑞明管理流程一览表瑞明管理流程一览表合计64个9每项流程的高效运行需要流程主导部门和参与部门的紧密配合每项流程的高效运行需要流程主导部门和参与部门的紧密配合流程主导部门流程参与部门高层高层领导领导总经总经办办行政行政部部人力人力资源资源部部财务财务部部市场市场部部开发开发部部生产生产部部质检质检部部工程工程部部一战略、计划与投资一战略、计划与投资战略规划流程经营计划流程投资管理流程制度评审流程二、财务管理二、财务管理年度预算流程财务分析流程一般报销流程三、人力资源管理三、人力资源管理人力

8、资源规划流程 部门经理招聘流程一般员工招聘流程培训管理流程绩效考核管理流程员工辞职流程员工辞退流程薪酬管理流程调职流程请假管理流程注：高层的参与包括初审、复审、审批三种形式10流程主导部门流程参与部门高层高层领导领导总经总经办办行政行政部部人力人力资源资源部部财务财务部部市场市场部部开发开发部部生产生产部部质检质检部部工程工程部部四、行政管理四、行政管理办公用品管理流程法律事务管理流程公共事务处理流程车辆管理流程五、技术研发管理五、技术研发管理新产品开发流程工艺改进流程六、生产管理六、生产管理生产计划制订流程车间生产运作流程作业班组运作流程生产设备安全事故处理流程七、质量管理七、质量管理工程质

9、检流程材料及外协加工品入库质检流程半成品、成品质检流程客户回访流程11流程主导部门流程参与部门高层高层领导领导总经总经办办行政行政部部人力人力资源资源部部财务财务部部市场市场部部开发开发部部生产生产部部质检质检部部工程工程部部八、采购管理八、采购管理设备及大宗材料采购合同评审流程设备采购管理流程材料采购管理流程非门窗材料采购管理流程采购付款流程九、仓储管理九、仓储管理采购材料及外协加工品入库流程玻璃入库及领用流程安装用配件、材料、成品出库流程工装、工具、模具、易损件领用流程车间领料流程超额领料管理流程退料流程 十、设备管理十、设备管理生产设备保养维修流程十一、预决算管理十一、预决算管理预决算管

10、理流程12流程主导部门流程参与部门流程主导部门流程参与部门高层高层领导领导总经总经办办行政行政部部人力人力资源资源部部财务财务部部市场市场部部开发部开发部生产部生产部质检部质检部工程部工程部十二、营销管理十二、营销管理市场分析流程门窗业务投标管理流程非门窗业务投标管理流程工程合同评审以及宣贯流程安装及分包合同评审流程工程订单处理流程散户/小订单处理流程外贸订单处理流程非门窗业务订单处理流程经销商管理流程经销商培训流程工程款回收管理流程客户信息管理及评估流程十三、安装与售后服务十三、安装与售后服务散户安装及反馈流程客户更处理流程客户投诉处理流程换货管理流程退货管理流程工程资料报检流程13流程图例

11、说明流程图例说明流程图例说明流程图例说明单一文档流程开始决策动作子流程多个文档流程结束14目目 录录一、一、瑞明公司流程体系概况瑞明公司流程体系概况二、二、瑞明公司流程图及流程说明瑞明公司流程图及流程说明15一、战略、计划、投资（4个）16战略、计划与投资战略、计划与投资17主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出01董事会总经理提出公司的远景和战略目标，作为企业战略规划的依据和基础（每三年制定一次战略，每年做修订）远景、战略目标02总经办制定战略规划工作计划，向相关职能部门收集各种信息远景、战略目标战略规划工作计划03各部门为总经办

