北大纵横-XX公司绩效管理方案设计报告.ppt

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1、未经许可，不得外传*省省*公司公司*市公司市公司绩效管理方案设计报告绩效管理方案设计报告*管理咨询公司管理咨询公司二零零六年元月二零零六年元月*项目2006年01月第2页重要说明重要说明v本报告旨在对本报告旨在对*省省*总公司总公司*市公司的绩效管理制度进行设计和汇报市公司的绩效管理制度进行设计和汇报v本报告不针对任何部门和个人，仅供本报告不针对任何部门和个人，仅供*省省*总公司总公司*市公司决策层参考市公司决策层参考v本本报报告告内内容容仅仅限限于于*省省*公公司司*市市公公司司内内部部使使用用，未未经经*省省*公公司司*市市公公司司和和*管管理理咨咨询询公公司书面许可，其它任何机构不得擅自

2、复制、传阅或引用司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用*项目2006年01月第3页导读导读v*绩效考核工作现状与建议v绩效框架绩效考核的理念和原则考核指标的设计绩效考核流程v人力资源考核对策市本级考核县级机构的考核项目考核v绩效考核结果的应用和持续改进绩效考核结果的应用绩效考核的持续改进*项目2006年01月第4页*绩效考核目前存在的问题绩效考核目前存在的问题考核体系：考核的考核体系：考核的总纲总纲*的考核体系不统一，业务部门与职能科室考核不一致，没有统一从全局来考核和设计*整体的考核工作考核流程：对考核考核流程：对考核的落实起到支撑的的落实起到支撑的作用作用考核流程完善，考核反馈才

3、能起到有效的沟通和改善的作用。但*的考核反馈环节薄弱，没有形成完整的绩效考核的闭合循环考核结果：考核结考核结果：考核结果的公正性直接决果的公正性直接决定考核的有效性定考核的有效性*考核结果没有拉开，考核分数平均，从而没有真正起到客观评价、合理激励的作用绩效考核的分析、绩效考核的分析、应用应用*的考核和奖金、晋升、员工培训、职业发展关联较差*的考核对计划反馈薄弱，对计划制定的支持作用较弱*的考核结果分析不足，员工和部门的绩效反馈机制没有建立绩效考核的正向激励功能弱化，影响考核作用的进一步发挥绩效考核的正向激励功能弱化，影响考核作用的进一步发挥转61页*项目2006年01月第5页针对针对*考核工作

4、的现状，今后考核工作的现状，今后*考核工作的建议考核工作的建议234统一建立覆盖全市公司的考核体系统一建立覆盖全市公司的考核体系统一建立覆盖业务和职能的考核指标体系统一建立覆盖业务和职能的考核指标体系完善从完善从“计划计划”、“执行执行”、“检查检查”到到“结果结果”和和“反馈改进反馈改进”的全面的考核流程的全面的考核流程加强考核结果的应用加强考核结果的应用;统一建立全市公司的整体考核框架，将市公司和县级机构的考核放在相同的一个考核平台上进行考核；;建立统一的业务和职能的考核指标体系，有机融合针对业务和职能部门的考核指标，通过考核实现业务部门和职能部门的相互支持；;完善考核流程，明确考核的关键

5、环节和关键职责，在考核工作充分发挥跨部门的作用，通过部门间的合作实现从“计划”到“改进”的闭合循环；;考核结果作为人力资源管理的基础数据，加强考核结果的充分应用，通过对考核结果的使用实现对人员的选拔、考核、培养、晋升的全程的管理；15绩效管理的改进和完善绩效管理的改进和完善;一个有生命力的绩效管理体系需要不断的改进和完善，需要有自我的监控和发展的功能，*绩效考核体系的正常运行就需要有良好的监控体系来进行制约，并促进其不断完善。*项目2006年01月第6页导读导读v*绩效考核工作现状与建议v绩效框架绩效考核的理念和原则考核指标的设计考核流程v人力资源考核对策市本级考核县级机构的考核项目考核v绩效

6、考核结果的应用和持续改进绩效考核结果的应用绩效考核的持续改进*项目2006年01月第7页绩效考核的目的和原则绩效考核的目的和原则q建立良好的价值评价体系，实现科学地评估员工创造的价值，从而为合理分配的基础，同时通过科学的业绩考核驱动员工积极创造价值；q考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环，从而实现企业整体业绩的改善；q通过绩效考核促进上下级沟通，在企业内建立良好文化，树立正面导向，从而增进团队合作精神；q通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略q公开的原则：考核标准的制定是

