北大纵横-组织结构设计理论及实践.ppt

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1、Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传北大纵横北大纵横.田振民田振民 2012/5/11.2012/5/11.南宁南宁组织结构设计理论及实践组织结构设计理论及实践第 1 页导读导读1企业组织结构理论发展历程2企业组织结构基本模式3企业为什么要进行组织变革4怎样进行企业组织结构设计5如何保障企业组织变革顺利实施第 2 页组织结构理论演变组织结构理论演变古典组织理论古典组织理论近代近代组织理论组织理论现代现代组织理论组织理论1古典组织理论：古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2近代组织理论：近代

2、组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3现代组织理论：现代组织理论：以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。第 3 页古典组织理论主要观点古典组织理论主要观点作为理性系统的组织泰勒科学管理法约尔等行政管理理论韦伯科层制组织特征组织特征组织特征组织特征 目标具体化目标具体化目标具体化目标具体化 正规化、专业化正规化、专业化正规化、专业化正规化、专业化第 4 页韦伯的科层管理理论：等级化、制度化、专（职）业化韦伯的科层管理理论：等级化、制度化、专（职）业化共同特点：共同特点：“非

3、人非人”，没有考虑组织中人的因素，没有考虑组织中人的因素第 5 页近代组织理论（行为组织理论）主要观点近代组织理论（行为组织理论）主要观点作为自然系统的组织梅奥人际关系理论巴纳德协作体系马斯洛需要层次理论社会冲突模型的早期探索者组织特征组织特征组织特征组织特征 目标的复杂性目标的复杂性目标的复杂性目标的复杂性 强调强调强调强调“人的重要性人的重要性人的重要性人的重要性”非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织赫兹伯格双因素理论第 6 页正式组织中的非正式组织正式组织中的非正式组织总裁总裁副总裁副总裁部门经理部门经理非正式组织：中午一起打牌、喝咖啡的常客非正式组织：羽毛球队非正式组织：好哥们正式

4、组织业务单元总业务单元总经理经理第 7 页现代组织理论主要观点现代组织理论主要观点作为开放系统的组织 劳伦斯和骆奇权变理论汉南和弗里曼演化理论菲弗尔和萨兰奇科资源依赖塞尔兹尼克制度理论组织特征组织特征组织特征组织特征 环境具有重要影响环境具有重要影响环境具有重要影响环境具有重要影响 组织具有演化能力组织具有演化能力组织具有演化能力组织具有演化能力第 8 页现代组织理论主要观点现代组织理论主要观点 一个系统是开放的，并不仅仅因为其与环境间的相互交换联系，还因为相互一个系统是开放的，并不仅仅因为其与环境间的相互交换联系，还因为相互交换联系是系统变化的关键因素。交换联系是系统变化的关键因素。（布克利

5、（布克利BuckleyBuckley，19671967）。）。伯尔丁（伯尔丁（Boulding,1967Boulding,1967）l框架结构框架结构 静止系统静止系统 原子或动物骨原子或动物骨l时钟结构时钟结构 简单变化系统简单变化系统 时钟和太阳系时钟和太阳系l控制系统控制系统 自我调节系统自我调节系统 恒温器恒温器l开放系统开放系统 能从环境获得资源进行生产、自我维护能从环境获得资源进行生产、自我维护 生物细胞生物细胞l蓝图发展系统蓝图发展系统 含有预设指令的种子进行再生产含有预设指令的种子进行再生产 树木、蛋和鸡系统树木、蛋和鸡系统l内在形象系统内在形象系统 能具体的认识到环境、接收加

6、工信息能具体的认识到环境、接收加工信息 动物行为动物行为l符号处理系统符号处理系统 具有自我意识、运用语言具有自我意识、运用语言 人的行为人的行为l社会系统社会系统 符号处理系统基础上的多头系统，共同的社会规则符号处理系统基础上的多头系统，共同的社会规则 、文化、文化 社会组织社会组织l超自然系统超自然系统 绝对和必然的不可知系统绝对和必然的不可知系统第 9 页导读导读1企业组织结构理论发展历程2企业组织结构基本模式3企业为什么要进行组织变革4企业组织结构设计技巧5怎样保障企业组织变革顺利实施第 10 页组织是为了实现组织目标而对资源进行的一种系统性安排组织是为了实现组织目标而对资源进行的一种

