毕马威-中层平衡计分卡培训.ppt

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1、Consulting 策策 略略 管管 理理 的的 工工 具具平平 衡衡 計計 分分 卡卡(The Balanced Scorecard)KPMG KPMG KPMGKPMG 2 市場市場 公司流程公司流程 策略聯盟策略聯盟 核心服務核心服務/產品產品 顧客顧客資源管理流程資源管理流程策略管理流程策略管理流程核心企業流程核心企業流程這個流程提供提供適當的資源給其他流程，這個流程提供提供適當的資源給其他流程，譬如人力資源，財務，資訊管理，實體設譬如人力資源，財務，資訊管理，實體設備備這是指能夠提供產品或服務給客戶的流程，這是指能夠提供產品或服務給客戶的流程，這些流程不是指傳統的組織或部門別，而這

2、些流程不是指傳統的組織或部門別，而是一個不斷能增加所生產產品的價值的價是一個不斷能增加所生產產品的價值的價值鍊值鍊發展組織使命，定出企業目標，辨明使企發展組織使命，定出企業目標，辨明使企業無法達成目標的障礙，透過建立核心流業無法達成目標的障礙，透過建立核心流程來管理企業風險，監視達成企業目標的程來管理企業風險，監視達成企業目標的進度進度外部力量外部力量/總體環境總體環境一些來自企業外部的力量、因素、壓力等會影響企業達到目標的因素：如一些來自企業外部的力量、因素、壓力等會影響企業達到目標的因素：如經濟、競爭者、法律、科技、供應商等經濟、競爭者、法律、科技、供應商等存在於產業存在於產業的何種市場的

3、何種市場區隔中區隔中為了達到企為了達到企業目標、拓業目標、拓展企業機會展企業機會、降低或移、降低或移轉企業風險轉企業風險所建立的協所建立的協議或聯盟關議或聯盟關係係交給客戶的交給客戶的產品或服務產品或服務對於顧客的描對於顧客的描述述企 業 營 運 模 式KPMG KPMG KPMGKPMG 3策略可以是願景規劃的一環，但是策略規劃的最基本組成要素是一系列深思熟慮的策略目標及企業的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。長程規劃長程規劃驅動力、鼓舞人心驅動力、鼓舞人心難度高但可達成目標難度高但可達成目標願景願景一幅一幅1010年年2020年年後的未來圖像後的未來圖像策略目標策略目標我們對

4、成功我們對成功的定義是什麼的定義是什麼使命使命我們存在的我們存在的目的是什麼目的是什麼企業價值陳述企業價值陳述策略的本質及內涵策略的本質及內涵戰術戰術行動方案行動方案中程規劃中程規劃財務及作業目標財務及作業目標 -明確明確 -可衡量可衡量 -可達成可達成 -一致性一致性中程規劃中程規劃如何促使策略目如何促使策略目標有效達成標有效達成短程規劃短程規劃落實策略的落實策略的作業方案作業方案策略規劃作業策略規劃作業策略規劃的要素策略規劃的要素KPMG KPMG KPMGKPMG 4太多新計劃太多新計劃?彼此間缺乏相關性彼此間缺乏相關性失去焦點失去焦點被太多未消化分析被太多未消化分析之營運相關資料所之營

5、運相關資料所淹沒淹沒3變革的速率令人產生困擾，變革的速率令人產生困擾，令人難以決定工作重點令人難以決定工作重點KPMG KPMG KPMGKPMG 5何謂平衡計分卡何謂平衡計分卡?平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效的驅動因素：的驅動因素：顧客顧客內部流程內部流程學習與成長學習與成長而所謂而所謂平衡平衡 係指從四個構面發展完整之衡量工具係指從四個構面發展完整之衡量工具除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準除了包括前瞻及後顧

6、之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。此工具最大之用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係此工具最大之用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係透過計分卡，組織將重複學習如何使企業成功達成其目標。透過計分卡，組織將重複學習如何使企業成功達成其目標。KPMG KPMG KPMGKPMG 6財務的遠景財務的遠景衡量方法衡量方法目標目標我們的股東怎麼看我們的股東怎麼看我們？我們？企業流程企業流程哪一條企業流程是價哪一條企業流程是價值的驅動力值的驅動力組織學習組織學習我們能夠維持創新、我們能夠維持創新、改變與改善嗎？改變與改善嗎？客