7、通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；q客观性原则：用事实说话，切忌主观武断、缺乏事实依据；q反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；q时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩效考核的目的绩效考核的目的绩效考核的原则绩效考核的原则转62页转63页*项目2006年01月第8页完整完整绩效绩效管理体系的内容管理体系的内容KPI指标体系（岗位指

8、标体系（岗位层面）层面）绩效管理报表、工具绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理流程和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须体现分析的手段流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原则绩效管理理念、原则绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想*项目2006年01月第9页绩效考核工作理念综述绩效考核工作理念综述u公开的原则u客观性原则u反馈的原则u时效性原则 绩效考核的基本原则绩效考核的基本原则u关键绩效指标u工作目标设定u能力发展计划 绩效考核的载体绩效考

9、核的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效指导和强化u月(季)度、年度考核u确定回报措施 绩效考核的步骤绩效考核的步骤u调动全员积极性，发挥各职位优势u提高公司绩效 绩效考核的绩效考核的驱动力驱动力*项目2006年01月第10页考核流程：包括考核流程：包括“事前策划事前策划”、“事中考核事中考核”和和“事后改进事后改进”环节环节考核策划考核策划工作内容工作内容对全年的工作计划进行细化，形成相应的考核项目；将考核项目和考核指标对应的相应的岗位和部门上去，形成考核方案并下发；考核执行考核执行按照考核方案，收集相应的考核数据，计算考核结果；按照考核结果，进行排序和分级，从而为员工提供有效激励；考

10、核结果应用考核结果应用根据考核结果，对员工进行有效激励，形成员工的考核档案；分析考核结果，比较实际与目标间的差异，制定相应的工作改进计划和人员培养计划；组织部门组织部门人事劳资科经济运行科、纪检/监察科、财务科、办公室等人事劳资科各级管理部门和相应管理人员人事劳资科各级管理部门和相应管理人员关注重点和关注重点和时间时间考核方案与年度工作计划、预算的衔接，考核方案的科学性、合理性和适用性；年初考核数据收集的准确性和客观性；年中每月、每季考核结果的分析，与目标差异原因的查找，和相应措施的制定；年底、考核期末参与部门参与部门*项目2006年01月第11页考核指标：从上至下、三方结合、统一建立考核指标

11、体系考核指标：从上至下、三方结合、统一建立考核指标体系考核指标确定的原则考核指标确定的原则根据业务发展和职能发挥的关键因素的驱动，建立考核指标；根据业务发展和职能发挥的关键因素的驱动，建立考核指标；“专卖专卖”、“营销营销”和和“职能职能”有效结合；有效结合；从上至下、统一建立。从上至下、统一建立。q*行业作为国家的专卖垄断行业，*专卖局肩负维护市场秩序、保证*税收的行政管理职责；q*公司作为商业企业，满足客户需要并取得企业效益的最大化，是*公司存在的理由和意义；q职能服务作为有效支持专卖和营销业务的后勤保障部门，其职责的发挥必须紧紧依靠一线业务的发展。*项目2006年01月第12页考核结果应

12、用：围绕两个方面，即对工作的改进和对人的培养考核结果应用：围绕两个方面，即对工作的改进和对人的培养考核结果的应用考核结果的分析应用，重在对于整体工作的改进，和对人员能力的发挥和培养；考核结果对于计划制定、工作安排的验证，对于考核结果的分析最终目的在于对组织和工作进行改进通过考核促进工作计划的制定质量和落实效果考核结果对于人员各个方面素质的综合验证，对于考核结果的分析就是对人员潜在素质和能力的分析，合理的利用考核结果能够有效指导员工的培养*项目2006年01月第13页绩效考核的主要责任机构绩效考核的主要责任机构薪酬考核委员会薪酬考核委员会薪酬考核委员会是各单位考核的最高决策机构，*的薪酬考核委员

13、会是*市公司范围内的绩效考核工作的最高机构，承担：n审核和批准公司各部门和县级机构的考核方案；n审核和审批公司内所有员工（市公司领导班子除外）的考核方案；n组织公司内各部门和县级机构领导班子的考核评分工作；n审核和批准公司内各部门员工和县级机构员工的考核评分结果；n负责对考核过程中出现的各种争议、纠纷的仲裁和终审处理。薪酬考核委员会办公室薪酬考核委员会办公室人事劳资科，是考核工作的牵头部门。期初负责考核方案制定的组织工作，期中、期末负责考核计算以及整体绩效的评估、分析和改进的组织工作，承担：n公司内各部门、县级机构考核方案制定的组织工作；n公司内各部门和县级机构的管理人员、其它员工考核方案制定