12、提供战略规划需要的各种信息战略规划工作计划内外部信息04总经办收集分析各部门提供的信息，制定出企业战略发展规划框架草案内外部信息企业战略发展规划框架草案05总经理总经理召开总经理办公会对企业战略发展规划框架草案进行讨论和审议企业战略发展规划框架草案企业战略发展规划框架06总经办经过反馈和修改直到草案通过后，分解战略目标到各个职能部门企业战略发展规划框架部门分目标07分管副总提出下属分管部门的职能发展战略部门分目标各部门职能战略08总经办总经办在总经理指导下讨论审议各部门的职能发展战略，与各分管副总经理沟通协调各部门职能战略各部门职能战略（讨论通过）09总经办形成公司整体的公司战略规划草案各部门

13、职能战略（讨论通过）公司战略规划草案10董事会总经理审批通过后，最张由董事会审批通过，形成正式文件公司战略规划草案公司战略规划11总经办将公司战略规划下发给公司各个部门，并组织实施12各部门各部门执行公司的发展战略13总经办监督各部门战略执行情况18战略、计划与投资战略、计划与投资19主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出01总经办根据公司整体发展战略，将董事会和总经理提出的年度经营目标分解成各部门的分目标，并下发给各部门整体年度经营目标各部门年度经营目标02各部门根据下发的本部门年度目标，制定部门年度工作计划各部门年度经营目标部门

14、年度工作计划03分管副总审核修订下属各分管部门的年度工作计划部门年度工作计划部门年度工作计划（经审核）04总经办汇总各部门年度工作计划，形成年度经营计划草案，并提交总经理部门年度工作计划（经审核）年度经营计划草案05总经理总经理召开总经理办公会对年度经营计划草案进行讨论，在平衡各部门关系基础上提出修正意见年度经营计划草案修正意见06总经办将修正意见下达给各部门分别修改各自的部门年度工作计划修正意见下达各部门07各部门各职能部门根据修正意见修改各自的部门的年度工作计划，修好好后提交总经办下达各部门部门年度工作计划（修订稿）08总经办汇总各方意见，修改形成整体年度经营计划部门年度工作计划（修订稿）

15、年度经营计划草案（修订稿）09总经理总经理召开总经理办公会对年度经营计划修订稿进行讨论审核，最终通过后提交董事会审批年度经营计划草案（修订稿）审核10董事会总经理对修订后的年度经营计划草案审订后，提交董事会审批，形成正式的年度经营计划年度经营计划草案（修订稿）年度经营计划11总经办将年度经营计划正式文本下发各部门年度经营计划下达各部门12各部门各部门执行公司年度经营计划下达各部门执行各部门计划13总经办监督各部门计划执行情况执行各部门计划监督执行情况20战略、计划与投资战略、计划与投资21主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出01总

16、经理根据董事会下达的投资任务和要求，总经理指定项目负责人投资任务项目负责人02总经办项目负责人从各部门调集人手组建项目小组，明确小组成员的职责和分工项目负责人项目小组03总经办项目小组进行投资项目的选择和筛选，收集相关投资信息项目小组投资信息04总经办项目小组负责人撰写投资建议书投资信息投资建议书05总经理总经理召开会议组织对投资建议进行立项评估投资建议书立项评估06总经办评估完成后，由项目负责人起草立项申请报告，报总经理审核立项评估立项申请报告07总经理总经理审核立项申请报告后，提交董事会审批立项申请报告审核通过08董事会董事会对立项申请报告进行审批，如果否决，投资停止或重新进行评估；如果批

17、准，后续相关工作由总经办牵头操作审核通过审批通过09总经办项目小组制定预算和进度表，报总经理批准审批通过预算和进度表10总经理总经理批准投资预算和进度表后，项目小组设计投资方案预算和进度表审批通过22主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出11总经办项目负责人设计投资方案，原则是在控制风险的前提下，尽可能获得最大收益；关键利益相关者的利益必须协调一致，审批通过投资方案12董事会董事会审批投资方案，通过后由总经办具体实施投资方案审批通过13总经办项目小组根据经批准的投资方案与拟投资公司进行谈判，谈判过程中遇到的关键问题和条款，随时向董事

