IBM-海尔集团职位序列层级说明书研讨会-v3.ppt

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1、IBM Global Business ServicesIBM人力人力资资本管理咨本管理咨询询2007-10海海尔尔集集团团序列序列层级说层级说明明书书撰写撰写研研讨讨会会IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 2 导读导读 1.1.序列层级岗位成果回顾序列层级岗位成果回顾2.2.层级说明书撰写层级说明书撰写海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 3 岗位体系初步成果岗位体系初步成果及理论介绍及理论介绍岗位体系设计培训的三

2、步曲及目的岗位体系设计培训的三步曲及目的岗位族群、序列设岗位族群、序列设计介绍计介绍岗位图谱、序列层岗位图谱、序列层级说明书设计介绍级说明书设计介绍第一部分第一部分第二第二部分部分第三第三部分部分u重点理解新的岗位体系中重点理解新的岗位体系中岗位层级参照系、岗位族群岗位层级参照系、岗位族群序列、岗位图谱的概念及方序列、岗位图谱的概念及方法论；法论；u了解新的岗位体系作用及了解新的岗位体系作用及如何应用；如何应用；u清楚前期在清楚前期在WGG试点的成试点的成果；果；u明确下一步的工作开展；明确下一步的工作开展；u重新回顾理论，并借鉴前重新回顾理论，并借鉴前期成果；期成果；u掌握岗位图谱构成及序列

3、掌握岗位图谱构成及序列层级说明书的撰写方法；层级说明书的撰写方法；u基于对各类岗位的了解，基于对各类岗位的了解，按照模板编写按照模板编写u明确后期工作明确后期工作u重新回顾理论，并借鉴前重新回顾理论，并借鉴前期成果；期成果；u掌握族群、序列划分的具掌握族群、序列划分的具体方法；体方法；u基于对各族群、序列工作基于对各族群、序列工作内容的充分理解，按照模板内容的充分理解，按照模板编写编写u明确后期工作明确后期工作海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 4 本次研讨会的主要内容本次研讨会的主要内

4、容共同建立海共同建立海尔集团统一尔集团统一的岗位族群的岗位族群和岗位序列和岗位序列进而搭建基进而搭建基于能力的岗于能力的岗位管理体系位管理体系1使与会者回顾岗位图谱、岗位层级参照系、岗位序列、岗位图谱、岗位层级参照系、岗位序列、岗位族群等概念，对岗位变革有整体的认识岗位族群等概念，对岗位变革有整体的认识2使与会者了解序列层级说明书的撰写办法序列层级说明书的撰写办法3使与会者充分了解自己以后的工作自己以后的工作海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 5 序列层级的纵坐标序列层级的纵坐标-岗位层

5、级参照系（纵向）岗位层级参照系（纵向）序列层级的纵坐标序列层级的纵坐标-岗位族群及岗位序列（横向）岗位族群及岗位序列（横向）岗岗位位层层级级参参照照系系（纵纵坐坐标标）岗岗位位族族群群及及岗岗位位序序列列（横横坐坐标标）岗岗位位族族群群供应链生产销售市场研发岗岗位位序序列列供供应链管理管理/采采购/物流物流/供供应链支持支持工程工程技技术术/设备模模具具/生生产操作操作/定定单计划划 客客户户(渠道渠道)销销售售/产品品销售售 市市场场推广推广/市市场场研研究究/营营销销管管理理/营营销销支支持持研研发发/研研发发平平台台/研研发发支支持持 供应链供应链生产生产销售销售市场市场岗位族群及岗位序

6、列（横向）岗位族群及岗位序列（横向）岗岗位位层层级级（纵纵向向）研发研发Grade 10Grade 9Grade 8Grade 7Grade 6海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 6 岗位图谱温习岗位图谱温习GradeGrade研发族群研发族群生产族群生产族群供应链族群供应链族群研发研发研发研发平台平台研发研发支持支持生产生产操作操作工工程程技技术术生产生产计划计划设设备备模模具具供应链管理供应链支持采购物流A AB BC CD D10109 98 87 76 65 54 43 32 2