14、的组织工作；n考核成绩的计算、考核结果的汇总、薪酬福利的计算和考核结果的应用；n处理考核投诉的事宜；n负责全市系统考核制度的宣传和培训。各职能部门各职能部门n经济运行科是经营计划的分解和经济运行状况监控、分析的部门，作为综合计划管理和经济运行监控部门。在考核过程中，经济运行科负责考核信息和考核数据的提供，组织公司内各部门和县级机构的考核工作；n财务、审计、安全、营销等其他职能部门负责提供相关指标结果。各岗位直接上级各岗位直接上级n与直接下属员工制定工作计划、考核指标并确定直接下属的绩效目标；n直接下属员工定性指标、能力指标等相关考核的评定；n根据考核结果帮助直接下属员工制定改进计划。*项目20

15、06年01月第14页从考核对象划分，考核工作分为两个部分：对员工的考核和从考核对象划分，考核工作分为两个部分：对员工的考核和对业务单元的考核对业务单元的考核整体考核工作整体考核工作对业务单元的考核对业务单元的考核对员工的考核对员工的考核考核对象考核对象考核重点考核重点市本级各部门县级机构县级各部门管理职系员工非管理职系员工考核重在结果，体现结果导向考核体现团体的共同工作结果工作过程和工作结果共同考核体现员工的各个方面情况，涵盖员工“德”、“能”、“绩”、“勤”等方面，每个方面都占据相应的比重*项目2006年01月第15页两类考核对象基本涵盖了两类考核对象基本涵盖了*的各类机构和员工的各类机构和

16、员工*考核县级机构部门考核市公司和县级机构部门员工考核管理类员工一般员工*项目2006年01月第16页导读导读v*绩效考核工作现状与建议v绩效框架绩效考核的理念和原则考核指标的设计绩效考核流程v人力资源考核对策市本级考核县级机构的考核项目考核v绩效考核结果的应用和持续改进绩效考核结果的应用绩效考核的持续改进*项目2006年01月第17页考核指标设置的最终依据在于企业的远景、使命和价值观考核指标设置的最终依据在于企业的远景、使命和价值观战略目标战略目标驱动驱动关键指标关键指标愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程*项目2006年01月第18页任务绩效考核指标主要

17、分为两大类：任务绩效考核指标主要分为两大类：KPIKPI指标和指标和GSGS指标指标计划沟通、目标设定计划沟通、目标设定KPI指标GS指标GS（Goal Set）指工作的过程性指标和项目性指标GS对工作中不容易量化的工作，采用打分的方式进行GS指标中包含的过程性指标和项目性指标，针对KPI指标不能涵盖同时又非常重要的工作内容；KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标，指工作的结果性指标KPI对工作中能够量化的部分进行量化，采用直接计算的方式KPI针对能够产生重大业绩影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容任务绩效主要通过KPI和GS两类指标进行衡量*项目

18、2006年01月第19页KPIKPI考核指标所遵循的考核指标所遵循的“SMART”SMART”原则原则SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关、符合现实的与关键职责相关、符合现实的”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”*项目2006年01月第20页对业务单元的考核指标对业务单元的考核指标综合综合评价评价评价要素评价要素任务绩效评价任务绩效评价否决性指标否决性指标KPI KPI 指标指标 1)KPI应以各业务单元的年度

19、计划和职责定位为基础；2)选择最重要的3-6个最能反映出其业绩的指标为KPI指标；3)KPI评价标准：KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。否决性指标否决性指标 1）不允许出现重大问题，否则对本单位或整个*商业及员工造成很大的损失，如安全指标、违法违规指标；2）如出现否决性指标所指的指标项目，则该业务单元整体考核成绩为零。考核维度考核维度:包括任务绩效和否决性指标；包括任务绩效和否决性指标；适用范围适用范围:市机关部门、县级机构整体、县级机构内部各部门；市机关部门、县级机构整体、县级机构内部各部门；考核周期：季度考核和年度考核；

20、考核周期：季度考核和年度考核；考核牵头组织：薪酬考核委员会。考核牵头组织：薪酬考核委员会。*项目2006年01月第21页对部门的各项考核指标进行考核：示例对部门的各项考核指标进行考核：示例绩效考核指标权重ai%考核周期目标计分规则KPI指标1指标2指标3指标4合计100%KPIKPI指标，明确市公司部门、县级机构、县级机构各部门的主要工作任务和目标指标，明确市公司部门、县级机构、县级机构各部门的主要工作任务和目标注：市公司部门和县级机构的考核主体为市公司薪酬考核委员会（由经济运行科组织实施）注：市公司部门和县级机构的考核主体为市公司薪酬考核委员会（由经济运行科组织实施），县级机构内各部门的考核

