IBM-W3领导人才快车项目.ppt

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1、deeper Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球企全球企业咨咨询服服务 IBM Global Business ServicesW3领导人才快车项目领导人才快车项目沟通会沟通会沟通会沟通会2010年5月 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 2W3领导人才快车项目启动大会目目 录录Click to add Title“W3领导人才快车领导人才快车”总体设计方案回顾总体设计方案回顾11Click to add Title“W3领导人才快车领导人才快车”第一年（第一年（2010年）实施规划年）实施规划

2、22Click to add Title第一年（第一年（2010年）年）第一阶段工作安排第一阶段工作安排23Click to add Title项目行为准则项目行为准则制定制定24 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 3W3领导人才快车项目启动大会领导人才领导人才要求要求识别选拔识别选拔加速培养加速培养赋能任用赋能任用激励保留激励保留1234如何更好地完成新上任的角色转身？三类人才长什么样？谁是最恰当的培养对象？如何更快更有效地培养他们？如何考察激励与保留他们？从惠生35年战略挑战的关键节点上找到承载大任的重要角色明确该类关键领导人

3、才所需承担的角色能力和经验从目前从事该角色和未来可能从事该角色的人员中进行筛选，形成重点关注的人才池根据培养对象特点和需求分析差距，明确培养重点针对性的加速培养方案在关键领导人才上任新岗位的前期给予特别的关注，使其更加顺利地度过角色转身期总总总总体体体体方方方方法法法法现阶段并非惠生的主要问题系统性考量关键领导人才的激励保留因素基于惠生领导力发展的总体路径，尤其在组织能力建设的初期，正确的领导力发展基于惠生领导力发展的总体路径，尤其在组织能力建设的初期，正确的领导力发展焦点，以及从准备度差距入手的快速能力提升项目的开展，是当前最重要的目标焦点，以及从准备度差距入手的快速能力提升项目的开展，是当

4、前最重要的目标惠生战略发展惠生战略发展的核心诉求的核心诉求为什么要加速提升与发展惠生三类关键领导人才？Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 4W3领导人才快车项目启动大会经过经过与各业务板块领导的密切沟通与各业务板块领导的密切沟通、与与HRHR专家的反复探讨与修改专家的反复探讨与修改，惠生关键领导人，惠生关键领导人才提升的总体设计呈现出以下三个显著的特征才提升的总体设计呈现出以下三个显著的特征本项目特色本项目特色本项目特色本项目特色 “迅速转移人才培养与迅速转移人才培养与发展的能力发展的能力”“深入探索惠生特色的人才深入探索惠生特色的

5、人才培养框架与方法培养框架与方法”“有效整合组织学习有效整合组织学习与发展资源与发展资源”帮助惠生构建关键领导人才培养的总关键领导人才培养的总体框架和常规化运作体系体框架和常规化运作体系为集团和各业务板块人才集团和各业务板块人才培养与发展提供宝贵的方法借鉴方法借鉴帮助惠生构建强大的后台学习与发展强大的后台学习与发展资源库索引资源库索引，为组织提供人才学习与发展的有益和全面的参考通过各种培养工具和行动指南帮助人帮助人才培养的各责任主体更有效地履行培才培养的各责任主体更有效地履行培养责任，提高培养效率养责任，提高培养效率强调过程而非结果，注重设计过程中设计过程中的思路和方法性探讨，的思路和方法性探

6、讨，有效帮助HR专专家深入理解设计思路家深入理解设计思路强调能力提升而非工作量大小，提升提升HR专家设计各种培养手段的能力专家设计各种培养手段的能力 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 5W3领导人才快车项目启动大会提升能力提升能力：显著提升关键领导人才的能力，改善人才梯队结构储备梯队储备梯队：为惠生高管团队建立一批后备队伍，为组织未来的发展输送领导力量促动战略执行促动战略执行：通过构建战略执行领导人才力量与战略的强关联，打造惠生的变革中坚力量和业务智囊团三年时间三年时间 三三个个目目标标WISON人才快车加速培养项目人才快车加速培

7、养项目项目执行的带头人：大项目操盘手项目执行的带头人：大项目操盘手生产交付的带头人：生产运营厂长生产交付的带头人：生产运营厂长用好技术专家的人：技术发展负责人用好技术专家的人：技术发展负责人“W3W3领导人才快车领导人才快车”期待通过三年时间，加速培养三类关键领导人才，达到期待通过三年时间，加速培养三类关键领导人才，达到“提升提升能力能力储备梯队储备梯队促动战略执行促动战略执行”的三个人才提升目标的三个人才提升目标显著的岗位影响度合适的内部培养周期较难的外部人才获取三三类类领领导导人人才才 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 6W3