7、1 1岗位图谱横坐标：岗位族群、岗位族群、序列。序列。含义要点：含义要点：工作内容相近或相似，任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位集合。岗位族群进一步细分，形成岗位序列。岗位序列。岗位图谱纵坐标：岗位层岗位层级参照级参照系系含义要含义要点：点：用来测量岗位价值的工具，基于五大因素，将集团全部岗位划分成14个层级”序列序列层级层级”是一个是一个宽泛的宽泛的概念，概念，代表了代表了多个角多个角色（我色（我们所认们所认为的岗为的岗位）；位）；备件直发备件直发推进管理推进管理员、配车员、配车管理员、管理员、条码推进条码推进员、运输员、运输质量管理质量管理员、制单员、制单员、装箱员、装箱管理员等管

8、理员等3030余个角余个角色色海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 7 导读导读 1.1.序列层级岗位成果介绍序列层级岗位成果介绍2.2.层级说明书撰写层级说明书撰写海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 8 海尔集团序列层级说明书主要由五个部分组成海尔集团序列层级说明书主要由五个部分组成基本资料：基本资料：包含本岗位的基本信息（族群、序列、层级、称谓及编码(暂无)等）职责要求职责要求：

9、明确本岗位序列下，本级别的组织任务专业技能应用：专业技能应用：从三个维度，明确本岗位序列下，本级别的专业技能应用水准绩效期望：绩效期望：从两个维度，明确本岗位序列下，本级别的绩效期望任职资格：任职资格：明确本岗位序列下，本级别的岗位对人员所要求的教育水平、专业及经验等海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 9 二、职责要求填写说明（以二、职责要求填写说明（以*序列序列Grade8为例）为例）二、二、职责要求要求在此处填写核心职责。详尽标准以未从事过本岗位工作的人员可正确理解为准所有职责按重要

10、性顺序由高到低排列，核心职责条目应控制在八条以内;先尽可能抽象出共性职责，再用各领域典型职责予以补充,不重复不遗漏每一项职责都至少应包括以下内容：行为动词动词宾语（行为对象）职责描述职责描述:1.负责部门中短期战略规划，参与规划职能的战略规划；2.负责或指导供应商质量或资质等方面管理；3.负责突发性重大质量问题处理、不良品损失分析统计，系统提升质量管理水平；4.负责不断优化*流程；海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 10 三、海尔不同级别专业技能应用的差异三、海尔不同级别专业技能应用的差

11、异和谁沟通（对象、范围）：与团队内部沟通、与团队内部成员沟通同时与部门内专家沟通、与全球相同领域专家沟通沟通目的：无、向其他行业专家提供意见、向全球同行业专家提供意见与建议谈判复杂性：普通项目、复杂项目、跨部门大型复杂项目辨别什么问题利用什么能力来解决问题利用专业知识来解决问题能够独立解决问题应用知识的层次：基本学科知识、专业知识、内部流程知识三、三、专业技能技能应用用专业知识具备先进的*知识和技能，对相关职能专业知识和技能有一定了解；具备跨职能/业务单元流程所需的专业知识；具备高度的分析能力和创造性解决问题的技能；了解*领域的最佳实践；沟通/谈判经常与开发、生产、供应商和客户交涉并经常与业务

12、单位、职能和管理部门联系；通过复杂谈判界定实现期望的供应链和其他预期目标的方法和目标；解决问题能力识别并分析复杂的供应链问题并实施适当或创造性的解决方案；开发旨在使企业目标最优化的资产管理计划和中短期战略；测量绩效和实施纠正措施；.海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 11 四、绩效期望填写说明四、绩效期望填写说明 四、四、绩效期望效期望领导能力领导*专业工作团队，运作特定的工程或管理部门；协调跨职能、跨区域以及业务单元资源；接受更高级别专家的工作指导，同时也对其他*人员和团队提供技术指导