7、系统性安排组织结构组织结构含义的三含义的三个方面个方面组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权组织结构又可称为权责结构，是员工在责、责结构，是员工在责、权方面的结构体系权方面的结构体系职能结构职能结构部门结构部门结构层级结构层级结构职权结构职权结构各管理层次的构成，即纵向各管理层次的构成，即纵向结构结构各管理部门的构成，即横向各管理部门的构成，即横向结构结构实现组织目标所需的各项业实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系务工作，以及比例和关系各层次、各部门在权力和责各层次、各部门

8、在权力和责任方面的分工及相互关系任方面的分工及相互关系第 11 页管理组织结构不同于法律结构，两者是有区别的管理组织结构不同于法律结构，两者是有区别的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构法律结构总公司总公司总公司总公司二级二级子公司子公司1二级二级子公司子公司2二级二级子公司子公司3三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司=/业务单元业务单元1业务单元

9、业务单元2业务单元业务单元3业务部业务部业务部业务部业务部业务部第 12 页企业组织结构只有三种基本类型，其余都是其组合或变形企业组织结构只有三种基本类型，其余都是其组合或变形企业组织结构企业组织结构三种基本类型三种基本类型132直线职能制直线职能制模式模式母子公司母子公司模式模式成员单成员单位模式位模式第 13 页（1 1）直线职能制模式）直线职能制模式组织结构介绍：直线职能制组织形式，是以直线制组织结构介绍：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机即在直线制组织统一

10、指挥的原则下，增加了参谋机构。构。总体评价：总体评价：该模式集权程度较高，主要适用于政府部门，业务较为单一、规模比较小的企业。该模式集权程度较高，主要适用于政府部门，业务较为单一、规模比较小的企业。直线职能制组织结构介绍直线职能制组织结构介绍直线职能制组织结构优缺点直线职能制组织结构优缺点优点：优点：既保持了直线制统一指挥的特点，又满既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。效率。缺点：缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传各职

11、能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，递路线长，工作易重复，造成效率不高；工作易重复，造成效率不高；若授权若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；可可能增加管理费用。能增加管理费用。第 14 页（2 2）成员单位制组织模式）成员单位制组织模式组织结构介绍：组织结构介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中

12、心，在总公司形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按产品或地区分为许多个成员单位，成员单位是独下按产品或地区分为许多个成员单位，成员单位是独立核算、自负盈亏的利润中心，成员单位下属生产企立核算、自负盈亏的利润中心，成员单位下属生产企业则是成本中心。业则是成本中心。成员单位一般为非法人结构，但在成员单位一般为非法人结构，但在大型企业中，法人结构的成员单位也存在。大型企业中，法人结构的成员单位也存在。总体评价：总体评价：该模式集权程度较直线职能制低，主要适用于业务多元化、规模较大的企业。定位于该模式集权程度较直线职能制低，主要适用于业务多元化、规模较大的企业。定位于战略规划型与战略控制型

13、的集团公司或者多层级集团中需要分权的层级往往会采用该种模式。战略规划型与战略控制型的集团公司或者多层级集团中需要分权的层级往往会采用该种模式。成员单位制组织结构介绍成员单位制组织结构介绍成员单位制组织结构优缺点成员单位制组织结构优缺点优点：优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；成员单位制以利润责任为营管理人员的积极性；成员单位制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定利润；通过成员单核心，能够保证公司获得稳定利润；通过成员单位门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高位门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。非法人结构的成员单位，

