HAY-绩效管理系统培训师培训.ppt

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1、0绩效管理系统绩效管理系统培训师培训培训师培训1培训的议程培训的议程一。培训简介一。培训简介议程培训师的角色我们对培训师的期望二。绩效管理系统二。绩效管理系统公司的宏观目标从宏观到微观结构的联接绩效管理系统设计思想目标素质三三.公司绩效管理系统公司绩效管理系统的实施的实施四四.绩效管理系统的流程绩效管理系统的流程公司的绩效管理系统绩效计划绩效辅导绩效回顾五五.案例与问题解答案例与问题解答2培训师的角色培训师的角色 学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法熟悉了解系统的内容清楚系统的流程理解系统的理念和依据 负责培训主管使用绩效管理系统负责培训主管使用绩效管理系统 作

2、为体系的推动者作为体系的推动者作为绩效管理行为的身体力行者作为绩效管理行为的身体力行者3 主动参与主动参与 开放心态开放心态 提出建设性的意见提出建设性的意见 团队精神团队精神 准时参加准时参加 没有暴力没有暴力我们的期望我们的期望4组织的目标组织的目标我们的愿景和我们的愿景和战略：战略：我们的战略驱动要素：我们的战略驱动要素：我们的经营目标我们的经营目标5 整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化工作文化领导力领导力素质素质模型模型管理管理素质素质模型模型岗位族群岗位族群素质素质模型模

3、型岗位族群岗位族群岗位岗位描述描述职责明确职责明确管理管理职责职责的的相互关系相互关系岗位评估岗位评估后备干部培养计划后备干部培养计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬政策和体系薪酬政策和体系领导力发展领导力发展业务流程和组织架构业务流程和组织架构6什么是绩效管理？什么是绩效管理？n绩效管理是以发展为首要目的，连接或整合组织与个人目标以实现组织有效性的流程流程。Armstrong and Baron，（1998）n绩效管理的主要目标在于：衡量有效性、识别培训需求，以及通过反馈提供激励。Lowry，（2002）7HayGroup关于绩效

4、管理的观点关于绩效管理的观点n是一个包含了计划计划、辅导辅导、评价评价与奖励奖励的，持续不断持续不断的过程，关注于通过改善员工个人绩效以改进组织绩效。n一种鼓励杰出绩效的管理观点与方法。8绩效管理绩效管理计划计划评价评价辅导辅导奖励奖励战略战略管理技能管理技能关键成功因素关键成功因素部门或业务单元目标部门或业务单元目标如何如何组织：组织：业务计划业务计划什么什么个人目标员工：员工：绩效计划绩效计划9绩效评估绩效评估 每年一次每年一次 是人力资源管理的一个是人力资源管理的一个环节环节 关注过去，回顾绩效关注过去，回顾绩效 不强调具体员工的参与不强调具体员工的参与 对员工特性及最低要求对员工特性及

5、最低要求的主观评价的主观评价 注重表格和评估级别注重表格和评估级别绩效管理绩效管理 持续性持续性 的的 是企业的的核心战略流程是企业的的核心战略流程 关注未来，计划绩效关注未来，计划绩效 强调员工参与，在每个步骤强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话都开放性地对话 共同对结果进行评价，讨论共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的结果是如何获得的 注重流程与对话注重流程与对话 其标准与组织机构的目标相其标准与组织机构的目标相挂钩挂钩绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理10为什么公司希望实施绩效管理？为什么公司希望实施绩效管理？高层管理者希望：管理者希望：员工希望：n有效地实施及实现战略n在不断变

6、化的组织内保持对成果的知晓n连接战略与奖励n实现阶段计划及年度目标n让适当的人从事适当的工作n确保现有人才人尽其用n辅导员工并与其沟通他们的工作成果n实现鉴别绩优与较差绩效的可能n了解管理者对他们（工作）的期望n对需要取得的目标产生某种影响n了解他们对组织成功的贡献n拥有管理自身工作的机会n期望在自我感兴趣或有发展的领域内获得发展机会 n由于杰出绩效获得赏识或奖励11绩效管理的绩效管理的“软软”与与“硬硬”意识到需求激发热情理解流程与系统能够应用整合于管理实践推动应用12构建绩效管理文化的关键议题构建绩效管理文化的关键议题n来自管理层的领导，“重视绩效管理”l管理层应该有能力实施绩效管理流程l