18、会汇报。审批通过谈判结果14总经办谈判达成一致后，草拟投资协议，并报董事会审批谈判结果投资协议15董事会批准投资协议后，委托总经理与对方签署投资协议审批通过16总经理代表公司与被投资方签署投资协议审批通过签署协议17总经办 投资协议签定和出资工作完成后，总经办提出派出董事的人选，报董事会批准签署协议派出董事人选18董事会审批董事人选，经批准的董事人员进驻合资公司董事会派出董事人选审批通过19总经办后续的股权管理工作由总经办负责，派驻董事隶属总经办领导；总经办和派驻董事共同对合资公司的运营状况进行监管。审批通过后续监管20总经办对完成的投资由总结办将文件归档，并进行总结，并定期进行评价得失。总结

19、评价23战略、计划与投资战略、计划与投资24主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出01总经办根据总经理下达的指令，通知各个部门草拟部门内部相关制度，公司级制度由总经办草拟总经理下达指令草拟制度的指令02各部门子公司由各部门/子公司经理草拟或修订部门/子公司内部相关制度的草稿，并提交分管副总审核修订草拟制度的指令相关制度（草稿）03主管副总审核修订分管部门的相关制度，通过后提交总经理相关制度（草稿）副总审核04总经理召开总经理办会会审议通过相关制度草稿，形成正式稿评审会议相关制度（正式稿）05总经办将会议通过的制度文本打印归档、整理成

20、册相关制度（正式稿）打印存档06总经办将制度下发相关各部门/子公司执行打印存档下发制度07各部门执行公司和部门/子公司的相关制度下发制度执行制度08总经办监督各部门制度的执行情况，并执行各部门制度执行情况的考核奖惩执行制度监督执行25二、财务管理（3个）26财务管理财务管理27主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出01财务部根据年度经营计划制定预算目标及预算指导原则，通知各部门制定各部门预算草案年度经营计划预算目标预算指导原则02总经理审批财务部制定的预算目标和预算指导原则后，下发各部门编制本部门预算草案审核预算原则下达预算指令03

21、各部门根据财务部下达的预算目标及预算指导原则，在各自分管副总的领导下制定本部门预算草案预算目标预算指导原则各部门预算草案04财务部平衡各部门预算，制定公司年度预算草案各部门预算草案公司年度预算草案05财务部召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算公司年度预算草案修改意见06各部门根据预算规划会议形成的意见，在各自分管副总的领导下，调整修改各部门预算修改意见调整各部门预算07财务部根据各部门修改调整后的部门预算，制定公司年度预算方案要，提交总经理审核调整各部门预算公司年度预算08总经理审核公司年度预算方案要，提交董事会审批公司年度预算董事会审批09董事会审批公司年度预算方案要董事会审批公司年度预算（

22、正式稿）10各部门在各自分管副总的领导下，各部门/子公司执行各自预算公司年度预算（正式稿）执行预算11财务监督控制各部门预算的执行执行预算监督执行28财务管理财务管理29主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出01各部门报销人填写报销单，并将报销票据粘贴在报销单后面，并找部门经理签字审批发票报销单02部门经理负责审核下属报销的票据，符合报销规定后，找分管副总签审报销单部门经理签字03分管副总负责签审自己权限内报销的票据，分管副总权限外的票据和自己报销的票据，找总经理签审部门经理签字分管副总签字04总经理负责签审各位副总报销的标据和副总

23、报销权限外的票据分管副总签字总经理签字05财务部会计审核报销单据，看是否符合财务报销制度，如金额是否正确、签字是否齐全、发票是否真实等，如符合规定再交财务副总审批报销单（经签字）会计审核签字06财务副总负责最终审批所有的报销单据是否准予报销会计审核签字财务副总签字07财务部财务副总签字后，出纳按报销金额付款财务副总签字付款08财务部会计制作会计凭证并及时记帐付款记帐30财务管理财务管理31主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出01财务部根据业务绩效目标,会计帐册,成本分析等流程内容及其结果研究和评估进行企业财务分析所需的信息和资料。