21、主体分不同的部门进行。，县级机构内各部门的考核主体分不同的部门进行。*项目2006年01月第22页对员工的考核指标：分为管理职系员工和其他职系员工对员工的考核指标：分为管理职系员工和其他职系员工员工考核任务绩效考核管理职系考核能力考核指标管理考核指标其他职系员工考核能力考核任务绩效考核民主评议考核*项目2006年01月第23页不同类型员工的考核维度和权重不同类型员工的考核维度和权重管理类岗位管理类岗位其他类岗位其他类岗位考核项目考核周期权重任务绩效（KPI、GS）季考80%管理绩效年考10%能力考核年考5%“德、勤、廉”年考5%考核项目考核周期权重任务绩效（KPI、GS）月考（季考）90%能力

22、考核年考10%注：员工的考核方案中，注：员工的考核方案中，KPIKPI指标的权重应保持在任务绩效指标整体权重的指标的权重应保持在任务绩效指标整体权重的60%60%以上。以上。*项目2006年01月第24页管理类员工考核管理类员工考核-管理绩效和民主评议管理绩效和民主评议分值区间1009090808070706060工作任务管理工作安排非常合理，全部工作完成非常出色，远超出对其的要求工作安排合理，全部工作优质完成工作安排基本合理，绝大部分工作按时完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人员管理员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十

23、分合理，员工认同率非常高员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理，员工评价较高员工的工作与其能力基本匹配，有意识调动员工的积极性，效果一般，对员工的评价、奖惩较为合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理管理绩效的评分管理绩效的评分“民主评议民主评议”的考核的考核n管理绩效考核针对管理类人员，体现为管理人员对于下属工作安排和人员指导的有效性；n管理绩效考核主体一般为对应岗位的直接上级；n管理绩效考核周期为年度。“民主评议”考核针对

24、管理类人员；“民主评议”考核为人事部门在年终通过集体评议方式对考核对象进行评价；“民主评议”考核成绩按照百分制；“民主评议”考核周期为年度。*项目2006年01月第25页管理类员工考核管理类员工考核-能力部分能力部分考核维度考核主体考核权重能力专业技能直接上级x1%X1%直接上级x2%直接上级x3%直接上级x4%通用能力人际交往能力直接上级y1%Y1%影响力直接上级y2%领导能力直接上级y3%计划和执行能力直接上级y4%判断和决策能力直接上级y5%n根据岗位的需要，不同人员在考核的能力维度指标和权重方面是不同的，管理人员较为偏重管理能力，一般员工较为偏重专业技能；n能力考核为年度考核。*项目2

25、006年01月第26页一般员工考核包括任务绩效和工作能力考核一般员工考核包括任务绩效和工作能力考核能力从工作过工作过程中程中展现的能力角度评价通用能力专业技能考核维度任务绩效从工作结工作结果果角度评价工作完成情况GSKPI说明：说明：月度月度/季度考核任务绩效，年度考核为能力季度考核任务绩效，年度考核为能力考核。考核。不同职系的员工考核维度和考核周期都会有不同职系的员工考核维度和考核周期都会有所不同。所不同。一般员工能力考核与管理类员工能力考核的一般员工能力考核与管理类员工能力考核的维度相同。维度相同。职系考核维度考核周期专业技术类（KPI+GS）+能力考核月度考核、月度考核、年度考核专卖执法

26、（KPI+GS）+能力考核月度考核、月度考核、年度考核专业职能类（KPI+GS）+能力考核季度考核、年度考核营销类（KPI+GS）+能力考核月度考核、月度考核、年度考核生产操作类（KPI+GS）+能力考核月度考核、月度考核、年度考核支持服务类（KPI+GS）+能力考核月度考核、月度考核、年度考核90%10%说明：专业技术类人员同时可参与项目考核，计算项目奖励*项目2006年01月第27页导读导读v*绩效考核工作现状与建议v绩效框架绩效考核的理念和原则考核指标的设计绩效考核流程v人力资源考核对策市本级考核县级机构的考核项目考核v绩效考核结果的应用和持续改进绩效考核结果的应用绩效考核的持续改进*项