7、戶的遠景客戶的遠景我們的客戶如何看我我們的客戶如何看我們？們？平衡績效卡平衡績效卡平衡績效卡平衡績效卡目標目標目標目標衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法目標目標衡量方法衡量方法平衡計分卡平衡計分卡KPMG KPMG KPMGKPMG 7平衡績效卡是一種極為實用的管理技術，用來結合企業願景及營平衡績效卡是一種極為實用的管理技術，用來結合企業願景及營運的關鍵成功因素、主要績效衡量指標和目標。運的關鍵成功因素、主要績效衡量指標和目標。流程面流程面財務面財務面關鍵成功因素關鍵成功因素績效衡量指標績效衡量指標績效目標績效目標組織成長與學習組織成長與學習關鍵成功因素關鍵成功因素績效衡量指標績效衡量指標績效目

8、標績效目標關鍵成功因素關鍵成功因素績效衡量指標績效衡量指標績效目標績效目標客戶面客戶面關鍵成功因素關鍵成功因素績效衡量指標績效衡量指標績效目標績效目標願景與策略KPMG KPMG KPMGKPMG 8經由平衡計分卡連結量度與策略經由平衡計分卡連結量度與策略衡量目的為溝通而非控制衡量目的為溝通而非控制I發展及調整變革計劃發展及調整變革計劃3溝通及澄清共同願景溝通及澄清共同願景1實現願景實現願景2願景願景 The Organization of the FutureCustomer SatisfactionTotal QualityCore Process OrganizationContinuo

9、us ImprovementShareholder ValueActivity Based CostingBusiness Process Re-engineeringTime Based ManagementCore CompetenciesI/T EmpoweredJobs of the Future建立持續改進之環境建立持續改進之環境4平衡計分卡平衡計分卡Financial PerspectiveCustomer PerspectiveHow do we look to our shareholders?How do we look to our customers?Organizati

10、on Learning Are we able to sustain innovation,change&improvement?Business ProcessesWhat business processes are the value drivers?Balanced Business Scorecard2KPMG KPMG KPMGKPMG 9財務面財務面客戶面客戶面流程面流程面組織成長與學習組織成長與學習針對內部和外部相針對內部和外部相關人士的財務指標關人士的財務指標予以衡量予以衡量站在客戶的立場，以站在客戶的立場，以客戶對產品或服務的客戶對產品或服務的價值之期望為出發點價值之期望為

11、出發點來衡量客戶面的績效來衡量客戶面的績效對客戶滿意有最大槓對客戶滿意有最大槓桿作用的內部作業流桿作用的內部作業流程績效指標程績效指標員工持續創新和員工持續創新和改進作業和產品改進作業和產品的能力的能力平衡計分卡的四個構面的衡量方向平衡計分卡的四個構面的衡量方向KPMG KPMG KPMGKPMG 10衡量企業財務策略衡量企業財務策略策略主題策略主題營收成長與組合營收成長與組合降低成本降低成本/生產力改進生產力改進資產利用資產利用成成長長維維持持豐豐收收市場區隔的營收成長率市場區隔的營收成長率新產品、服務、客戶佔營新產品、服務、客戶佔營收比例收比例員工收益率員工收益率投資（佔營收百分比）投資（

12、佔營收百分比）研發（佔營收百分比）研發（佔營收百分比）目標顧客和客戶佔有率目標顧客和客戶佔有率交叉銷售交叉銷售新應用佔營收百分比新應用佔營收百分比客戶和產品線獲利率客戶和產品線獲利率相對於競爭者的成本相對於競爭者的成本成本下降率成本下降率間接開支（佔營收百分比）間接開支（佔營收百分比）相對於競爭者的成本相對於競爭者的成本成本下降率成本下降率間接開支（佔營收百分比）間接開支（佔營收百分比）顧客和產品線的獲利率顧客和產品線的獲利率非獲利客戶比率非獲利客戶比率單位成本（每種產品、每個交單位成本（每種產品、每個交易）易）回收期間回收期間產出量產出量KPMG KPMG KPMGKPMG 11顧客構面之核

13、心衡量標準顧客構面之核心衡量標準市場佔有率市場佔有率顧客延續率顧客延續率顧客爭取率顧客爭取率顧客滿意度顧客滿意度顧客獲利率顧客獲利率市場佔有率市場佔有率顧客延續率顧客延續率顧客爭取率顧客爭取率顧客滿意度顧客滿意度顧客獲利率顧客獲利率反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率(以客戶數以客戶數,消費金額消費金額,獲銷售量獲銷售量計算計算)紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數目紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數目衡量企業吸引或贏得新客戶或新業務的速率衡量企業吸引或贏得新客戶或新業務的速率根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿

14、意度根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利KPMG KPMG KPMGKPMG 12創新流程之衡量標準創新流程之衡量標準基礎和運用研究的量度基礎和運用研究的量度新產品佔營收的百分比新產品佔營收的百分比獨家產品佔營收百分比獨家產品佔營收百分比新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比製程能力製程能力開發下一代產品的時間開發下一代產品的時間產品開發的量度產品開發的量度收支平衡時間收支平衡時間(Break Even Tim

15、e,BET)投資利潤營收收支平衡時間調查準備上市時間開發開發後的收支平衡製造-銷售時間時間累累積積成成本本與與營營收收KPMG KPMG KPMGKPMG 13營運流程的衡量標準營運流程的衡量標準時間時間製造週期效能製造週期效能(Manufacturing cycle effectiveness,MCE)製造週期效能加工時間產出時間，製造週期效能加工時間產出時間，MCE1產出時間加工時間產出時間加工時間+檢驗時間檢驗時間+移動時間移動時間+等候或儲存時間等候或儲存時間品質品質產品不良率產品不良率廢料率廢料率廢品率廢品率重做率重做率退貨率退貨率一次成功率一次成功率成本成本運用作業基礎管理運用作業

16、基礎管理(Activity Based Management,ABM)了解成本發生原了解成本發生原因，將可獲得流程成本的衡量標準因，將可獲得流程成本的衡量標準KPMG KPMG KPMGKPMG 14售後服務流程的衡量標準售後服務流程的衡量標準為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以衡量營運流程的時間，為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以衡量營運流程的時間，品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如：品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如：對故障回應速度對故障回應速度以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時多久以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時多久售後服務流程效率售後

17、服務流程效率以成本量度，使用資源的成本以成本量度，使用資源的成本客戶問題解決效率客戶問題解決效率一次成功率一次成功率(first pass yield)開發票與收款的效率開發票與收款的效率付清尾款時間付清尾款時間亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理KPMG KPMG KPMGKPMG 15學習與成長的衡量架構學習與成長的衡量架構核心衡量標準結果結果員工滿意度員工滿意度員工生產力員工生產力員工延續率員工延續率促成因子員工技能員工技能科技基礎架構科技基礎架構行動氣候行動氣候KPMG KPMG KPMGKPMG 16核心的員工衡量標準核心的員工衡量標準員工滿意

18、度員工滿意度反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度一般調查問卷可能包括之問題一般調查問卷可能包括之問題參與決策的程度參與決策的程度工作表現優異時是否獲得獎勵工作表現優異時是否獲得獎勵是否能取得勝任工作之必要資訊是否能取得勝任工作之必要資訊企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性給予員工支持的行政功能滿意度給予員工支持的行政功能滿意度對企業整底滿意度對企業整底滿意度員工延續率員工延續率主要員工流動率主要員工流動率員工生產力員工生產力員工平均營收員工平均營收平均附加價值平均附加價值(營業收入營業收入-外購材料外購材料-日用品與服務成

19、本日用品與服務成本)/員工人數員工人數)平均附加價值平均附加價值(營業收入營業收入-外購材料外購材料-日用品與服務成本日用品與服務成本)/員工薪資員工薪資)KPMG KPMG KPMGKPMG 17學習與成長的驅動因素指標學習與成長的驅動因素指標(為目前平衡記分卡尚待努力之處為目前平衡記分卡尚待努力之處)員工技術再造員工技術再造策略職位適任率策略職位適任率資訊系統的能力資訊系統的能力策略性資訊涵蓋率策略性資訊涵蓋率激勵，授權和配合度激勵，授權和配合度員工建言次數與建言採納率員工建言次數與建言採納率半途量尺，衡量流程績效改進半途量尺，衡量流程績效改進50%所需時間所需時間組織目標認知度，主要員工