7、支持性的工作文化n连接战略与评估 l为绩效付薪可以被视为连接战略与评估的一个显著表现n高层承诺 n积极的员工参与13 对组织目标和重点的共识共识对个人和小组贡献的明确的期望明确的期望基于合理的工作部署和薪酬政策的承诺承诺绩效计划绩效计划绩效反馈绩效反馈绩效评估绩效评估绩效奖励绩效奖励通过反馈和学习提高素质能力素质能力建立高绩效的企业文化l强大的业绩文化所需七大关键元素：l将组织集中于几个关键的业绩变量上l制定既有挑战性，又切实可行的“需努力才能实现的目标”l将公司目标分解为针对组织单元和个人的具体目标l激烈并协助员工达到出色的业绩l根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩l将员工个人发展建立在业绩基础

8、上l持续宣传并遵循有助改善业绩的价值标准14 应用定量和定性的方法衡量绩效应用定量和定性的方法衡量绩效 具有清楚的优秀绩效模范具有清楚的优秀绩效模范 更为透明和客观的绩效评估更为透明和客观的绩效评估一种更加公平和准确的评估一种更加公平和准确的评估15 具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互参具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互参照的更强的透明度照的更强的透明度 提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的战提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个人的工略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的作目标是如何与企业

9、的战略目标相联系的 该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工，使该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工，使其提高绩效其提高绩效提高员工的主动性提高员工的主动性16 系统也可以帮助绩效差的员工改进工作系统也可以帮助绩效差的员工改进工作 系统强化组织的价值系统强化组织的价值 持续性地提供有关组织和部门的目标的信息，进而持续性地提供有关组织和部门的目标的信息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标相配合的目标相配合提高组织的绩效提高组织的绩效17什么什么(目标目标)如何如何(行为行为/素质素质)整体绩效整体绩效18绩效管理系统设计思想

10、绩效管理系统设计思想职责职责目标目标对员工对员工的的行为行为要求要求关注长期的关注长期的发展发展达成什么达成什么目标目标取得卓越取得卓越绩效的行绩效的行为为:素质素质 关注短期关注短期 结果结果将完成目标与员工不断成长相结合将完成目标与员工不断成长相结合19绩效管理循环绩效管理循环员工：员工：绩效计划对于需要取得哪些成果与员工达成一致？需要何种支持？在何种程度上实现了达成一致的成果？对取得的成果如何进行奖励？计划评价辅导奖励管理技能与态度20工作目标分解与设定远景和战略利益相关者利益相关者公司目标业务单元目标部门经理目标个人目标21从岗位职责中识别关键绩效领域n关键绩效领域(Key Resul

11、t Areas)n 由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面n关键绩效指标（Key Performance Indicators)n 能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标n能够回答以下问题:n 该岗位的职责是什么?n 该岗位为什么存在?(工作目标表述)n 该岗位的关键绩效期望是什么?n 该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?22衡量指标的类别和举例数量利润产量收入利润率收入增长市场渗透新客户数量投资回报率每股收益率质量准确性可靠性服务规范错误率成本单位成本实际与预算比时间限期到达市场的时间单位产出反应时间人的反应投诉称赞反馈员工流失率客户满意度销售经理岗位说明关键绩效领域关

12、键绩效指标关键结果领域及关键绩效指标（举例）销售收入销售额市场份额市场排序/市场份额销售成本营业额/费用比服务质量客户满意度员工满意度员工流失率/满意度23人力资源部关键绩效指标（举例）社会保险社会保险 配置与职配置与职业发展业发展薪酬和薪酬和 绩效管理绩效管理培训培训招聘招聘人人力力资资源源部部 关键绩效领域关键绩效领域 岗位职责岗位职责 关键业绩指标关键业绩指标组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作保管员工的档案/信息办理员工劳动合同的相关手续 招聘工作的时效性 初选接受率 档案的完整性 人事信息资料准确性设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训指导和督促基层培训工作的落实 培训计划完成情况

13、 人均培训时间 一线经理对培训的满意度 员工培训意见反馈根据法规和公司要求等制定薪资方案设计公司员工考核体系主持考核过程，提供考核信息 薪酬的竞争性和激励性 考核体系的可操作性 考核结果落实的及时性组织内部流动，合理配置人员制定管理和专业技术人员职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制 员工调配的及时率 关键员工流失率 核心员工队伍建设的完成率准确完成各类保险的月报工作缴费性收入管理登记、核对、保管养老保险卡 各类保险投保、停保准确率 缴费性工资收入统计准确率24绩效计划绩效计划绩效回顾绩效回顾绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬121月月:1.整体绩效：目标及素质整体绩效：目标及素质2.根据