8、领导人才快车项目启动大会成熟成熟人才人才梯队储备人才梯队储备人才高潜质人才高潜质人才Ready NowOne Job AwayTwo Job Away本次项目将本次项目将高潜质人才高潜质人才作为主要培养对象，同时，结合惠生目前作为主要培养对象，同时，结合惠生目前“人才紧缺人才紧缺”的现的现状，将状，将部分成熟人才和梯队储备人才部分成熟人才和梯队储备人才纳入进来，以纳入进来，以加速人才成长和梯队优化的速度加速人才成长和梯队优化的速度大项目操盘手大项目操盘手W1W1生产运营厂长生产运营厂长W2W2技术发展负责人技术发展负责人W3W3人才梯队人才梯队“查缺补漏查缺补漏”：在现有W3岗位上展现高绩效展

9、现高绩效“加速准备度加速准备度”：跑步上岗，尽快胜任胜任W3岗位岗位“提早识别提早识别”：为梯队储备优秀的高潜质人才储备优秀的高潜质人才成熟人才：可以基本承担角色期待的人才高潜质人才：需经历1个关键岗位历练的人才梯队储备人才：需经历2个关键岗位历练的人才根据各板块现实培养现状和人才准备度的差异性，根据各板块现实培养现状和人才准备度的差异性，酌情选择成熟人才和梯队储备人才酌情选择成熟人才和梯队储备人才 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 7W3领导人才快车项目启动大会专业能力提升：专业能力提升：专业培训与内部分享行业交流专业认证核心能

10、力提升：核心能力提升：新员工培训文化论坛惠生人杂志宣传等惠生能力总体框架及培养体系作为惠生人才培养体系的重要组成部分，本次项目将聚焦专业领域的领导力，并建议专业作为惠生人才培养体系的重要组成部分，本次项目将聚焦专业领域的领导力，并建议专业及核心能力齐头并进，促进人才能力的全面建设及核心能力齐头并进，促进人才能力的全面建设在人才职业发展通道清晰明确的前提下人才职业发展通道清晰明确的前提下，本次项目重点聚焦“专业领专业领域的领导力短板域的领导力短板”，以培养“专业领域的带头人专业领域的带头人”为主要目标培养对象培养对象WISON人才快车加速培养项目人才快车加速培养项目领导力提升：领导力提升：WIS

11、ON人才快车加速培养项目人才快车加速培养项目领导力核心培养项目领导力研修班 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 8W3领导人才快车项目启动大会在这个体系化运作中，在这个体系化运作中，“实战中培养实战中培养”、“多方位提升多方位提升”和和“传帮带传帮带”三条主线将三条主线将有效贯穿始终，帮助惠生关键人才的加速提升有效贯穿始终，帮助惠生关键人才的加速提升以积累关键经验为目标以积累关键经验为目标的集团范围内的的集团范围内的人才流动人才流动机制机制，使人才真正，使人才真正从从“做事做事”中学习和提升中学习和提升与业务紧密联系与业务紧密联系的

12、多样化的的多样化的培养手段帮助人才培养手段帮助人才在在“学习学习”中做事和反思中做事和反思领导发展领导的责任纽带领导发展领导的责任纽带关系关系，赋能人才获取持续，赋能人才获取持续的高绩效的高绩效123在职教育培训课程经验交流 项目内部经验分享 跨项目经验交流 跨板块经验交流 外部行业经验交流明确培养责任主体绩效辅导与反馈导师计划担任内部讲师/导师PARR（小型在岗实践）岗位交流基于发展的岗位历练跨团队业务项目为什么选择这三条培养主线？为什么选择这三条培养主线？最大限度地从组织层面、培养责任主体层面和人才个人层面帮助和赋能其在最大限度地从组织层面、培养责任主体层面和人才个人层面帮助和赋能其在“学

13、习学习”中做事，中做事，从从“做事做事”中学习，将学习融入到工作中，以学习促业务中学习，将学习融入到工作中，以学习促业务 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 9W3领导人才快车项目启动大会三类人才加速培养项目是惠生第一次系统地构建关键人才培养运作体系，并整合与三类人才加速培养项目是惠生第一次系统地构建关键人才培养运作体系，并整合与沉淀组织有效的学习资源，有力地推动了惠生人才内部快速发展的进程沉淀组织有效的学习资源，有力地推动了惠生人才内部快速发展的进程清晰人才的岗位要求和人才总体供需状况依照正确的方向，有意识培养，并亲自把关有较完整