14、母公司对级管理人才。非法人结构的成员单位，母公司对成员单位控制能力较强。成员单位控制能力较强。缺点：缺点：需要较多素质较高专业人员来管理成员需要较多素质较高专业人员来管理成员单位，对成员单位经理要求高；管理机构多，管单位，对成员单位经理要求高；管理机构多，管理人员比重大；管理链条增长，削弱了公司总部理人员比重大；管理链条增长，削弱了公司总部对成员单位下业务运营的控制；分权可能架空公对成员单位下业务运营的控制；分权可能架空公司领导，削弱对成员单位的控制；成员单位间竞司领导，削弱对成员单位的控制；成员单位间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。集团集团总部总部生

15、产生产企业企业成员单成员单位位第 15 页（3 3）母子公司制模式）母子公司制模式组织结构介绍：母子公司模式是企业在总公司下，组织结构介绍：母子公司模式是企业在总公司下，根据业务或地区成立相应子公司。子公司根据业务或地区成立相应子公司。子公司实行自主实行自主经营、独立核算。子公司可以分为专业化子公司和经营、独立核算。子公司可以分为专业化子公司和地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行组建，地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行组建，以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区进以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区进行组建，主要服务于区域客户，以在该区内不断做行组建，主要服务于区域客户，以

16、在该区内不断做大做强为目标。大做强为目标。总体评价：总体评价：该模式集权程度最低，主要适用于业务多元化、或业务分布区域较广的大型或超大型该模式集权程度最低，主要适用于业务多元化、或业务分布区域较广的大型或超大型企业。企业。母子公司制组织结构介绍母子公司制组织结构介绍母子公司制组织结构优缺点母子公司制组织结构优缺点优点：优点：子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突；子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突；总公司充分授权，由子公司自主经营、独立核算，有总公司充分授权，由子公司自主经营、独立核算，有利于总公司领导从利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于日常经营中解放出来，集中精力于更宏观的管理；

17、子公司责权利明确，容易充分调动子更宏观的管理；子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性；子公司公司的积极性；子公司集中精力致力于集中精力致力于单一业务或某单一业务或某一地区一地区的经营和发展的经营和发展，有利于子公司实现有利于子公司实现“做专做精做专做精做大做大”的目标。子公司是独立的法人实体，独立承担的目标。子公司是独立的法人实体，独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险，避免了因一法律责任，分散了整个企业的经营风险，避免了因一个事件而影响整个公司的不利局面产生。专业化子公个事件而影响整个公司的不利局面产生。专业化子公司的管理层级比成员单位制少。司的管理层级比成员单位制少。缺点：缺点：

18、需要较多高素质的经营管理人才负责子公司需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理，对人才的要求高于成员单位；子公司相的经营管理，对人才的要求高于成员单位；子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要求高。对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要求高。子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会产生恶性竞争。产生恶性竞争。母公母公司司子公子公司司第 16 页不同的企业在不同的发展阶段，根据自身不同的现状特点，可以通过对三种基本不同的企业在不同的发展阶段，根据自身不同的现状特点，可以通过对三种基本组织模式进行组合和演化，产生千差万别的组织结

19、构组织模式进行组合和演化，产生千差万别的组织结构企业组织结企业组织结构三种基本构三种基本类型类型132直线职能直线职能制模式制模式母子公母子公司模式司模式成员单成员单位模式位模式组组合合演演化化产生的组织结构产生的组织结构 矩阵式组织结构矩阵式组织结构:有职能划有职能划分垂直领导系统；又有按项目分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；划分的横向领导系统的结构；可分为强矩阵和弱矩阵。可分为强矩阵和弱矩阵。多维立体组织结构：多维立体组织结构：.第 17 页按项目设置的矩阵式结构按项目设置的矩阵式结构第 18 页按产品的地区设置的矩阵式结构按产品的地区设置的矩阵式结构第 19 页企业集团

20、的产权、经管关系企业集团的产权、经管关系第 20 页实际上，很多企业，尤其是大型企业集团，其组织结构是复杂多样的，包含着多实际上，很多企业，尤其是大型企业集团，其组织结构是复杂多样的，包含着多种组织结构形式。某企业集团组织机构图种组织结构形式。某企业集团组织机构图投投资资发发展展公公司司工工业业发发展展有有限限公公司司物物业业管管理理有有限限公公司司大大酒酒店店有有限限公公司司柯柯桥桥中中心心幼幼儿儿园园国国际际医医疗疗保保健健中中心心工工程程部部合合同同预预算算部部总经总经理理人人力力资资源源部部财财务务部部设设计计部部销销售售部部材材料料部部股股东东大会大会董事会董事会监监事会事会财务总监