14、组织的目标设计个人目标根据组织的目标设计个人目标3.开放性地讨论以设定目标开放性地讨论以设定目标111月月:1.确定绩效评分等级确定绩效评分等级2.开放性地讨论绩效。开放性地讨论绩效。56月月:1.定期就组织和分支定期就组织和分支 机构的重要事项进机构的重要事项进行沟通行沟通2.持续性的辅导持续性的辅导 明确绩效明确绩效与报酬的关与报酬的关系系责任责任报酬报酬标准标准明确明确绩效管理系统实施流程绩效管理系统实施流程25董事会董事会总裁总裁目标目标26目标的三个来源n职位说明书n业务计划n业务实际目标目标来源来源n目标设定的辅导：选择目标n目标中优先考虑的事项n 是否与公司或部门的目标相联系？n

15、 是否属于工作职责（主要工作范围）？n 是否对公司的整体成功有很重要的影响？n 是否在我个人的控制权限或影响范围内？n 是否最重要的目标？n 目标整合后是否能实现上级的年度目标？27低低高高低低高高对公司的成就的影响对公司的成就的影响(这个目标将对公司的成就做出怎样的贡献？)个人的控制个人的控制/影响影响(我个人对到达这个目标所需的诸因素的控制或影响程度如何？)设定目标的基础设定目标的基础28设定正确的目标设定正确的目标29工作业绩目标拟订的原则n与经营结果的联结nSMART原则n可控性原则n重要性原则n经济性原则n合理风险原则工作工作目标目标设定设定原则原则3011月月12月月12月月121

16、月月总裁总裁总部部门总部部门负责人负责人部门负责人部门负责人总部部门总部部门负责人负责人分支机构分支机构负责人负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人员工员工员工员工员工员工时间时间目标的分配与沟通传达目标的分配与沟通传达 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层分配各自具体目标根据总体目标，层层分配各自具体目标 就组织和分支机构的目标与分支机构的员工就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通进行沟通 就部门的目标，与分支机构沟通就部门的目标，与分支机构沟通 就组织的策略与目标与高就组织的策略与目标与高层员工进行沟通层员工进行沟通

17、根据总体目标，层层分配根据总体目标，层层分配各自具体目标各自具体目标（一）与经营结果的联结（一）与经营结果的联结n公司目标 交流沟通n自上而下层层分解n目标整合31具体 可衡量可实现相关 有时限目标是否明确具体并足以明确期望？目标陈述中是否使用了“行动”动词(如：增长、降低、消除等)？实际结果是什么？目标是否可以用成本、数量、质量或时限来加以准确衡量(您如何知道目标是否已经实现)？是否可以定量(例如：日期、数量、规模)？是否可以定性(例如：正式批准、其他员工或客户对您工作成果的满意度)？就目标所用时间、成本及挑战性来说，目标是否可行？目标是否实际可行？需要哪些资源和支持？员工是否有必要的决策权

18、？假设条件是什么？(例如：不可控因素？)实现目标是否需要付出一定的努力？(理应如此！)应该设定几个目标？(4-6个)确保目标与下述方面相关：与内外部客户的主要需求和反馈相关与直接上级和公司的业务重点相关与其他相关部门的目标相关确保目标实现有时间的限制：确定实现目标的大致时间通过持续评估和里程碑对目标的实现进度加以追踪确定检查点和里程碑评估进度所需要的合理的检查点和主要里程碑是什么？SpecificMeasurableRelevantTimelyApplicable（二）目标设定的“SMART”目标聪明原则32如何如何举例举例 1举例举例 2行动行动目的目的衡量指标及目标衡量指标及目标时间表时间

19、表开发、发展开发、发展新的电子商务服务新的电子商务服务预期年营业收入预期年营业收入2000万万服务启动三年内服务启动三年内培训培训新的电子商务服务新的电子商务服务的销售团队的销售团队对销售团队的对销售团队的90进行培训进行培训服务启动三年内服务启动三年内SMART目标剖析目标剖析33低低高高低低高高对公司的成对公司的成就的影响就的影响(这个目标将对公司的成就做出怎样贡献？)个人的控制个人的控制/影响影响(我个人对到达这个目标所需的诸因素的控制或影响程度如何？)（三）重要性、可控性原则和（三）重要性、可控性原则和衡量成本衡量成本低低高高低低高高对公司的成对公司的成就的影响就的影响(这个目标将对公