14、的视角和标准评估目标对象的胜任准备度帮助人才清晰自身职业发展的目标、差距和努力方向，有意愿提升对自身职业发展负责，勇于承担和主动争取更大的责任并证明自己积累和沉淀组织层面培养与发展潜在人才的方法与运作模式为人才发展提供组织内外部多样化的学习资源与学习途径W3培养的重要价值和意义培养的重要价值和意义领导人才要求领导人才要求识别与选拔识别与选拔加速培养加速培养赋能任用赋能任用1234 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 10W3领导人才快车项目启动大会 高层领导和培养责任人高层领导和培养责任人对对W3培养的参与、共识培养的参与、共识与承

15、诺与承诺系统盘点与选拔人才，并进行系统规划担任导师、课程讲师、提升结果反馈等新上任赋能，帮助转身三类人才加速培养实施的成功，离不开培养责任纽带的坚实基础，有效管理手段的三类人才加速培养实施的成功，离不开培养责任纽带的坚实基础，有效管理手段的并行以及人才全面提升的相关规划并行以及人才全面提升的相关规划W3培养项目的关键成功要素培养项目的关键成功要素关键成功要素一关键成功要素一 专业能力提升与领导专业能力提升与领导力提升齐头并进力提升齐头并进建议惠生各板块将W3人才的专业能力培养与领导力提升相结合，纳入W3人才培养体系关键成功要素三关键成功要素三 与其他管理手段有效对接，与其他管理手段有效对接，保

16、证保证W3落地实施落地实施职业发展体系：W3人才职业发展通道的梳理和完善绩效管理：将W3培养纳入培养责任人年度绩效目标；为W3培养对象设定基于发展有挑战的绩效目标完善其他管理手段关键成功要素二关键成功要素二领导人才要求领导人才要求识别与选拔识别与选拔加速培养加速培养赋能任用赋能任用1234 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 11W3领导人才快车项目启动大会目目 录录Click to add Title“W3领导人才快车领导人才快车”总体设计方案总体设计方案11Click to add Title“W3领导人才快车领导人才快车”第一

17、年（第一年（2010年）实施规划年）实施规划22Click to add Title第一年（第一年（2010年）年）第一阶段工作安排第一阶段工作安排23Click to add Title项目行为准则项目行为准则制定制定24 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 12W3领导人才快车项目启动大会因此，确定三类关键领导人才（因此，确定三类关键领导人才（W1-W1-W1-W1-大项目操盘手、大项目操盘手、大项目操盘手、大项目操盘手、W2-W2-W2-W2-生产运营厂长、生产运营厂长、生产运营厂长、生产运营厂长、W3-W3-W3-W3-技术

18、发展负责人技术发展负责人技术发展负责人技术发展负责人）培养的阶段性目标与关键举措培养的阶段性目标与关键举措2010年（第一阶段）年（第一阶段）2011年（第二阶段）年（第二阶段）2012年（第三阶段）年（第三阶段）阶段阶段性目性目标标l建立建立W3培养责任纽带关系培养责任纽带关系l“应知应会应知应会”的修炼基础的修炼基础l初步建立基于发展的初步建立基于发展的W3人人才流动机制才流动机制l初步形成培养初步形成培养W3的的领导标杆杆l部分部分优秀人才秀人才胜任任W3岗位位lW3人才流人才流动机制成熟运机制成熟运转l形成形成W3人才培养氛人才培养氛围l大多数人才大多数人才胜任任W3岗位，并位，并产生

19、生对组织的的协同影响力同影响力l初步初步形成形成W3人才人才品牌影响力品牌影响力植入植入&蜕变蜕变历练历练&贡献贡献协同协同&突破突破课程课程PARR课程课程PARR基于发展的岗位历练基于发展的岗位历练跨团队业务项目跨团队业务项目1 跨团队业务项目跨团队业务项目2跨团队业务项目跨团队业务项目3外部行业交流（惠生内部组织）外部行业交流（惠生内部组织）跨板块经验交流跨板块经验交流跨项目经验交流跨项目经验交流导师计划导师计划寻求导师寻求导师 寻求导师寻求导师 担任导师担任导师 担任内部讲师担任内部讲师岗位交流岗位交流实施项目的范围实施项目的范围实施项目的范围实施项目的范围备注：三类关键领导人才将因培