21、财务总监投投资资开开发发部部副副总经总经理理分公司分公司房地房地产产开开发发有有限公司限公司房地房地产产开开发发有有限公司限公司上海上海地地产产开开发发有限公司有限公司办办公公室室绩绩效薪酬委效薪酬委员员会会副副总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理永永祥祥建建安安有有限限公公司司举例举例第 21 页导读导读1企业组织结构理论发展历程2企业组织结构基本模式3企业为什么要进行组织变革4企业组织结构设计技巧5怎样保障企业组织变革顺利实施第 22 页内内部动因部动因企业组织变革的动因企业组织变革的动因外外部动因部动因第 23 页企业组织变革企业组织变革内部驱动因素内部驱动因素战略需求战略需求战

22、略决定结构战略决定结构。企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构企业自身成长的需要企业自身成长的需要管理模式的转变管理模式的转变员工员工素质和组织素质和组织文化文化根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，势必会对组织进行调整企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减

23、等都会是企业组织变革的动因第 24 页企业企业战略变化对组织变革的要求战略变化对组织变革的要求第 25 页案例：新形势下的诚通集团的战略定位，应由原来的产业管理集团向战案例：新形势下的诚通集团的战略定位，应由原来的产业管理集团向战略型投资控股集团转变略型投资控股集团转变-原有产业发展不能达到国资委的要求原有产业发展不能达到国资委的要求,但集团的存在仍需以强大的产业为基础但集团的存在仍需以强大的产业为基础-对多行业的业务单元进行实业管理是集团目前力所不能及的，而且建设成为对多行业的业务单元进行实业管理是集团目前力所不能及的，而且建设成为大规模的多元化经营管理集团未必经济大规模的多元化经营管理集团

24、未必经济-诚通应该完成从产业管理到投资控股管理的转型，从实物管理过渡到价值形诚通应该完成从产业管理到投资控股管理的转型，从实物管理过渡到价值形态的管理态的管理国有独资、国家授权经营、国有独资、国家授权经营、战略型投资控股公司战略型投资控股公司战略型投资控股集团战略型投资控股集团产业管理集团产业管理集团举例举例第 26 页中国诚通控股集团公司原来组织结构示意图中国诚通控股集团公司原来组织结构示意图文文员员董事会董事会党委会党委会董事会办公室董事会办公室党委办公室党委办公室资产管理部资产管理部人力资源部人力资源部市场发展部市场发展部财务管理部财务管理部总裁办公室总裁办公室审计部审计部副总裁副总裁总

25、裁总裁审审计计经经理理公共公共关系关系总裁总裁秘书秘书法律法律事务事务经理经理行政行政事务事务经理经理员工员工关系关系经理经理财财务务经经理理市市场场经经理理会会计计经经理理ITIT经经理理培培训训经经理理薪酬薪酬绩效绩效经理经理资产资产整合整合经理经理投资投资运营运营经理经理整改整改工作工作经理经理党党务务干干事事司司机机出出纳纳文文员员文文员员诚通控股目前采用的组织结构是诚通控股目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：以直线职能制为主的组织结构：直线职能制的优势是可以促进直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，有利于职能部门的规模经济，有利于管理资源共享管理资源共享劣势在于不

26、能快速地对外界变劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策化作出反应，会引起高层决策的堆积、管理层超负荷工作，的堆积、管理层超负荷工作，影响部门之间的横向协调，产影响部门之间的横向协调，产生条块分割，内部交易成本上生条块分割，内部交易成本上升，组织缺乏创新，员工对组升，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清织目标认识不清举例举例第 27 页现有的组织职能发挥不足，已经影响了公司战略的实现现有的组织职能发挥不足，已经影响了公司战略的实现 目前诚通职能状况目前诚通职能状况规范的法人治理结构规范的法人治理结构合理的集合理的集、分权分权，清晰的母子公司管控体系，清晰的母子公司管控体系明确对等的