20、司的成就做出怎样的贡献？)衡量绩效指标的成本衡量绩效指标的成本（要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？）34（四）合理的风险水平：选择目标n很具挑战性，但不可行n挑战性大于可行性n具有同等的挑战性和可行性n可行性大于挑战性n非常可行，但不具有挑战性历史数数据据是衡量目标合理性的重要依据历史数数据据是衡量目标合理性的重要依据35（四）合理的风险水平：选择目标n目标越高n不切实际的高目标n不切实际的低目标n具有适中困难的目标n绩效越高(在合理的范围内)n拒绝目标，失去方向，在目标的实现过程中失去动力n失去方向，缺乏干劲n获得最佳绩效36目标设定的辅导：选择目标目标目标来源来源n目标中优

21、先考虑的事项n 是否与公司或部门的目标相联系？n 是否属于工作职责（主要工作范围）？n 是否对公司的整体成功有很重要的影响？n 是否在我个人的控制权限或影响范围内？n 是否最重要的目标？n 目标整合后是否能实现上级的年度目标？37 定性定性(客户反馈客户反馈)达到某某具体目标达到某某具体目标 客户评级达到某某级别客户评级达到某某级别 定量定量 达到某某数量达到某某数量 达到某某百分比达到某某百分比 成本成本保持在某某预算以内保持在某某预算以内 时间表时间表 某天以前某天以前 每年每年(季度，月季度，月)多少数量多少数量衡量指标类型衡量指标类型(参见参见KPI)38练习练习:设定正确的目标设定正

22、确的目标 阅读该岗位的关键结果范围。阅读该岗位的关键结果范围。在你小组内，写下在你小组内，写下46个目标。个目标。确保符合确保符合SMART规则。规则。39公司绩效管理公司绩效管理系统实施系统实施40绩效计划绩效计划绩效回顾绩效回顾绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬121月月:1.整体绩效：目标及素质整体绩效：目标及素质2.根据组织的目标设计个人目标根据组织的目标设计个人目标3.开放性地讨论以设定目标开放性地讨论以设定目标111月月:1.确定绩效评分等级确定绩效评分等级2.开放性地讨论绩效。开放性地讨论绩效。56月月:1.定期就组织和分支定期就组织和分支 机构的重要事项进机构的重要事项进行沟通行

23、沟通2.持续性的辅导持续性的辅导 明确绩效明确绩效与报酬的关与报酬的关系系责任责任报酬报酬标准标准明确明确绩效管理系统实施流程绩效管理系统实施流程41 计划阶段计划阶段 组织的目标组织的目标 层层分配具体目标的系统化流程层层分配具体目标的系统化流程(MBO)强调沟通、集体和一对一强调沟通、集体和一对一 辅导阶段辅导阶段 正式的辅导会议正式的辅导会议 更新目标的流程更新目标的流程 管理不良绩效的流程管理不良绩效的流程 回顾阶段回顾阶段 关于绩效的开放性讨论关于绩效的开放性讨论 确定绩效评分等级确定绩效评分等级 不强调不强调“强迫强迫”的评级与分配的评级与分配 讨论职业兴趣和发展计划讨论职业兴趣和

24、发展计划 实施实施系统的设计和实施过程责权明晰系统的设计和实施过程责权明晰.新系统的优点新系统的优点42责任责任分支机构负责人分支机构负责人人力资源部人力资源部再上级主管再上级主管直接主管直接主管员工员工推动工作推动工作确保组织和确保组织和分支机构的分支机构的绩效绩效激励员工工作激励员工工作确保本机构在实施确保本机构在实施过程中遵守系统的过程中遵守系统的原则要求。原则要求。明确分支机构的目明确分支机构的目标及其衡量指标。标及其衡量指标。根据全公司的目标根据全公司的目标安排本机构的目标安排本机构的目标确保客观地认可确保客观地认可员工的绩效及合理员工的绩效及合理地分配报酬地分配报酬负责提供必要的负