27、目2006年01月第28页步骤步骤11指标确立与分解指标确立与分解 指标确立原则：通过*整体发展目标 市公司部门目标/县级机构目标 个人目标的连接，树立及贯彻有连贯性的目标。指标确立指标确立年度考核及反馈中间考核绩效考核步骤绩效考核步骤指标确立及分解程序指标确立及分解程序(年初年初)(月度/季度)(年末)公司指标公司指标个人指标个人指标根据部门指标，个人指标和评价标准 的商讨确立(直接上级下级)公司考核指标确定部门指标部门指标 业务单元评价指标、指标评价标准的商讨及确立 公司指标=部门指标=个人指标目标设定5项基本原则(SMART原则)-Specific 具体-Measurable 可测定 -

28、Attainable Action-Oriented 可实现-Realistic Result-Oriented 具有现实性-Time-bounded 期限明了牵头组织部门牵头组织部门 经济运行科 经济运行科 人事劳资科*项目2006年01月第29页绩效考核指标的分解绩效考核指标的分解省公司省公司目标目标市公司市公司目标目标县级机县级机构目标构目标省公司绩效目标省公司绩效目标省公司部门绩效目标省公司部门绩效目标岗位绩效目标岗位绩效目标市公司绩效目标市公司绩效目标市公司部门绩效目标市公司部门绩效目标岗位绩效目标岗位绩效目标县级机构绩效目标县级机构绩效目标县级机构部门绩效目标县级机构部门绩效目标岗

29、位绩效目标岗位绩效目标纵向分解横向分解横向分解*项目2006年01月第30页举例：整体的考核指标向下分解，形成部门的考核指标举例：整体的考核指标向下分解，形成部门的考核指标利润总额总销售收入控制部门费用提高内部运营效率，强调及时性控制人工费用优化人才结构，提高劳动效率提高内部监控效率，控制分析出错次数安全事故发生率（对成本的否决）提高内部计划、预测的准确性和有效性成本增强客户服务提高零售户入网率加强专卖执法力度提高重点品牌烟的销售比重扩大户均销量*项目2006年01月第31页举例：市公司营销中心考核指标举例：市公司营销中心考核指标编号KPI指标（）考核周期指标说明和计算公式考核标准信息来源1卷

30、烟销售完成率季考卷烟总销量/卷烟计划销量目标值（），减1%减（）分，增1%加（）分营销中心2卷烟毛利完成率季考实际销售毛利/预算毛利目标值（），减1%减（）分，增1%加（）分财务科3客户满意度季考市场调查目标值（），减1%减（）分，增1%加（）分独立考核小组4客户投诉季考客户投诉次数目标值（），增1次减（）分，减1次加（）分营销中心5户均卷烟销量季考实际数额目标数额目标值（），增（）减（）分营销中心6某类卷烟销量比重季考实际比重计划比重目标值（），增（）增（）分营销中心7A、B类客户比重季考实际数值计划数值目标值（），增（）增（）分营销中心8入网户率季考入网户数/总人口目标值（），减1%减（）

31、分专卖科9入网户有效率季考实际数值计划数值目标值（），减1%减（）分营销中心，专卖科10销售计划及时性季考延迟次数目标值（），增1次减（）分营销中心11市场信息全面性季考预测销量的零售户数/总零售户数目标值（），减1%减（）分营销中心12终端形象合格率季考终端形象合格数/抽查总数目标值（），增1%加（）分，减1%减（）分独立考核小组13客户资料合格率年考合格客户资料数/抽查客户资料数目标值（），减1%减（）分营销中心14销售计划完成率年考实际完成的销售量/销售计划总量目标值（），增减1%加减（）分营销中心15部门费用控制率季考部门费用实际发生额/部门费用预算额目标值（），增1%减（）分，减1%

32、减（）分财务科*项目2006年01月第32页举例：部门考核指标继续向下分解，形成岗位考核指标举例：部门考核指标继续向下分解，形成岗位考核指标销售量市场信息质量销售服务质量市场净化程度市场信息收集及时性市场信息收集数量市场信息收集准确性商情分析形成销售计划合理性客户服务质量订单采集访销质量物流配送准确性物流配送及时性订单采集准确性市场净化率售后质量售前质量售中质量网建质量户均销量*项目2006年01月第33页举例：部门考核指标向岗位考核指标的分解举例：部门考核指标向岗位考核指标的分解指标市场信息收集及时性市场信息准确率=零售户月销量预测/零售户真实销量市场信息完整率=预测销量的零售户数/总零售户