27、部门责任、权力、利益体系明确对等的部门责任、权力、利益体系专业化增强，强化战略研究、财务控制、资产专业化增强，强化战略研究、财务控制、资产管理等功能管理等功能职能职能职能发挥情况职能发挥情况战略管理 投资管理 人力资源 财务 信息规划 行政管理 部分职能部分职能大部分发挥大部分发挥缺乏该职能缺乏该职能发挥较少发挥较少完全职能完全职能举例举例第 28 页为了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有组织结构中的部分职能，为了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有组织结构中的部分职能，同时增加部分新的职能同时增加部分新的职能类别类别功能功能战略规划战略规划总部的战略规划功能总部的战略规划功

28、能(行业研究、战略规划、协调控制行业研究、战略规划、协调控制)财务管理财务管理总部的财务分析、预决算、控制、融资功能总部的财务分析、预决算、控制、融资功能人力资源管理人力资源管理资产管理资产管理法律事务管理法律事务管理总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选能力总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选能力人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理关于资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力关于资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力举例举例第 29 页企业企业发展成长对组织变革的要求发展成

29、长对组织变革的要求第 30 页随着企业的不断发展壮大，企业规模和成熟度对组织结构提出了新的要求随着企业的不断发展壮大，企业规模和成熟度对组织结构提出了新的要求操作管理型操作管理型控制模式控制模式（高度集权）（高度集权）生产经生产经营者营者价值追价值追求者求者战略控制型控战略控制型控制模式（相对制模式（相对分权）分权）财务型控制模式财务型控制模式（高度分权）（高度分权）战略控战略控制者制者高度高度集权集权高度高度分权分权子公司子公司模式模式直线职直线职能模式能模式事业部事业部模式模式第 31 页企业自身成长对组织变革的要求企业自身成长对组织变革的要求葛雷纳组织成长五阶段模型葛雷纳组织成长五阶段模

30、型第 32 页副总经理副总经理总经理总经理董事长董事长总总经经理理办办公公室室审审计计监监察察部部计计划划发发展展部部经经营营开开发发部部人人力力资资源源部部党党委委工工作作部部质质量量管管理理部部印印度度项项目目部部财财务务部部副总经理副总经理总会计师总会计师副总经理副总经理客客户户服服务务部部储储运运部部副总经理副总经理股东会股东会董董事事会会秘秘书书局局监事会监事会法法律律事事务务部部输输变变电电项项目目部部水水电电项项目目部部百百通通项项目目部部都都利利项项目目部部锦锦普普项项目目部部滨滨佳佳胜胜项项目目部部古古杜杜项项目目部部案例分析：哈电国际现有组织模式是案例分析：哈电国际现有组织

31、模式是“职能管理职能管理+项目管理项目管理”模式模式,即直线职能即直线职能制模式，基本满足了公司前期发展需求，并取得一定的成绩制模式，基本满足了公司前期发展需求，并取得一定的成绩 举例举例第 33 页但随着市场环境变化和公司内部快速发展，哈电国际现有组织结构与公司发展但随着市场环境变化和公司内部快速发展，哈电国际现有组织结构与公司发展要求不相适应的问题日益凸显，主要表现为：要求不相适应的问题日益凸显，主要表现为：n组织纵向层级划分不清，功能定位不明 n高层分工不够合理 n职能部门设置不够合理，存在关键职能管理缺失 n部分职能部门定位不够明确，存在职能弱化 n部分职能部门存在职责不清、界限不明问

32、题，有待进一步理顺 n职能部门人力资源配置薄弱，人员素质能力与岗位要求不完全匹配 n项目部内部组织管理不规范，有待进一步规范化 n职能部门与项目部组织之间没形成有效衔接举例举例第 34 页哈电国际的发展现状需要一场组织变革，来突破公司发展瓶颈，更好地适应哈电国际的发展现状需要一场组织变革，来突破公司发展瓶颈，更好地适应当前工作重点和未来变化趋势当前工作重点和未来变化趋势发展现状发展现状对组织结构设计的要求对组织结构设计的要求q相比过去，哈电国际哈电国际业务量显著增长，项目规模扩大，难度增加，对项目管理和企业运营效率的要求提高q角色定位有所转变，逐渐摆脱以往只需完成集团任务的角色，对效益的关注度