25、责提供必要的资源和信息。资源和信息。发动总体工作。发动总体工作。提供激励员工的提供激励员工的方法和工具。方法和工具。发动总体工作。发动总体工作。确保系统的正常确保系统的正常实施。实施。设定目标并进行设定目标并进行监控。把员工的监控。把员工的个人目标与集体个人目标与集体的目标相联系。的目标相联系。辅导，激励员工辅导，激励员工指导直接主管的指导直接主管的实施工作。实施工作。审核绩效管理审核绩效管理的实施，必要时的实施，必要时给予适当的反馈。给予适当的反馈。检查个人的目标检查个人的目标是如何支持组织是如何支持组织或分支机构的或分支机构的目标的。目标的。为自己的绩效为自己的绩效负责。负责。新绩效管理系

26、统中各人的职责新绩效管理系统中各人的职责43绩效计划绩效计划44主管和员工共同确定下个年度员工绩效目标的流程主管和员工共同确定下个年度员工绩效目标的流程目的在于指导及塑造员工的绩效。目的在于指导及塑造员工的绩效。什么是绩效计划什么是绩效计划45计划计划目的目的成果成果讨论议题讨论议题时间框架时间框架会议决定性因素会议决定性因素n对未来一年的（工作成果与方法）达成一致n解释因果关系n达成一致n组织目标的关联/工作描述/个人目标n所需手段/工具n外部影响n未来n讨论与协商46提高绩效计划工作的气氛提高绩效计划工作的气氛 明确明确明确全局的方向和目标，以及对绩效的期望。明确全局的方向和目标，以及对绩

27、效的期望。标准标准为员工个人的目标设定标准。为员工个人的目标设定标准。责任责任确保员工理解并同意个人的目标和责任。确保员工理解并同意个人的目标和责任。报酬报酬确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的。确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的。绩效计划的目的绩效计划的目的47 就全局的策略与员工沟通。就全局的策略与员工沟通。明确对员工绩效的期望值。明确对员工绩效的期望值。获取员工对达到绩效目标的承诺。获取员工对达到绩效目标的承诺。根据全局，安排员工个人的目标。根据全局，安排员工个人的目标。确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性。确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性。支持员工提高达到目标的可能性。支持员工提

28、高达到目标的可能性。跟进，解释。跟进，解释。主管在绩效计划中的角色主管在绩效计划中的角色48 及时提问以澄清问题。及时提问以澄清问题。配合订立个人目标，支持全局的目标。配合订立个人目标，支持全局的目标。提出为达到目标需要什么样的支持。提出为达到目标需要什么样的支持。明确个人发展目标。明确个人发展目标。填写相应的表格文件。填写相应的表格文件。员工在绩效计划中的角色员工在绩效计划中的角色49对于成果达成一致对于成果达成一致工作（族）描述工作（族）描述“标准化的标准化的”达成一致的成果达成一致的成果部门目标部门目标（BSC）素质模型素质模型个人的达成一致的个人的达成一致的成果成果50 集体讨论沟通全

29、局的策略和目标。集体讨论沟通全局的策略和目标。准备阶段准备阶段 安排合适的时间安排合适的时间 讨论前进行认真的思考讨论前进行认真的思考 详读指导说明书详读指导说明书 讨论阶段讨论阶段 目标：目标：-应用应用“目标计划工作表目标计划工作表”-设定设定46个目标个目标 -选定各目标的优先性选定各目标的优先性 -设定每一目标的绩效衡量指标设定每一目标的绩效衡量指标 -把个人目标与分支机构的目标相联系把个人目标与分支机构的目标相联系 -做好跟踪计划做好跟踪计划 发展目标发展目标 讨论同意设定的目标讨论同意设定的目标绩效计划步骤绩效计划步骤51 总结总结 -解释下一步的行动。解释下一步的行动。-解释与薪

30、酬的联系。解释与薪酬的联系。-安排正式的中期辅导的日期。安排正式的中期辅导的日期。记录记录员工。员工。确定确定是否各方面都考虑到了？是否各方面都考虑到了？签字签字主管和员工。主管和员工。提交提交分支机构主管分支机构主管(原件原件)及主管及主管(副本副本).绩效计划步骤绩效计划步骤(续续)52部门的目标部门的目标经理的目标经理的目标员工的目标员工的目标联系组织和员工的目标联系组织和员工的目标53董事会董事会总裁总裁层层分解目标层层分解目标5411月月12月月12月月121月月总裁总裁总部部门总部部门负责人负责人部门负责人部门负责人总部部门总部部门负责人负责人分支机构分支机构负责人负责人部门负责人

