华为干部管理七步曲.pptx

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1、华为干部管理七步曲板报侠干部管理业务架构2以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取任职资格继任计划绩效管理末位淘汰干部任命角色认知人岗匹配后备干部总队干 部 监 察发 展发 展发 展干 部 监 察干 部 监 察尖子队板报侠华为干部管理七步曲31.明确使命与责任2.建立干部标准3.干部任用程序4.干部能力发展5.干部评价与激励6.干部梯队建设和后备干部培养7.干部监察板报侠1.明确使命与责任4践行

2、和传承公司核心价值观，抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升干部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存板报侠1.干部要担负起公司文化价值观的传承5接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又有自我批判的能力。接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长

3、治久安。一同努力的源，是企业的价值观。板报侠1.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长6华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。长期有效增长本质是公司价值增长增长吸引和保留人才获得外部资源的整合力消化社会成本的增长和内部熵增长期利益的本质是生存的机会，短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础追求“一定利润水平上的成长最大化”，不以股东利益最大化为目标，为长期增长和获取可持续利润奠定基础有效粗放经营不可持续，必须强调又质量、有内涵的增长财务结果是衡量有效性的基本标准板报侠1.从客户需求出发,不断优化流程与管理，提升内部运作效率7变革为稳定注入新的

4、活力发展是变革的动力稳定是发展的前提发展变革稳定客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力，客户需求是变化的，要以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向指导战略选择和管理体系变革，快速形成企业核心竞争力尽可能改良而不是变革，先立后破，要实用主义，不追求完美，保持管理体系相对稳定。乱中求治，治中求乱，公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力。板报侠1.抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实8客户满意业务战略组织能力领导力战略价值观执行市场洞察创新焦点业务设计战略意图氛围与文化人才正式组织关键任务依赖关系聚焦执行差距市场结果业绩机会BLM（Bu

5、siness Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。板报侠2.建立干部标准9践行核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭；能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验发展对象（人才）选拔对象（人财）淘汰对象（人裁）防控对象（人材）高低高低绩效（责任结果）能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）清晰对干部的要求和标准板报侠2.华为对

6、干部作风的要求10持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神永远不变的艰苦朴素的工作作风长期艰苦奋斗奋斗精神敬业精神使命感危机感自我批判精神开放妥协灰度板报侠2.干部四力是持续取得高绩效的关键行为11特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系特定区域经验基层经验人员管理项目经营担当盈亏开创性经验扭转劣势业务变革业务经验管理经验区域经验特殊经验高级干部要有决断力和人际连接力中层干部要有理解力基层干部要有执行力经验能力建立干部能力和经验词典板报侠2.华为对干部的成功经验要求12优先从成功团队中选拔干部出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部大仗、恶仗、苦仗出

7、干部选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人猛将必发于卒伍宰相必起于州郡板报侠3.干部任用程序13p年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式p干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准p干部任用流程：三权分立负责日常直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权促进公司成长过程中能力建设与

8、提升的组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权建议权建议否决权审核权评议权否决权弹劾权板报侠3.干部配备的基本原则141.基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位2.优质资源向优质客户倾斜3.根据组织定位和干部优势，合理配备干部4.不虚位以待，先立后破，小步快跑5.正职和副职的配备要有不同的选拔标准6.控制兼职和副职数量7.均衡配备干部，改进短板8.同等条件下，优先选拔任用女干部板报侠4.干部能力发展15分层分类的学习发展项目地区部总裁产品线总裁销售/行销副代表PDT经理客户经理产品经理代表处代表子产品线总裁/S

9、PDT经理系统部主任PL/PMBusiness ManagerManage OthersFunctional ManagerManage SelfManage Managers战略性思考业务架构的搭建长期发展的路标设计挑选培养一线经理授权、信任、倾听了解不熟悉的业务全局视野独立贡献者个人成就通过他人完成工作分配工作、评估绩效激励、辅导、反馈管理经理人团队包容、欣赏平衡短期业绩与长期战略管理不熟悉的功能组合 干部管理高级研讨班GMDP基层干部转身专业任职能力提升“舒适区”板报侠4.“7-2-1模型”是干部发展中的主要模式1670%20%10%100%能力提升70%的能力通过工作实践中得来项目制工