20、养实施的成熟程度而有所不同 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 13W3领导人才快车项目启动大会PARR-2PARR-12010.56月7月8月9月10月11月12月2011.1 选拔选拔培养对象培养对象第一次第一次研修研修第二次第二次研修研修讲师讲师训练训练-1PARR-3经验经验交流交流岗位交流岗位交流（6个月）讲师讲师训练训练-2PARR-2PARR-1 选拔选拔培养对象培养对象第一次第一次研修研修第二次第二次研修研修讲师讲师训练训练-1PARR-3经验经验交流交流 岗位交流岗位交流（6个月）讲师讲师训练训练-2PARR-2P

21、ARR-1 选拔选拔培养对象培养对象第一次第一次研修研修第二次第二次研修研修讲师讲师训练训练-1PARR-3经验经验交流交流 岗位交流岗位交流（6个月）讲师讲师训练训练-2W1W3W25月启动月启动6月启动月启动7月启动月启动贯穿全过程的沟通管理（理念宣传贯穿全过程的沟通管理（理念宣传/过程跟踪过程跟踪/高层参与高层参与/奖励认可）奖励认可）学习赋能与支持（在岗演练的辅导学习赋能与支持（在岗演练的辅导/岗位交流一对一的沟通）岗位交流一对一的沟通）知识沉淀与转移（业务领导担任讲师知识沉淀与转移（业务领导担任讲师/HR前瞻准备）前瞻准备）1个月3天1个月1个月1天3天1个月1天3天第一年人才第一年

22、人才快车启动快车启动第一阶段第一阶段总结总结第二阶段第二阶段总结总结第一年人才第一年人才快车总结快车总结1个月3天1个月1个月1天3天1个月1天3天1个月3天1个月1个月1天3天1个月1天3天领导力的培养和实施阶段将按照领导力的培养和实施阶段将按照“W1W1启动启动”、“W1/2/3W1/2/3全面启动全面启动”、“优化调整优化调整”进行阶段进行阶段性的推进，学习活动的时间分配按照性的推进，学习活动的时间分配按照“每月有抓手每月有抓手”、“充分准备充分准备”进行实施调整进行实施调整 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 14W3领导人

23、才快车项目启动大会每个在岗实践任务由PARR四个步骤组成，它是真实而且有实用价值的岗位实践，以用促学，边行动边学习，边行动边提升准备阶段执行阶段反思阶段回顾阶段培养对象培养责任人培养责任人同样可以了解相关学习内容 按照实践任务说明进行相应准备 相关主题的学习执行一个真实的管理活动自我反思在PARR记录文档上记录 与主管约定回顾的时间 与主管实施回顾阅读“回顾指南”与学员对实践的过程进行回顾(通常15-20分钟)在PARR记录文档上写评语IBM在岗实践学习方法论在PARR记录文档上阅读学员的反思记录 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务

24、 15W3领导人才快车项目启动大会培养责任人培养责任人培养责任人培养责任人集团集团集团集团HRHR讲师讲师讲师讲师板块板块板块板块CEOCEO板块板块板块板块HRHRW1W1W2W2W3W3培养培养对象对象培养培养发发展展项项目的常目的常规规性推性推进进与与实实施，需要各利益相关方的密切关注，施，需要各利益相关方的密切关注，集集集集团团团团HRHRHRHR应应承担相承担相应应的的对对利益相关方的利益相关方的赋赋赋赋能沟通能沟通能沟通能沟通。为为保保证证第一次第一次辅辅助助实实施的有效施的有效进进行，行，IBMIBMIBMIBM将将协协助集助集团团HRHR进进行行赋赋赋赋能沟通能沟通能沟通能沟通

25、。IBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBM集团集团集团集团HRHR集团集团集团集团HRHRIBMIBMIBMIBM集团集团集团集团HRHRIBMIBMIBMIBM集团集团集团集团HRHR Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 16W3领导人才快车项目启动大会选拔阶段选拔阶段为为保保证证W3W3领导领导人才快人才快车车培养培养项项目能真正目能真正取得取得取得取得实实实实效效效效，在各个不同，在各个不同阶阶段，不同的段，不同的责责任主任主体会承担各自相体会承担各自相应应的的职责职责集中研修集中研修阶段阶段P