31、部门负责人 部门负责人部门负责人员工员工员工员工员工员工时间时间目标的分配与沟通传达目标的分配与沟通传达 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层分配各自具体目标根据总体目标，层层分配各自具体目标 就组织和分支机构的目标与分就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通支机构的员工进行沟通 就部门的目标，与分支机构沟就部门的目标，与分支机构沟通通 就组织的策略与就组织的策略与目标与高层员工进行目标与高层员工进行沟通沟通 根据总体目标，根据总体目标，层层分配各自具体目层层分配各自具体目标标目标的设定流程目标的设定流程55等级：等级：5.极大地超

32、出绩效目标（极大地超出绩效目标（120%）4.超出绩效目标（超出绩效目标（100%-120%）3.达到绩效目标（达到绩效目标（100%）2.达到大部分绩效目标（达到大部分绩效目标（80%-100%）1.没有达到绩效目标（没有达到绩效目标（80%）绩效级别等级绩效级别等级(建议方案建议方案)56业绩目标计划考核表业绩目标计划考核表序序号号关键结果领关键结果领域域关键绩效关键绩效指标指标权重权重年度绩年度绩效结果效结果等级等级得分得分权重权重X等等级级说明说明1257目标设定目标设定序号序号关键结果领域关键结果领域关键绩效关键绩效指标指标权重权重年度绩效年度绩效结果等级结果等级得分权得分权重重X等

33、级等级说明说明12岗位要求岗位要求的完成的的完成的几个方面几个方面的工作的工作预先定性预先定性和定量地和定量地 设定衡量标准设定衡量标准58素质目标设定素质目标设定素质素质1素质素质2素质素质3素质素质4素质素质5素质素质6岗岗 位位 要要求层级求层级实实 际际 表表现层级现层级典典 型型 实实例：例：最重要的二项素质为：最重要的二项素质为：注：注：员工必须达到最重要的二项素质以得到员工必须达到最重要的二项素质以得到50分，分，在最低要求基础上每增在最低要求基础上每增加一个达到要求的素质，增加加一个达到要求的素质，增加10分，直到满分分，直到满分10059绩效辅导绩效辅导60Coaching

34、is giving the floor to someones potential that he/she may perform as good as possible 辅导辅导定义定义辅导不是教导，而是帮助员工进行改进61辅导辅导目的目的成果成果讨论议题讨论议题时间框架时间框架会议决定性因素会议决定性因素n分析并指导工作进展n连接组织与个人目标n针对专业性改进（辅导、行动计划、方法）的特定计划n基于中期分析的进展 n偏离预期的原因n改进措施（在未来六个月内须采取的行动计划）n陈述值得表扬及需要改进的方面n过去与未来n讨论62这种？这种？或这种？或这种？通常一个新通常一个新的员工开始的员工开

35、始时生产力快时生产力快速增长，然速增长，然后增长放慢。后增长放慢。如果没有对如果没有对比反馈鼓励比反馈鼓励或加强辅导，或加强辅导，其水平保持其水平保持不变或可能不变或可能下降。下降。偶尔的，不偶尔的，不恰当的，或恰当的，或负面的反馈，负面的反馈，或缺乏加强或缺乏加强辅导，将导辅导，将导致对其主观致对其主观能动性和生能动性和生产力的打击。产力的打击。持续性的，持续性的，建设性的，建设性的，或基于原工或基于原工作状况的正作状况的正面的加强辅面的加强辅导，将大大导，将大大提高其生产提高其生产力。力。负面反馈负面反馈正面反馈及强化正面反馈及强化绩效绩效时间时间通常一个新通常一个新的员工开始的员工开始时

36、生产力快时生产力快速增长，然速增长，然后增长放慢。后增长放慢。如果没有对如果没有对比反馈鼓励比反馈鼓励或加强辅导，或加强辅导，其水平保持其水平保持不变或可能不变或可能下降。下降。绩效绩效时间时间绩效与时间绩效与时间63绩效反馈是一个有效的机制如何进行如何进行绩效反馈绩效反馈绩效反馈的目标向接受者提供价绩效反馈的目标向接受者提供价值，而不是让意见的提供者感受好值，而不是让意见的提供者感受好些些侧重于那些反馈的接受者能够有侧重于那些反馈的接受者能够有所作为的行为所作为的行为侧重于信息或替代方案共享，不是答案侧重于信息或替代方案共享，不是答案在合适的时间和地点给出反馈在合适的时间和地点给出反馈侧重于