24、业务绩效目标会计账册成本分析02财务部因为信息是由各个部门提供并且会被各个不同的部门和目的使用,因此分析所用的信息需要确定合理的存贮方式,以充分满足不同的分析需求。03财务部进行财务分析需要使用特定的工具和方法，比如常用的财务比率分析法等，需要根据企业具体情况确定并获取所需的分析工具和方法。04财务部财务部需要定期发布财务分析报告，因此需要确定一个固定的定期财务分析报告格式。05财务部除去定期财务分析报告，各部门会提出特定的或者临时的财务分析要求，因此需要制定临时分析报告的申请程序06财务部定期编制财务分析报告财务分析报告07财务部向相关领导和部门通报分析结果并提出合理的解释和建议32三、人力

25、资源管理（10个）33人力资源管理人力资源管理34主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1总经理组织制定公司发展战略，最后审定并组织实施公司战略发展规划2人力资源部根据公司战略规划，制定公司与之相适应的人力资源战略规划。从人力资源方面支持战略目标的实现公司战略发展规划人力资源战略规划3总经理审核人力资源战略规划，并提出修改意见人力资源战略规划4人力资源部组织各部门经理进行人力资源现状分析5公司其他部门根据部门 人员配置情况以及实际工作效果，分析公司本部门人力资源现状6人力资源部汇总各部门人力资源现状分析，编制公司人力资源分析报告以及需求分析人力资源需求预测 人力资源现状分析报告7人力资

26、源部根据公司人力资源战略，综合公司人员现状分析和人力资源需求分析，制定公司人力资源配置规划 和年度人力资源编制计划，达到合理运用人力资源的目的人力资源现状分析报告人力资源需求预测年度人力资源编制计划 人力资源配置规划35主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出8人力资源部根据公司人力资源配置规划，编制公司人力资源年度预算公司人力资源年度预算9财务副总根据公司整体预算，审核公司人力资源年度预算公司人力资源年度预算10总经理审批年度人力资源编制计划 人力资源配置规划和公司人力资源年度预算36人力资源管理人力资源管理37主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1部门经理 根据部门人员需求

27、，提出人员招聘需求招聘申请2分管副总/子公司总经理根据公司整体情况，审核管理岗位的招聘需求人力资源部审核生产岗位的招聘需求3人力资源部根据招聘需求和公司实际情况，确定招聘人员的岗位任职资格4人力资源部根据招聘人员的不同，选择招聘信息发布途径，并及时发布人员招聘信息岗位任职资格5人力资源部整理应聘简历，并进行初步筛选，以及确定面试时间6人力资源部根据招聘职位的岗位任职资格，负责进行第一轮面试，并以2：1 的初选比例，确定进入复试的人员初试通过名单7部门经理/子公司部门经理依据人力资源部提供的复试名单，进行复试并最终确定人选初试通过名单最终确定名单8人力资源部根据最终确定名单，通知当事人并办理入职

28、手续最终确定名单9分管副总/子公司总经理对新进员工档案进行备案38人力资源管理人力资源管理39主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1总经理/子公司总经理根据公司发展需求，提出人员招聘需求，以及招聘岗位的任职资格公司人力资源战略2人力资源部根据招聘人员的不同，选择招聘信息发布途径，并及时发布人员招聘信息3人力资源部整理应聘简历，并进行初步筛选，以及确定面试时间4人力资源部根据招聘职位的岗位任职资格，负责进行第一轮面试，并以6：1 的初选比例，确定进入复试的人员初试通过名单5分管副总/子公司副总依据人力资源部提供的复试名单进行复试，并2：1的复选比例，确定进入最终面试的人员初试通过名单复