10、作跨部门工作轮岗10%的能力通过课堂培训得来20%的能力通过辅导反馈得来思想导师导师、教练担任兼职讲师，高层干部亲自授课360度反馈批评与自我批评板报侠5.干部评价与激励17p分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范p责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事p绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部目标制定亲力亲为制定PBC自上而下层层沟通，确保达成共识确保与共识战略及目标保持一致PBC0101020304结果应用严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油对绩效不达标的及

11、时实施PIP对不合格干部及时调整工作绩效辅导关注下属的绩效实施过程发现问题及时进行绩效辅导避免平日不关注，年底搞运动结果应用绩效结果评价时采用集体评议管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位板报侠5.干部考核结果的应用：激励18向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值而把它当做比利益更重要的一种分配价值我给你个机会，你大侠了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会干部不是终身制，高级干部也要能上能下，在任期届满要通过述职报告接受评议降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在

12、什么地方爬起来把工作作为工作的报酬干部能上能下板报侠5.干部考核结果的应用：不合格干部调整19中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对

13、相关责任人问责。干部末位淘汰板报侠6.干部梯队建设和后备干部培养20公司的责任是选拔创造内部竞争环境向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会不断选拔和淘汰培训要靠自我培训自我负责、自我提高、急用先行、学以致用学习公司文件，领会公司管理精髓每个人都要学会总结、写案例，相互培训共同提高优秀干部要流动干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结没有周边工作经验的人不能当主管没有海外一线工作经验的人不能任命到18级正职以上全公司一盘棋建设干部队伍HRC、各级AT、人力资源部、华为大学、公司党委承担各自的责任跨级、跨部门进行推荐和规划让优秀的干部苗子看得见、出得来充分运用工具TSP/M

14、FP/AAD将军是打出来的：在实战中发展干部板报侠6.利用干部管理工具进行例行的规范化管理21TSP(Talent Succession Plan)目的：管理干部空缺风险/准备度风险/过渡风险/任用风险要点：澄清战略和组织的人才诉求建立干部梯队资源池制定提升准备度计划（Ready-Now/One-Job-Away/Two-Job-Away）作为干部任用的依据MFP(Manager Feedback Program)目的：提升主管人员管理的有效性，加强团队沟通氛围要点：员工反馈（在线问卷）MFP反馈会议经理人提升计划与行动ADD(Annual Appointment Decision)目的：预测

15、未来一年重要岗位干部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支持要点：通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选集中决策，最优配置关键岗位新任干部转型期赋能计划，帮助其成功转型加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险板报侠继任3Two-Job Away继任2One-Job Away继任1Ready Now6.人才继任计划：面向未来发展建立梯队22现任聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展WorkplaceGM Program关键经验路径已经达到目标岗位所需的全部标准基于关键的职责进行赋能干中学，“J

16、ust-in-time”学习离目标岗位标准还差1-2项关键能力在未来1-2年左右成熟着眼于未来工作所需的核心关键能力在未来3-5年左右成熟尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排板报侠7.干部监察23干部日常行为监察范围道德遵从：心虚作假、拉帮结派、以权谋私、捂盖子等工作作风：牢骚满腹，简单粗暴，一唬二凶三骂人经济违规：贪污腐败、私费供报等其它违规：打架、赌博、炒股、信息安全等弹劾否决原则：惩前毖后，治病救人要否决不合格干部，起到威慑作用弹劾否决不是目的，重在教育和帮助干部不能“一俊遮百丑”，也不能“一丑遮百俊”板报侠7.干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓24p以公司核心价值观为基础建工作作风p以道德遵从规范为标准树生活作风组织建设制度建设例行管理自我教育自律宣言宣誓道德遵从座谈公司政策学习问题预警老专家OPEN DAYMFP、组织气氛测评发现为及时提醒自省自查自律批判自省自查自纠相互监督群众监督举报投诉处理调查访谈干部任命公示审计与内控不想不敢