37、绩效，而不是人侧重于绩效，而不是人侧重于观察的结果，不是解读侧重于观察的结果，不是解读侧重于描述，而不是判断侧重于描述，而不是判断及时给出反馈及时给出反馈n针对性n及时性n描述性n平衡性64领导素质领导素质领导风格领导风格工作需要工作需要组织氛围组织氛围领导有效性领导有效性领导有效性领导有效性领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效司绩效公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效30%30%70%70%业务框架业务框架65伟大的领导：伟大的领导：n创建良好的工作氛围n不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格n了解自身行为及内

38、在驱动因素n正确知晓他们在团队中的角色66组织氛围组织氛围n氛围是员工对在这里如何工作（风格、方式等）的一种感知nIt entails aspects of the environment that directly impact employees ability to do their job well.n文化在组织中处于更高的层面，是某一位领导更难以改变的67积极的氛围能够强化员工忠诚积极的氛围能够强化员工忠诚n伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工 越忠诚，就越具有创造性、越专注 -哈佛大学哈佛大学68何为情商？何为情商？“为更好

39、地激励自我，良好地管理自我情绪及个人关系，而识别自我及他人情感的能力”69组织气氛组织气氛1、明确性（使命和方向、组织和期望）2、进取性（改进、追求挑战）3、灵活性（官僚最小化，创新受鼓励）4、奖励性（绩效导向，认可和表扬）5、责任性（自主性、冒险性）6、团队精神（同心同德，合作奉献，集体荣誉感）明确明确灵活灵活标准标准责任责任奖励奖励团队团队70组织气氛评估结果组织气氛评估结果（例子）（例子）现状现状 理想的状态理想的状态0102030405060708090100灵活灵活标准标准明确明确总体氛围总体氛围责任责任奖励奖励团队团队71管理风格一个人在不同环境中的管理特征领跑型领跑型我自己做民主

40、型民主型通过调查建立承诺亲和型亲和型创造和睦氛围，避免冲突权威型权威型给予长期的方针和设想强制型强制型按照我说的去做辅导型辅导型长期培养他人计划7292.1%2.8%1.5%4.3%51.0%41.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%员工员工百分数百分数1996 McBer and Company,Inc.All rights reserved 管理风格管理风格总结管理风格总结73 407472742876344928546242020406080100强制型

41、权威型亲和型民主型自我中心型辅导型杰出的 一般的 一般的经理与杰出的经理的管理风格一般的经理与杰出的经理的管理风格 管理风格管理风格来自于McBer的素质数据库优秀经理的行为优秀经理的行为74 持续性的过程而非一次形式性的活动。持续性的过程而非一次形式性的活动。旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。为，指导未来的工作。必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。实际绩效与预期绩效出现差别的警示。绩效辅导的定义

42、绩效辅导的定义75 旨在持续地与员工沟通，确保其理解全局的目标与方向。在整旨在持续地与员工沟通，确保其理解全局的目标与方向。在整个组织的策略和目标发生变化时尤为重要。个组织的策略和目标发生变化时尤为重要。持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反馈意见，必要时指明改进的方向等。馈意见，必要时指明改进的方向等。确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任。确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任。表扬有良好绩效的员工。表扬有良好绩效的员工。绩效辅导的目的绩效辅导的目的76正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下

43、的机正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：会：重新回顾双方对既定的行动计划的重视。重新回顾双方对既定的行动计划的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和计划。修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。绩效辅导的优点绩效辅导的优点77虽然辅导旨在非正式性，并连续性地贯穿整个年度，但是在以下情虽然辅导旨在非正式性，并连续性地贯穿整个年度，但是在以下情况下有比要举行一正式的辅导会议：况下有比要举行一正式的辅导会议：员工新上岗员工新上岗 工作改变工作改变 工作量增加工作量增加 工作条件或优先性改变工

44、作条件或优先性改变 员工需要或要求进一步的辅导员工需要或要求进一步的辅导绩效辅导的背景状况绩效辅导的背景状况78 除了平时持续性的辅导之外，每年除了平时持续性的辅导之外，每年57月间至少一次的正式辅月间至少一次的正式辅导，主管可以灵活安排具体时间导，主管可以灵活安排具体时间 只有在以下情况下才进行记录：只有在以下情况下才进行记录：员工在某一领域需要较大的改进员工在某一领域需要较大的改进 岗位的主要工作或工作范围有所改变，因而目标需要更新岗位的主要工作或工作范围有所改变，因而目标需要更新 组织或分支机构的目标有所变动，而且影响员工个人的目标组织或分支机构的目标有所变动，而且影响员工个人的目标 平