33、数销售计划的延迟时间和次数市场信息收集数量市场信息收集准确性商情分析形成销售计划合理性销售计划准确率=计划与实际的销售差异数量/销售计划量销售计划准确率=销售计划调整次数客户日志的延迟时间和次数客户日志全面性=客户日志实际填写项数/要求填写项数订单采集员电话访销质量订单采集准确性电访漏户率=漏户数/总户数形成电访订单的准确性=订单错误次数/总订单数电访频率=订单错误次数/总订单数负责岗位客户经理、商情分析兼客户投诉、营销中心主任/副主任订单采集员、营销中心主任/副主任*项目2006年01月第34页举例：通过对部门考核指标的分解，从而形成了岗位的考核指标举例：通过对部门考核指标的分解，从而形成了

34、岗位的考核指标 例如客户经理例如客户经理客户经理考核指标客户经理考核指标考核指标考核周期考核标准KPI所负责区域的卷烟销售任务完成率 月考目标值（）=实际完成额/计划完成额，增减1%，加减（）分 客户漏访数 月考目标值（），漏1个扣（）分 终端形象合格率 月考目标值（），延迟1次，扣（）分 客户资料维护及时性 月考目标值（），延迟1次，扣（）分 客户满意度 月考目标值（），抽查客户满意的比例，增减1%，加减（）分 填写日报，周报等报告的及时性 月考未在要求时间内提交的延迟次数，目标（），增1次，扣（）分 GS上级指令执行情况 月考上级指令执行的及时性和效果 客户日志的质量 月考写的报告的质量和

35、使用性 与订单采集员和市管员交换客户情况和市场情况工作 月考是否进行了，效果如何 好重点品牌的宣传、促销和新品牌的市场推广工作 月考该路线的实际销售效果 处理客户投诉的处理工作 月考客户投诉解决的效果*项目2006年01月第35页步骤步骤2 2中间考核中间考核绩效考核步骤绩效考核步骤中间考核要领中间考核要领指标确立年度考核及反馈中间中间考核考核(年初)(年末)(月度月度/季度季度)中间考核事项1)指标考核及调整2)指导及反馈3)今后改进计划 4)激励中间考核是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对执行情况相互评价以及讨论今后的改进计划等的过程考核。牵头组织部门牵头组织部门人事劳资科，经济

36、运行科每季度末或月末启动考核工作，通知相应部门提交考核指标的结果数据、填写和上交考核报表；计算各部门和在岗各位员工的考核成绩，确认无误后将考核结果报薪酬考核委员会审批直接上级 1)对直接下属打分 2）确定下属新的工作目标 3）与下属进行工作沟通，提出改进建议*项目2006年01月第36页举例：部门和员工个人月度（季度）考核成绩举例：部门和员工个人月度（季度）考核成绩姓名：部门：岗位：日期：绩效绩效类别指标权重绩效目标完成情况完成情况 考核得分KPI指标1x%指标2x%指标3x%指标4x%GS指标1x%指标2x%指标3x%指标4x%考核人：考核成绩：员工考核信息表员工考核信息表部门任务绩效季度考

37、核评分表部门任务绩效季度考核评分表 部门：日期：绩效绩效类别指标权重绩效目标完成情况考核得分KPI指标1x%指标2x%指标3x%指标4x%考核成绩：n各级管理人员根据组织考核部门确认的考核指标和考核权重，对在岗的员工填写考核信息表，计算员工个人考核成绩；n组织考核部门收集考核数据，针对部门填写部门考核信息表，计算部门考核成绩*项目2006年01月第37页员工考核的最终成绩为个人考核成绩和部门成绩的综合员工考核的最终成绩为个人考核成绩和部门成绩的综合n员工最终考核成绩的计算员工最终考核成绩的计算最终考核成绩最终考核成绩=部门考核成绩部门考核成绩部门权重部门权重+员工考核成绩员工考核成绩 员工权重

38、员工权重注：注：1、员工最终考核成绩为部门考核成绩和个人考核成绩的综合，促进员工团队精神、员工最终考核成绩为部门考核成绩和个人考核成绩的综合，促进员工团队精神的培养，将员工的利益与部门利益相结合；的培养，将员工的利益与部门利益相结合；2、不同职系的员工，部门权重和个人权重不相同；、不同职系的员工，部门权重和个人权重不相同；员工职系和部门、个人考核权重对照表员工职系和部门、个人考核权重对照表职系个体部门其他管理50%50%（部门）专业技术类80%20%（部门）专卖执法50%50%（部门）专业职能70%30%（部门）营销80%20%（部门）生产操作80%20%（部门）支持服务80%20%（部门）*