33、越来越高q需要建立起能够承接大型项目、高难度项目的组织结构和运营机制，有效地开拓市场、集中技术力量、优化资源配置、保障项目执行q新的组织结构应该将责任、权力和利益合理匹配，达到促进利润增长的目的资料来源：HPE资料集、调研访谈资料举例举例第 35 页哈电国际调整后的组织结构图如下哈电国际调整后的组织结构图如下副总经理、总会计师副总经理、总会计师总经理总经理总总经经理理办办公公室室审审计计监监察察部部(纪委纪委办办)人人力力资资源源部部党党委委工工作作部部法法律律事事务务部部企企业业管管理理处处安安全全质质量量处处金金融融处处计计划划处处项项目目预预算算处处财财务务处处经营开发部经营开发部运营管

34、理部运营管理部金融财务部金融财务部市市场场一一处处市市场场二二处处合合同同商商务务处处技技术术经经济济处处监造中心监造中心信息中心信息中心人才开发人才开发中心中心火火电电第第四四事事业业部部客客户户服服务务部部输输变变电电事事业业部部水水电电事事业业部部火火电电第第三三事事业业部部火火电电第第二二事事业业部部火火电电第第一一事事业业部部火火电电第第五五事事业业部部火火电电第第六六事事业业部部举例举例第 36 页企业企业管理模式转变对组织变革的要求管理模式转变对组织变革的要求第 37 页根据总部集中的功能，可以划分为不同的管理模式根据总部集中的功能，可以划分为不同的管理模式核心功能核心功能财务管

35、理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权重要功能重要功能总总部部功功能能-财务/资产-集团规划-监控/投资管理-收购、兼并-总部组织机构的管理-总部组织机构的管理-总部组织机构的管理-财务/资产-集团规划/SBU战略-监控/投资管理-收购、兼并-公关-人才培养-法律-审计-集团营销-现金管理-财务/资产-集团规划/SBU战略-监控/投资管理-收购、兼并-公关-人才培养-法律-审计-集团营销-研发-采购/物流-销售网络-人事管理第 38 页不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标财务导向

36、财务导向战略导向战略导向操作导向操作导向服务职能共享服务结构结构目标目标-不区分业务领域的收益最大化-红利/资金回收-企业的高质量-战略资源优化配置-协调的管理-界面管理-经营者队伍-所有企业战略和操作效果最大化-操作控制、功能和业务领域优化-市场份额增长第 39 页而且不同的管理模式有不同的管控体系而且不同的管理模式有不同的管控体系总部总部职能职能管控管控管控手段管控手段管控手段管控手段总部总部业务业务管控管控战略操作型业务战略操作型业务战略型业务战略型业务战略操作型业务单元战略操作型业务单元战略型业务单元战略型业务单元战略指导型业务单元战略指导型业务单元财务型业务单元财务型业务单元集集团团

37、与与所所属属企企业业权权限限分分配配及及权权责责界界面面法人治理机构设置人事控制财务控制设备物资控制无形资源控制信息控制静态职能管控静态职能管控战略管理经营计划全面预算审计监督业绩评价动态职能管控动态职能管控业务管控业务管控市场开发投资论证招投标合同签订合同评审关键节点控制技改、大修项目审批大客户维护第 40 页组织保障是企业管控体系正常运行的前提组织保障是企业管控体系正常运行的前提组织保障组织保障集团董事会集团董事会集团总经理集团总经理/主管副总经理主管副总经理集团总部相关职能部门集团总部相关职能部门外派董事长外派董事长/董事董事外派监事外派监事外派经营负责人外派经营负责人外派财务负责人外派