13、、培训；定期参与职能项目整体工作计划的制定；业务领域影响对部门和职能绩效负责，也对跨区域或跨职能团队的项目绩效负责；负责职能领域或业务单位的多种产品或技术的业务成果，如存货、渠道成本和客户满意度；负责将端到端供应链(包括总体指标的识别和可视化流程配置)与流程相联接；要确定这一点须考虑：1、领导什么范围(项目、组织)的团队：2、协调多大的资源(项目、组织)：3、指导(什么样子的人)，还是被指导：4、参与或制定什么范围的(项目、组织)计划：要明确对业务领域影响需要考虑：1、对什么范围的项目/组织负责：2、绩效期望：宽泛性关键绩效指标3、对其他绩效方面负责参照海尔集团岗位层级参照系填写海尔集团人力资

14、源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 12 五、任职资格填写说明五、任职资格填写说明五、任五、任职资格格教育水平本科及以上，*管理及其他相关专业 经验5年以上大型*企业的相关工作经历 其他学历学历+专业的最低要求专业的最低要求：填写可满足本岗位工作要求的最低学历要求，并规范专业教育用词如：大学本科及以上学历，计算机相关专业必需的工作经验必需的工作经验：此类岗位所必须的在某一行业或专业领域内的从业经验要求，包括专业领域经验与管理经验两部分 如：8年以上工作经验，5年以上相关业务职位工作经验，2年以上管理职

15、位工作经验 海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 13 项目和组织范围词汇项目和组织范围词汇参与参与跨部门跨部门职能、区域职能、区域跨职能、跨区域跨职能、跨区域业务业务/职能单元、国家或地区职能单元、国家或地区跨业务单元跨业务单元/职能单元职能单元跨国家跨国家/地区、全球性地区、全球性个人个人团队团队部门、工贸部门、工贸职能、大区职能、大区业务单元业务单元/职能单元、国家职能单元、国家集团、全球集团、全球项目范围描述词语组织范围描述词语海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨

16、询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 14 常用动词列表，供参考常用动词列表，供参考负责 执行 保证 建立 分配 建议 参与 实施 分析 分类履行 跟进 评估 批准 计划 推动 指派 控制 提供 发起 协助 统筹 提议 维护 审核 委任 检讨 管理 授权 决定 指导监督 激励 提议指导 发展 服从 协商 提供/支持 指导 测试 组织 审核 培训 预测 收集 海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 15 Attention 序列层级说明书前期

17、工作中存在的问题序列层级说明书前期工作中存在的问题1、格式：、格式：编写格式不统一、编写者的措辞风格大相径庭，不统一，随意性大；编写者对层级标准及编写要求未能深入学习，不够熟悉；2、内容：、内容：易集中在现有岗位或单一岗位的描述，不能涵概同级同类的其他岗位；层级之间划分不清晰，互相包含，区别不明显；3、其他：、其他：仅将层级标准Copy到模版中，没有结合岗位的实际工作进行描述；未沟通确定固定的配合、编写人员，沟通不良；反馈时间有差异；海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 16 制作层级说明

18、书所需要的资料制作层级说明书所需要的资料u人力培训会u序列层级说明书培训会u内部专家沟通编写海尔集团序列层级说明书输入过程输出u族群、序列的描述u海尔岗位层级参照系（PRG）u序列层级所覆盖岗位的信息（职责书、层级的初步划分等）海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 17 二期岗位项目运作流程二期岗位项目运作流程类别类别流程图业务论证业务论证（支持者和撰写者）撰写者）相关人力部门相关人力部门领导汇报领导汇报（决策者）（决策者）岗位成果培训：针对支持者及撰写者撰写者进行系统培训 项目组与人力内部沟通确定相关序列、层级划分结果,形成图谱的基本轮廓序列层级说明书培训：针对支持者及撰写者进行系统培训；汇报项目组与人力内部沟通序列层级说明书确定序列、层级划分的初步意向；确定论证会名单，包括支持者及执行者，撰写者撰写者至少1名。确定序列说明书培训名单；确定撰写者激励方激励方案案。审核修订海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 18 海尔集团人力资源管理转型|保密文件