29、试确定名单6人力资源部根据最终确定名单，对当事人进行背景调查，确定其学习经历和工作经历的准确性，如与现实不符及时通知管理层复试确定名单7总经理/子公司总经理进行最终面试，并确定人选复试确定名单最终确定名单8人力资源部根据最终确定名单，通知当事人并办理入职手续最终确定名单40人力资源管理人力资源管理41主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1总经理组织制定公司发展战略，最后审定并以书面和报告的形式准确传达公司发展战略公司战略发展规划2人力资源部应用适当的工具对公司员工的能力素质进行评估，能力素质评估包括三个方面：核心能力、专业能力和领导能力对基层员工的能力素质评估要参考部门经理的意见，对

30、中层领导的能力素质评估要参考总经理的意见3人力资源部对公司进行全面培训调查，可分为管理培训和专业培训公司培训需求调查表部门经理对本部门内部进行培训调查，重点是与本部门实际情况相结合部门培训需求申请表员工依据个人工作和发展需求，提出培训申请个人培训需求申请表4人力资源部分析培训需求信息，必要时可与部门经理详细沟通5人力资源部根据汇总分析培训需求与部门经理和开发部经理共同制定年度培训计划年度培训计划部门经理参与制定年度培训计划，并依据本部门情况提出意见开发部参与制定年度培训计划，并提供技术方面参考意见42主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出6人力资源部根据年度培训计划，制定相应的年度培训

31、预算年度培训计划年度培训预算7财务副总 审核年度培训计划和年度培训预算8人力资源部根据年度培训计划组织实施培训9开发部根据年度培训计划,开展专业培训10人力资源部针对每次培训进行效果评估,并定期对公司培训进行全面评估。培训效果评估11财务副总 审核培训效果，如效果不佳提出整改意见，并监督实行12人力资源部根据实际情况和领导批示修改培训计划43人力资源管理人力资源管理44主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1总经理组织制定公司发展战略，最后审定并以书面和报告的形式准确传达公司发展战略公司战略发展规划2总经办根据公司战略规划，分解到各年度并制定本年度公司经营目标公司战略发展规划公司年度经

32、营目标3总经办根据公司年度经营计划，共同制定各部门考核指标。必要时与部门经理沟通后再确定最后指标人力资源部4部门经理根据各自部门年度考核指标，逐步分解至部门员工的年度考核指标和月度考核指标5总经理收集分管下属的工作情况，突出事项应留有文字记录分管副总/子公司副总部门经理/子公司部门经理6人力资源部协助各高层领导和中层主管收集员工信息，并制作各级考评表格7总经理每季度考核各副总的工作情况，依据预定的考核指标逐一考评8分管副总/子公司总经理每月考核分管部门的工作情况，依据预定的考核指标逐一考评年度培训计划9部门经理/子公司部门经理每月考核部门内各员工的工作情况，依据预定的考核指标逐一考评45主要环

33、节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出10人力资源部 在考评过程中协助各级领导，进行绩效考核11总经理依据考评结果，对应下属员工日常表现，对其进行有针对性地工作辅导，并负责监督去改进情况副总/子公司总经理部门经理/子公司部门经理12人力资源部 汇总各级别考核结果，并统计备案13人力资源部按照绩效制度合理运用绩效考核结构，与员工的工资、奖金、升迁、培训等相联系46人力资源管理人力资源管理47主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1总经理根据公司实际情况，组建公司薪酬小组，并选定小组人员2薪酬小组集体讨论制定公司总体薪酬政策3薪酬小组集体讨论评定公司各岗位薪酬水平4人力资源部根据公司薪酬

34、政策和薪酬水平，具体编制公司相关文件，并下发各部门具体实施薪酬文件5员工/部门经理提出调薪申请6部门经理/分管副总/子公司总经理审核相关下属的调薪申请报告，判断调薪理由是否充分7薪酬小组终审调薪申请报告8人力资源部依据最终决定，修改薪酬，并具体实施48人力资源管理人力资源管理49主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1员工提出辞职申请并填写辞职申请书，其中注明辞职原因等事项辞职申请书2部门经理审核员工的辞职申请书，并与员工进行初步面谈，分析离职原因3分管副总/子公司总经理审核分管部门经理的辞职申请书，并与其进行初步面谈，分析离职原因4总经理与辞职中层进行面谈，深度了解辞职原因，在适当的