39、项目2006年01月第38页步骤步骤3 3年度考核和反馈年度考核和反馈 对年初确立的业务目标达成与否，即部门业绩、员工任务、能力等进行考核。考核时重要的是要遵守已定规则进行考核，而且通过考核体现出来的组织及个人的 业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须 进行反馈，为员工更好地发展提供方向。必须熟知详细的评价方法 严肃执行评价年末考核年末考核 绩效考核步骤绩效考核步骤指标确立中间考核(年初)(年末年末)(月度/季度)年度年度考核考核及反馈及反馈*项目2006年01月第39页年末考核年末考核-示例示例员工考核成绩计算员工考核成绩计算部门考核成绩计算部门考核成绩计算管理类岗位普通岗位维度权重考

40、核成绩任务绩效80%80管理绩效10%70能力考核5%90民主评议5%100合计100%80.5维度权重考 核成绩任务绩效90%90能力考核10%80合计100%89维度权重考核成绩考核业绩指标1x%考核业绩指标2x%合计100%90员工个人考核成绩员工个人考核成绩部门考核成绩部门考核成绩考核成绩考核成绩=员工个人考核成绩员工个人考核成绩部门考核成绩部门考核成绩个人权重个人权重+部门权重部门权重员工考核综合成绩员工考核综合成绩*项目2006年01月第40页导读导读v*绩效考核工作现状与建议v绩效框架绩效考核的理念和原则考核指标的设计绩效考核流程v人力资源考核对策市本级考核县级机构的考核项目考核

41、v绩效考核结果的应用和持续改进绩效考核结果的应用绩效考核的持续改进*项目2006年01月第41页市本级考核的组织和实施市本级考核的组织和实施q*的考核工作由人事劳资科全面负责组织年初，人事劳资科根据全年的经营计划，组织确定各部门、各岗位考核指标和工作目标的工作，形成考核方案（经济运行科确定各部门的考核方案）；人事劳资科具体组织执行考核方案，收集考核数据、计算考核成绩，按照考核结果进行排序和分类（经济运行科负责组织对各个部门的考核）。q考核工作是全员参与的工作，*的各级部门和相应的管理人员均是考核的重要参与者各岗位、各部门的考核方案在人事劳资科的组织下由各部门和各级管理人员制定；各级部门和管理人

42、员负有提供考核数据，对相关员工的定性考核指标进行具体评价的责任；考核结果的具体应用也是由各级管理人员负责，对考核结果的分析、对工作的改进、对人员培养的指导等都是各级管理人员的重要工作内容。*项目2006年01月第42页市公司考核划分为三个层次市公司考核划分为三个层次市公司整体绩效的考核；地市领导班子部门业绩的考核；部门负责人的考核员工业绩考核-省公司考核与薪酬委员会对市公司从总体目标的完成情况进行考核得市公司的整体考核业绩；对市公司领导班子成员从任务绩效、管理、能力考核、德勤廉等方面进行考核，得出领导班子的个人考核成绩-在部门内，直接上级对部门内在岗职工进行考核，得职工个人考核成绩-市公司薪酬

43、考核委员会和对市公司部门业绩进行考核得部门业绩考核；分管领导对部门负责人从任务绩效、管理等方面考核得个人考核成绩*项目2006年01月第43页市公司考核关系表市公司考核关系表考核对象考核对象考核指标考核指标考核主体考核主体考核周期考核周期市公司部门正职、副职任 务绩效KPI直接上级季度、年度GS管理绩效直接上级年度德、勤、廉民主评议年度能力考核直接上级年度市公司专业职能任 务绩效KPI直接上级季度、年度GS能力考核直接上级年度市公司专卖执法、专业技术类、营销、生产操作、支持服务任 务绩效KPI直接上级月度、年度GS能力考核直接上级年度*项目2006年01月第44页导读导读v*绩效考核工作现状与

44、建议v绩效框架绩效考核的理念和原则考核指标的设计绩效考核流程v人力资源考核对策市本级考核县级机构的考核项目考核v绩效考核结果的应用和持续改进绩效考核结果的应用绩效考核的持续改进*项目2006年01月第45页县级机构考核的组织和实施县级机构考核的组织和实施q市公司统一布置和指导县级机构的考核工作：县级机构的考核方案应经过市公司的认可，市公司负责各类人员的考核；考核规则、考核指标由市公司统一制定，市公司统一部署全市县级机构的考核工作；q各县公司成立相应的薪酬考核委员会，承担日常的考核工作：q县级机构内专卖和卷烟营销、烟叶生产工作的考核特点：县级机构法人资格取消后，市公司同时作为管理和运作机构存在，