20、與策略目標同步比率組織目標認知度，主要員工與策略目標同步比率團隊績效，可以與利潤分享計劃連結；團隊績效，可以與利潤分享計劃連結；與顧客分享利潤的專案比例與顧客分享利潤的專案比例實現潛在利潤專案比率實現潛在利潤專案比率團隊獎金制度與專案連結成功之比率團隊獎金制度與專案連結成功之比率KPMG KPMG KPMGKPMG 18如何使用平衡計分卡如何使用平衡計分卡邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標(15 or 20個個)1.建立明確且具組織架構之願景建立明確且具組織架構之願景2.建立達成事業願景之策略建立達成事業願景之策略3.將財務面及客戶面之

21、策略目標轉換成促使策略成功之內部流程將財務面及客戶面之策略目標轉換成促使策略成功之內部流程與組織學習目標與組織學習目標4.持續不斷的發展及改良此平衡計分卡，直到管理當局了解如何持續不斷的發展及改良此平衡計分卡，直到管理當局了解如何達到組織學習之目標達到組織學習之目標5.將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係6.辨識上述衡量指標與記分卡四個構面之連結辨識上述衡量指標與記分卡四個構面之連結KPMG KPMG KPMGKPMG 19運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則需有因果關係需有因果關係應可

22、透過一連串的因果關係，陳述事業單位的策略應可透過一連串的因果關係，陳述事業單位的策略衡量系統應清楚表達各構面的目標衡量系統應清楚表達各構面的目標(和量度和量度)之間的關係之間的關係(假設假設)，才能管理，才能管理並核實目標並核實目標具備績效驅動因素具備績效驅動因素平衡記分卡應包括績效驅動因素平衡記分卡應包括績效驅動因素(領先指標領先指標)，以便提早提示策略實施是否，以便提早提示策略實施是否奏效奏效平衡記分卡應包括成果量度平衡記分卡應包括成果量度(落後指標落後指標)，以便顯示營運改進是否帶來財務，以便顯示營運改進是否帶來財務績效改善績效改善與財務目標連結與財務目標連結KPMG KPMG KPMG

23、KPMG 20案例說明案例說明:大都會銀行的策略大都會銀行的策略4營收成長策略營收成長策略擴大來自目前客戶之營收，以增擴大來自目前客戶之營收，以增加收入穩定性加收入穩定性.生產力策略生產力策略把客戶轉移到成本效益較高的配把客戶轉移到成本效益較高的配銷通路，以改進營運效率銷通路，以改進營運效率改善利潤改善利潤擴大營收組合擴大營收組合改進營運效率改進營運效率增加顧客對我們增加顧客對我們金融諮詢的信心金融諮詢的信心透過良好的執行透過良好的執行提高顧客滿意度提高顧客滿意度了解顧了解顧客區隔客區隔開發新開發新產品產品交叉銷交叉銷售產品售產品轉至合轉至合適通路適通路減少問減少問題題提供快提供快速回應速回應

24、提高員工提高員工生產力生產力發展策略發展策略技術技術提供策略提供策略資訊資訊較準個人較準個人目標目標財財務務面面顧顧客客面面流流程程面面學學習習成成長長面面KPMG KPMG KPMGKPMG 21建立整合性管理體系建立整合性管理體系澄清與詮釋澄清與詮釋願景與策略願景與策略策略回饋策略回饋與學習與學習規劃與規劃與設定目標設定目標溝通溝通與銜接與銜接平衡記分卡平衡記分卡策略是所有觀禮流程之準繩策略是所有觀禮流程之準繩共同願景是策略學習的基礎共同願景是策略學習的基礎設定與接受超前指標設定與接受超前指標辨明策略行動方案辨明策略行動方案以策率決定投資方向以策率決定投資方向年度預算與長程計畫連結年度預算

25、與長程計畫連結上下一致校上下一致校準目標準目標策略討論與策略討論與教育為授權教育為授權員工之基礎員工之基礎薪資制度與薪資制度與策略連結策略連結以回饋系統以回饋系統測試策略所測試策略所依據之假設依據之假設以團隊解決以團隊解決問題問題策略拉展為策略拉展為一延續不斷一延續不斷的流程的流程KPMG KPMG KPMGKPMG 22引進記分卡以驅動局部管理流程引進記分卡以驅動局部管理流程建立一份建立一份平衡記分卡平衡記分卡澄清策略並建立共識澄清策略並建立共識校準計劃和投資校準計劃和投資設定策略指標設定策略指標教育組織教育組織策略性干預策略性干預凝聚焦點凝聚焦點發展領導能力發展領導能力建立回饋制度建立回饋制度建立一份建立一份新的管理體系新的管理體系