35、情况下挽留员工。整理员工辞职原因分析5人力资源部与基层员工进行面谈，深度了解辞职原因，在适当的情况下挽留员工。必要情况下与员工所在部门经理了解情况6员工制定工作交接单，并依据交接单交接手头工作留下联系方式以备离职后的工作了解工作交接单7人力资源部员工与人力资源部办理离职手续，将工作交接单交至人力资源部 工作交接单8财务部依据员工实际工作天数计算工作余额，并与员工当面结清50人力资源管理人力资源管理51主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1部门经理依据员工的表现，提出辞退建议，并填写员工辞退报告交至人力资源部员工辞退报告2人力资源部审核员工辞退报告，并与当事人和其他相关人员进行面谈，分

36、析原因3人力资源部根据实际调查情况，审核辞退申请，没有异常情况直接办理离职手续。如果报告与事实不符，报申请部门分管副总审核4分管副总/子公司总经理依据人力资源部实际调查的结果与提出报告的部门经理进行面谈，再次了解信息，并作出判断审核没有问题没直接进入工作交接审核与报告情况有较大的不符，驳回辞退报告审核实际情况程度方面不至于导致辞退，由副总出面调解，并作出降级或调岗等决定5人力资源部处理员工降级或调岗处理6员工制定工作交接单，并依据交接单交接手头工作留下联系方式以备离职后的工作了解工作交接单7人力资源部员工与人力资源部办理离职手续，将工作交接单交至人力资源部 工作交接单8财务部依据员工实际工作天

37、数计算工作余额，并与员工当面结清52人力资源管理人力资源管理53主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1人力资源部根据公司人力资源的整体状况或高层领导的工作安排作出内部岗位变动在递交调动申请以前应主动与各相关部门进行沟通2调出部门经理根据公司和部门的实际情况考虑调动安排，同时应充分考虑员工个人发展根据调出员工岗位情况调整工作安排，并根据实际工作情况向人力资源部提出招聘申请3调入部门经理如果调动安排不能通过，要及时通知人力资源部并与其充分沟通说明原因4员工根据公司的安排调整工作，认真交接现有工作高层领导人员安排一般情况下执行，如有的特殊情况应与高层领导沟通5总经理部门意见较大时，总经理协

38、调6人事专员根据员工的岗位调动情况通知相关的部门和人员7人事专员办理人员变动的相关手续，并修改员工档案8财务部依据员工实际工作天数计算工作余额，并与员工当面结清5455主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1请假员工 提出请假申请，说明请假原因和请假时间等 请假申请单2部门经理审核员工请假原因，请假时间在三天以内，理由充分可直接批准。三天以上需由上级领导批准请假申请单3副总审批三天以上的请假申请 请假申请单4人力资源部备案员工请假申请，以便工资奖金核算请假申请单5请假员工 依照申请时间休假6人力资源部员工正常工作后，消除假期，并备案 56四、行政管理（4个）57行政管理行政管理58主要

39、环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1行政部经理制定公司办公用品领用标准，包括新员工办公用品领用标准、各部门标准、领用周期、办公用品回收等办公用品领用标准2行政部经理根据预估公司办公用品使用量，制定办公用品库存标准办公用品库存标准3行政人员 根据公司办公用品使用情况和库存标准，定期采购4财务副总 审核采购费用5财务部依据实际采购数量登帐6行政人员 及时将采购的办公用品入库，并更新台帐7部门依据部门实际需要，向行政部提出领用申请，并填写申请表办公用品申领单8部门经理 审核领用申请，判断是否符合部门实际情况办公用品申领单9行政人员审核申领用品的价值，价值大于300RMB的申请交行政部主任审批