45、时持续性的辅导侧重于具体的行动，而正式的辅导侧重于总平时持续性的辅导侧重于具体的行动，而正式的辅导侧重于总体的绩效。即：覆盖绩效的各个方面体的绩效。即：覆盖绩效的各个方面 中期辅导中期辅导79辅导的方法辅导的方法80 收集数据收集数据员工的自我报告，直接观察，书面材料，第三方的报告等。员工的自我报告，直接观察，书面材料，第三方的报告等。记录数据记录数据 行为发生的前因后果。行为发生的前因后果。员工采取的或未能采取的行动。员工采取的或未能采取的行动。员工采取或未采取行动导致的结果。员工采取或未采取行动导致的结果。通过这种方法，可以减少对员工行为的误解。通过这种方法，可以减少对员工行为的误解。收集

46、、记录绩效数据收集、记录绩效数据81 自由回答式的提问自由回答式的提问例如：例如：不要问不要问:“你是否认为现在做的项目太难你是否认为现在做的项目太难?”因为这将得到因为这将得到“是是”或或“不不是是”的简单答复。的简单答复。应这样提问应这样提问:“请你谈谈你现在做的这个项目的情况。请你谈谈你现在做的这个项目的情况。”解释性的对话解释性的对话例如：例如：员工：员工：“我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影响我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影响我的成功。我的成功。”辅导者：辅导者：“这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功。这表明你注意到你新管理的人的工

47、作质量会妨碍你的成功。”重新表述重新表述例如：例如：“至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定总至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定总做得到这点。做得到这点。”辅导者：辅导者：“你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？”绩效辅导的沟通技巧绩效辅导的沟通技巧82提高绩效的机会提高绩效的机会绩效目标绩效目标绩效现状绩效现状承诺改进承诺改进产生压力产生压力支持支持目标陈述目标陈述行动计划行动计划绩效辅导模型绩效辅导模型83绩效的反馈绩效的反馈反馈的接收者反馈的接收者 反馈反馈反馈必须既是反馈必须既是真

48、诚的又是有真诚的又是有帮助的帮助的接收者必须理解接收者必须理解反馈内容反馈内容接收者必须可以接收者必须可以接受反馈接受反馈接收者必须可以就接收者必须可以就反馈改进工作反馈改进工作详细明确的。详细明确的。适时的。适时的。描述性而非评判性的。描述性而非评判性的。保持平衡，行为的优缺点都应涉及保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论反馈内容可以用来讨论.把反馈与可改进的行为相联系。把反馈与可改进的行为相联系。找出其他正确的行为选择找出其他正确的行为选择.每次仅阐述每次仅阐述12个主要方面。个主要方面。84 预先做好准备预先做好准备 收集数据收集数据 做个好听众做个好听众 找出原因找出原因

49、以开放式的问题提问以开放式的问题提问 给出平衡的反馈给出平衡的反馈(鼓励自尊自重鼓励自尊自重)给出明确详尽的反馈给出明确详尽的反馈 鼓励员工把提高绩效当做自己的事鼓励员工把提高绩效当做自己的事绩效辅导提示绩效辅导提示85 准备准备 收集数据收集数据 回顾绩效计划回顾绩效计划 找出做得好的方面找出做得好的方面 找出找出12个重要的方面以集中讨论个重要的方面以集中讨论 讨论讨论 回顾进展状况回顾进展状况 -解释议程解释议程 -通过听取员工的看法来回顾绩效计划的进展通过听取员工的看法来回顾绩效计划的进展 -着重指出做得好的方面着重指出做得好的方面必要时记录改进的计划必要时记录改进的计划 -找出需重点

50、改进的方面找出需重点改进的方面 -讨论如何改进讨论如何改进 -讨论你将如何支持该员工讨论你将如何支持该员工必要时更新绩效计划必要时更新绩效计划 讨论全局目标的变化，以及这会对员工的计划产生怎样的影响。讨论全局目标的变化，以及这会对员工的计划产生怎样的影响。中期辅导的步骤中期辅导的步骤86 记录记录(必要时必要时)签字与提交签字与提交 主管及员工在原件上签字主管及员工在原件上签字 提交原件给分支主管提交原件给分支主管 主管和员工各保留一份副本主管和员工各保留一份副本中期辅导的步骤中期辅导的步骤(续续)87绩效辅导记录表绩效辅导记录表序号序号业绩突出领域业绩突出领域具体表现具体表现如何保持（行动计