45、市场专卖体系的三级管理体制（省局市局县局）依旧保留，而县级机构卷烟营销和烟叶生产调拨业务的管理权限则上收至市公司，卷烟销售和烟叶生产的经营管理体制则变为两级（省局市局）；专卖和卷烟营销、烟叶生产的不同管理体系，决定了对这些业务的考核应相互区别，在考核主体和考核体制上应有所不同。*项目2006年01月第46页县级机构的考核划分为三个层次两个部分县级机构的考核划分为三个层次两个部分县级机构整体绩效的考核；县级机构领导班子专卖、综合办等部门业绩考核；部门负责人员工业绩考核-市公司薪酬考核委员会对县级机构从总体目标的完成情况进行考核得县级机构的整体考核业绩；对县级机构领导班子从任务绩效、管理、德能勤廉

46、等方面进行考核，得出领导班子的个人考核成绩-在部门内，由直接上级对部门内在岗职工进行考核，得职工个人考核成绩-县级机构薪酬考核委员会对县级机构部门业绩进行考核得部门业绩考核；分管领导对部门负责人从任务绩效、管理等方面考核得个人考核成绩卷烟营销分部、烟叶经理部业绩考核；部门负责人-市公司直接对应上级部门和县级机构薪酬考核委员会联合对县级机构业务部门进行考核得部门业绩考核；上级部门和县级分管领导共同对部门负责人从任务绩效、管理等方面考核，得个人考核成绩*项目2006年01月第47页县级机构考核关系表县级机构考核关系表考核对象考核对象考核指标考核指标考核主体考核主体考核周期考核周期县级机构领导班子任

47、务绩效KPI市公司薪酬考核委员会季度、年度GS管理绩效市公司薪酬考核委员会年度德、勤、廉民主评议年度能力考核市公司薪酬考核委员会年度县级机构业务部门正职任务绩效KPI市公司对应上级部门和县公司分管领导季度、年度GS年度管理绩效市公司对应上级部门和县公司分管领导年度德、勤、廉民主评议年度能力考核市公司对应上级部门和县公司分管领导年度县级机构专卖执法、行政综合部门正职任务绩效KPI县公司分管领导季度、年度GS季度、年度管理绩效县公司分管领导年度德、勤、廉民主评议年度能力考核县公司分管领导年度县级机构专业职能任务绩效KPI直接上级季度、年度GS能力考核直接上级年度县级机构专业技术、专卖执法、营销、生

48、产操作、支持服务任务绩效KPI直接上级月度、年度GS能力考核直接上级年度*项目2006年01月第48页县级机构业务部门（卷烟营销分部、烟叶部门）的部门正职县级机构业务部门（卷烟营销分部、烟叶部门）的部门正职实行双头考核的权重和比例实行双头考核的权重和比例考核维度市公司对应直接上级部门权重县级分管领导GS指标50%50%管理绩效50%50%能力考核50%50%考核成绩考核成绩=市公司对应上级部门市公司对应上级部门 县级薪酬考核委员县级薪酬考核委员会会部门权重部门权重+县级薪酬考核县级薪酬考核委员会委员会权重权重GS指标、管理绩效、能力考核成绩计算指标、管理绩效、能力考核成绩计算注：对于县级机构的

49、专卖、办公室、财务、综合办等部门的负责人，其考核主体只有县级级分管注：对于县级机构的专卖、办公室、财务、综合办等部门的负责人，其考核主体只有县级级分管领导领导*项目2006年01月第49页导读导读v*绩效考核工作现状与建议v绩效框架绩效考核的理念和原则考核指标的设计绩效考核流程v人力资源考核对策市本级考核县级机构的考核项目考核v绩效考核结果的应用和持续改进绩效考核结果的应用绩效考核的持续改进*项目2006年01月第50页项目考核（一）：项目整体考核项目考核（一）：项目整体考核项目整体考核：项目整体考核：项目结束时，对项目从周期长短、项目进度等方面对项目进行评价n时间分值衡量项目单位时间的分值，

50、所有项目适用统一标准，为固定值时间分值衡量项目单位时间的分值，所有项目适用统一标准，为固定值1010分；分；n进度系数衡量项目的进度控制，根据项目是否延期和延期程度确定。进度系数衡量项目的进度控制，根据项目是否延期和延期程度确定。计分规则：计分规则：项目整体得分=项目计划时间时间分值 进度系数项目延期程度0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%系数10.950.90.850.80.750.70.650.60.550.5如，项目如，项目A计划时间长度为计划时间长度为2个月，实际时间长度为个月，实际时间长度为3个月，则该项目整体得分为个月，则该项目整体得分为210 0.7