40、10行政部经理审核价值大于300RMB的办公用品领用是否合理11行政人员 查看是否有库存，如果库存没有或库存不足，及时采购12行政人员 依据库存情况进行采购13部门依据申领单领取办公用品办公用品申领单59行政管理行政管理60主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1行政部经理公司发生法律纠纷时，尽快调查事情的起因、过程、对方的背景等信息原因调查报告2行政部经理根据调查的事件背景和原由，根据公司的实际情况制定处理方案。方案的原则是调解优先，法律处理为次3分管副总 审核法律事务处理方案4分管副总根据事先制定的处理方案，协调各有关部门和对方负责人，争取通过调节解决问题。5行政部依据法律事务的类

41、型，联系相关的法律专业人士6总经理审核聘请法律专业人士的相关事务并给出意见7行政人员 协助律师等法律专业人士处理法律纠纷8分管副总 处理在法律诉讼中紧急事务，保证快速有效的处理问题9总经理审核法律诉讼过程中的重大事件，并提出处理意见10分管副总遇到重大事件如需调整处理方案，依据实际情况和总经理指示，修改法律处理方案11行政人员 总结法律事务处理情况，并编写总结报告法律事务总结报告61行政管理行政管理62 主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1总经理根据公司战略制定公司年度经营目标和经营计划公司年度经营计划2分管副总根据公司年度经营计划，制定相应的年度公关计划，支持经营计划的完成公司年

42、度经营计划公司年度公关计划3行政部公司出现公共关系方面的突发事件，与行政部与事件相关部门共同分析事件原因相关部门4分管副总依据调查的原因，共同制定公关措施行政部5总经理审核紧急事件处理计划，并提供最大限度的资源支持在必要条件下，总经理需要亲自处理公关事件6行政部依据年度公关计划和紧急事件处理方案，具体实施公共活动。必要时候可请求其他部门或领导参与公关活动7行政部定期根据公关活动实施情况，编写总结报告公关总结报告8分管副总审核总结报告，并适时指导办事人员工作如有重大目标偏离情况，组织调整年度公关计划公关总结报告9总经理对公关总结报告备案公关总结报告63行政管理行政管理64主要环节1岗位工作内容的

43、简要描述重要输入重要输出1行政部经理根据公司的实际用车情况，制定公司车辆管理办法车辆管理办法明确用车原则、用车范围、车辆使用、车辆日 常保养和维护、事故处理、交通违规处理公司车辆管理办法2行政部经理 根据车辆管理办法，统一管理车辆文件、档案和证书3车队队长在规定范围内审批车辆日常使用和维护费用，统一安排车辆年检4 驾驶员驾驶员须定期清洗车辆，保持车辆清洁随时掌握车况，做到及时申报维修及更换零配件5驾驶员发现车辆故障，及时报修，同时因驾驶员个人原因引起的事故，驾驶员负担连带责任6车队队长考察和指定车辆特约维修单位安排车辆定期保养和维修7员工提前一天根据实际需要申请用车，并填写用车申请单用车申请单

44、8部门经理审核用车的必要性，并记录员工的外出情况9车队队长根据公司车辆管理制度，判断员工用车的合理性，发现不合理情况上报行政部经理10行政部经理依据公司车辆管理制度审核员工用车申请如遇到特殊情况或紧急情况，可酌情处理11驾驶员凭车队队长的出车单出车，并做好出车前检查12车队队长如车辆没有按时归队，驾驶员在出车单上注明原因，队长审核13驾驶员回车后填写行车日志行车日志65五、技术研发管理（2个）66技术管理技术管理67主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1开发项目主管收集市场技术信息市场记录市场部收集市场需求信息工程部收集现场工程需求信息2开发部经理根据各方面收集的市场信息以及总经理的

45、工作安排制定公司年度新产品开发计划市场记录新产品开发计划3总经理审核开发部制定的新产品开发计划，并给与指导意见新产品开发计划4 开发项目主管根据年度新产品开发计划，起草项目立项报告项目立项报告5开发部经理对项目立项报告进行深度评估，审核报告6开发项目主管根据立项报告中的项目和时间要求，进行新产品设计公司市场分析报告7采购组根据开发部的要求采购设计用原料，到货后直接送至开发部8开发部经理对于新产品开发过程，进行质量、进度的把关和控制9技术员根据新产品设计图纸和原材料，进行新产品 样品制作68主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出10开发项目主管检查样品制作的质量，研究问题质量问题在于制作