38、财务负责人n管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/部门部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分功能，以形成有效的制衡和约束机制。学合理地划分功能，以形成有效的制衡和约束机制。第 41 页企业组织变革企业组织变革外部驱动因素外部驱动因素顾客顾客随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而的对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程资源供应者资源供应者竞争者竞争者技术技术政府及其它社会

39、政府及其它社会利益代表利益代表任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整。特别是信息技术在管理中的应用和

40、升级，为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整第 42 页顾客对组织变革的要求顾客对组织变革的要求第 43 页三种事业部制形式的演变三种事业部制形式的演变产品事业部产品事业部123地区事业部地区事业部客户事业部客户事业部第 44 页主要竞争者变化对组织变革的驱动和启发主要竞争者变化对组织变革的驱动和启发第 45 页主要竞争者的变化主要竞争者的变化u同行业竞争者为了占据更大的市场份额，保持并扩大竞争优势，往往会采取一些战略举措，主要竞争者的这些战略调整，竞争举动等都可能要引起企

41、业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革组织变革来应对挑战u虽然每个企业面临的内外部环境不尽相同，但是行业内领先的企业毕竟有很多值得同行业其他企业学习或借鉴的地方，组织结构也是其中之一。组织结构也是其中之一。“组织结构的同形性组织结构的同形性”u做国际总承包的企业为什么大多数采取事业部制的组织结构形式？做国际总承包的企业为什么大多数采取事业部制的组织结构形式？第 46 页技术（特别是信息技术）发展对组织结构的影响技术（特别是信息技术）发展对组织结构的影响第 47 页基于信息技术的组织结构一一组织扁平化、虚拟组织基于信息技术的组织结构一一组织扁平化、虚拟组织n直线制n职能式n直线一

42、职能式n事业部制n矩阵制简化内部组织结构，尤其是弱化了等级制度促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策的过程使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力传统的企业组织结构传统的企业组织结构虚拟组织、扁平化组织虚拟组织、扁平化组织第 48 页虚拟组织是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的虚拟组织是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的“虚拟虚拟”的企业。其的企业。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客等。成员包括制造商、供应商、分销商和顾客等。核心公司核心公司咨询公司咨询公司制造制造会计师事务所会计师事务所物流公司物流公司营销公司营销公司研发研发特点特点:u通过计算

43、机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络。u可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品。u具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性。u各公司之间很难确定边界。u在虚拟组织的环境下，组织和管理上非常依赖信息技术。信息技术是虚拟组织的核心管理工具。第 49 页虽然很多传统企业的组织模式与虽然很多传统企业的组织模式与“虚拟组织虚拟组织”的结构还有很大差别，但是信息的结构还有很大差别，但是信息技术确实支持公司组织结构向扁平化方向发展，并且在某些方面日趋成熟技术确实支持公司组织结构向扁平化方向发展，并且在某些方面日趋成熟总经理总经理人人力力资资源源部部财财务务部部办办公公室室市市场场部部事业

44、部事业部A A事业部事业部B B人人力力资资源源部部财财务务部部市市场场部部人人力力资资源源部部财财务务部部市市场场部部采用信息化采用信息化手段手段总经理总经理市市场场部部财财务务部部办办公公室室人人力力资资源源服服务务中中心心事业部事业部A A事业部事业部B B市市场场部部市市场场部部会会计计核核算算中中心心第 50 页其他影响组织变革的外部驱动因素其他影响组织变革的外部驱动因素政府政府对企对企业履行社业履行社会责任的会责任的要求要求例如：国内企业纷纷加强例如：国内企业纷纷加强“捐赠捐赠”管理职能管理职能例例如如：沙沙特特政政府府要要求求，从从事事本本国国工工程程承承包包企企业业必必须须是是

45、在在沙沙特特国国内内注注册册的的公公司，这就要求在沙特从事工程承包的企业必须改变组织形式司，这就要求在沙特从事工程承包的企业必须改变组织形式资源供应资源供应者的要求者的要求例如：投行与被投资企业之间的关系；例如：投行与被投资企业之间的关系；DELLDELL的供应商库存形式的供应商库存形式第 51 页导读导读1企业组织结构理论发展历程2企业组织结构基本模式3企业为什么要进行组织变革4企业组织结构设计技巧5怎样保障企业组织变革顺利实施第 52 页组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则职能结构职能结构完成企业目标所需的各项工作及其比例和关系层次结构层次结构各管理层次的构成（纵向结构）部门结构部