46、，退回重作质量问题在于设计，重新设计方案 11开发部经理 审核样品是否符合项目开发技术要求12总经理总经理审核最后的成品，并提出修改意见13开发项目主管新产品定型通过后，制定新茶产品工艺说明书和原料说明书，交由生产部和采购组备案新产品工艺说明书产品原料说明书14开发项目主管整理新产品设计参数，并录入公司IT系统15开发项目主管负责新产品相关的公司内部培训16技术员辅导新产品的实际生产，现场指导产线工人作业69技术管理技术管理70主要环节岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1质检部根据日常质检中出现的问题，分析提炼产线问题问题记录生产部根据日常生产工作中出现的问题，分析提炼产线问题工程部根据工

47、程安装中出现的问题，分析提炼问题2开发部经理根据各方面收集的产线问题，进行严重性排序，并深入到产线中调查实际问题问题记录3技术项目主管汇总各方面信息，制定工艺改进方案工艺改进工作计划4 开发部经理审核工艺改进工作计划，并提出修改意见工艺改进工作计划5技术项目主管根据经过调查研究制定工艺改进方案工艺改进方案6开发部经理审核工艺改进方案，提出修改意见工艺改进方案7总经理审核工艺改进方案，依据实际情况提出修改意见工艺改进方案8生产部根据生产安排情况，安排依据新的工艺改进方案进行试运行，并评估运行效果9质检部检验工艺运行效果10 技术项目主管根据生产部和质检部的试运行情况评估，进行方案修改试运行评估修

48、改方案11生产部生产效果达到预期要求，进行正式生产71六、生产管理（5个）72生产管理生产管理73主要主要环节环节执行部门执行部门工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出01市场部当市场部签定销售合同以后，要进行合的宣贯签定合同合同宣贯02市场部跟单主管首先要制定整体的工作计划合同宣贯整体工作计划03市场部将总体工作计划并传达给生产部整体工作计划传达给生产部04生产部根据总体计划，制定生产月计划传达给生产部生产月计划05生产副总审批生部部经理制定的生产月计划生产月计划审批通过06市场部根据接到订单的要求，给生产部下达生产制造通知单合同订单生产制造通知单07生产部将生

49、产月计划分解成生产周计划，并下达给各车间生产制造通知单生产周计划08生产部将生产周计划分发给市场、综合等部门，便于配合生产计划的完成生产周计划分发相关配合部门09生产部各车间执行分配的生产任务生产周计划车间生产10生产副总监督生产计划的执行情况车间生产监督生产7475主要环节部门/岗位工作内容的简要描述重要输入重要输出1车间生产车间负责将生产部的月、周生产计划分解并落实、执行生产部月、周计划车间周、日生产计划2车间将车间工作任务按各个工序和班组的生产特点和产能比例进行分配车间周、日生产计划班组周、日生产计划3车间提前一至两周做好工艺技术准备工作班组周、日生产计划工艺技术准备工作4 车间提前一至

50、两周做好工具、模具准备工作工艺技术准备工作工具、模具准备工作5车间提前一至两周做好物料的组织准备工作工具、模具准备工作物料的组织准备工作6车间根据生产计划做好人员配置物料的组织准备工作人员配置7车间一切就序后，开始生产加工作业人员配置生产加工作业8车间做好工序和工序、班组和班组的交接工作生产加工作业半成品交接9车间完成全部生产工序，形成成品半成品交接成品10生产调度员负责生产过程中的生产协调，以及与市场、工程、采购等部门的协调生产生产协调11质检部负责生产过程各工序的抽检和全部成品的检验工作生产质量检验12车间主任车间主任是车间生产运作的主要负责人，生产生产运作负责7677主要环节部门/岗位工