46、门结构各管理部门的构成（横向结构）权责结构权责结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构组织结构2 23 34 45 5以以“事事”为中心为中心治理结构治理结构1 1符合现代企业管理制度的要求，防范企业风险治理规范治理规范权力制衡权力制衡功能完整功能完整专业分工专业分工业务适应业务适应统一指挥统一指挥分级授权分级授权有效幅度有效幅度分工协调分工协调精干高效精干高效集权与分权集权与分权权责对等权责对等基本原则基本原则第 53 页1 1、企业内部系统功能完备、企业内部系统功能完备 一个企业要达成它所设立的目标，必须保证各方面的工作都有人承担，并能及时、圆满地完成。即，事事有人做2

47、2、子系统功能担负分配合理、子系统功能担负分配合理 在管理跨度允许的范围内，把相互关联的功能，并到同一单位、部门或岗位担负，避免关联工作被人为分割而导致工作交接浪费，或者责任不清，发生混乱和争斗 存在相互制衡关系的功能，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人3 3、功能部门及岗位权责匹配、功能部门及岗位权责匹配 在企业组织内部任何一个单位、部门或者岗位角色所承担的职责与履行职责所需要的权力相匹配。给骑马的人缰绳和马鞭，恰当授权、授责4 4、管理跨度合理、管理跨度合理 根据管理岗位面临的实际，所处管理层次、业务范围等，设置合理的管理跨度企业组织结构不仅需要运用科学的方

48、法来分析设计，更需要在实践中不断调整企业组织结构不仅需要运用科学的方法来分析设计，更需要在实践中不断调整组织结构设计规范化的四个要求第 54 页组织结构设计主要包括三个方面的内容组织结构设计主要包括三个方面的内容顶层设计顶层设计决策及议事机构设计决策及议事机构设计纵向设计纵向设计集团与所属成员单位纵向业集团与所属成员单位纵向业务治理模式设计务治理模式设计横向设计横向设计集团总部职能部门设计集团总部职能部门设计组织设组织设计计第 55 页组织机构横向设计组织机构横向设计第 56 页首先通过战略梳理，明确企业发展方向和重点首先通过战略梳理，明确企业发展方向和重点 IFEIFE加权总分加权总分说 明

49、战略核心业务：战略核心业务：工程总承包水电电源电力工程承包非电工程承包战略重点业务：战略重点业务：火电电源煤炭贸易战略从属业务：战略从属业务：房地产业务电力运维矿产开发高速公路水电水电E EF FE E加加权权总总分分4.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.04.01.01.03.03.02.02.07 7高速路高速路铁矿铁矿运运维维电力工电力工程承包程承包国际煤国际煤炭贸易炭贸易国内煤国内煤炭贸易炭贸易水电电源水电电源工程总工程总承包承包房地房地产产火电火电电源电源非电非电工程工程承包承包举例举例第 57 页企业发展方向和重点对组织结构设计的影响企业发展方向和重点对组

50、织结构设计的影响u企企业业发发展展战战略略决决定定：开开展展哪哪些些新新业业务务？放放弃弃哪哪些些已已有有的的业业务务？重重点点加加强强哪些业务哪些业务-影响纵向组织设计影响纵向组织设计u要支持新业务的开展，需要增加或强化哪些职能？要支持新业务的开展，需要增加或强化哪些职能？-影响横向组织设计影响横向组织设计第 58 页其次，明确企业管控模式定位其次，明确企业管控模式定位发展阶段发展阶段相相关关性性战略核心地位战略核心地位高中低起步成长成熟运营导向运营导向战略导向战略导向财务导向财务导向发展阶段发展阶段相相关关性性高中低起步成长成熟战略重点地位战略重点地位国际煤炭贸易发展阶段发展阶段相相关关性