26、ARR(小型在岗实小型在岗实践践)阶段阶段岗位交流岗位交流阶段阶段W1W1W2W2W3W3培养责任人培养责任人培养责任人培养责任人集团集团集团集团HRHR培养对象培养对象培养对象培养对象自主自主报报名名研修研修前自学前自学在在岗实岗实践的践的前期准前期准备备实实践践反反思思回回顾顾部分学部分学员员参加参加岗岗位交流位交流集中集中研修研修培养培养项项目目的启的启动动监监监监督督督督个人个人计计划划的制定的制定进进度度与培养与培养对对象象沟通沟通W3项项目目目目标标部分内部部分内部讲师讲师进进行行课课程程讲讲授授与与W3培养培养对对象象进进行行回回顾顾制定个人制定个人发发展展计计划划把控把控把控把

27、控责责任人与任人与培养培养对对象的回象的回顾顾进进进进度度度度与与W3培养培养对对象象进进行行沟通沟通板块板块板块板块HRHR督促督促督促督促个人个人计计划划的制定的制定督促培养督促培养责责任人与任人与培养培养对对象的回象的回顾顾板块板块板块板块CEOCEO审审核培养核培养对对象名象名单单把控把控把控把控责责任人与任人与培养培养对对象的回象的回顾顾进进进进度度度度督促培养督促培养责责任人与任人与岗岗位交流的回位交流的回顾顾推荐推荐培养培养对对象象督促培养督促培养责责任人的任人的实实施施督促培养督促培养责责任人任人与与W3培养培养对对象的沟通象的沟通IBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIB

28、MIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBMIBM督促培养督促培养责责任人任人与培养与培养对对象的沟通象的沟通 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 17W3领导人才快车项目启动大会与PMO共同决策赋能辅助实施负责人与培养责任人沟通项目团队及项目团队及外部专家外部专家项项目管理委目管理委员员会会惠生：公司惠生：公司总裁裁/板板块业务领导/HRD/HRD/各各W W培养培养责任人任人IBMIBM：项目目总监/项目目经理理重工重工W1培养培养实实施施团队团队培养培养责任人任人？煤化工煤化工W2培养培养实实施施团队团

29、队培养培养责任人任人刘洪刘洪钧生物生物W2培养培养实实施施团队团队培养培养责任人任人吴克吴克煤化工煤化工W3培养培养实实施施团队团队培养培养责任人任人刘洪刘洪钧生物生物W3培养培养实实施施团队团队培养培养责任人任人吴克吴克/周新周新华工程公司工程公司W1培养培养实实施施团队团队培养培养责任人任人安文新安文新工程公司工程公司W3培养培养实实施施团队团队培养培养责任人任人林中林中n实施项目的“总指挥部”惠生：朱又佳惠生：朱又佳W2-生生产产运运营营厂厂长长辅辅助助实实施施负责负责人人惠生：？惠生：？W3-技技术发术发展展负责负责人人辅辅助助实实施施负责负责人人惠生：？惠生：？为确保辅助实施项目的顺

30、利进行，为确保辅助实施项目的顺利进行，结构清晰、分工明确的团队结构清晰、分工明确的团队是项目顺利实施的重是项目顺利实施的重要保障要保障重工重工W3培养培养实实施施团队团队培养培养责任人任人？重工重工W2培养培养实实施施团队团队培养培养责任人任人？W1-大大项项目操目操盘盘手手辅辅助助实实施施负责负责人人n实施项目的总体监控IBMIBM重 工煤化工生 物赋能实施团队设置机制保障体系化运作工程公司HRHR辅助助？HRHR辅助助？HRHR辅助助？HRHR辅助助？HRHR辅助助？HRHR辅助助俞静静/焦萍焦萍HRHR辅助助陆洁HRHR辅助助？HRHR辅助助？Copyright IBM Corporat

31、ion 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 18W3领导人才快车项目启动大会目目 录录Click to add Title“W3领导人才快车领导人才快车”总体设计方案总体设计方案11Click to add Title“W3领导人才快车领导人才快车”第一年（第一年（2010年）实施规划年）实施规划22Click to add Title第一年（第一年（2010年）年）第一阶段工作安排第一阶段工作安排23Click to add Title项目行为准则项目行为准则制定制定24 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 19W3领导

32、人才快车项目启动大会StartEnd2010.6月底2010.102010.4月底2011.1变变革沟通革沟通专业专业指指导导识别识别与与选选拔拔W1培养培养对对象象制定制定/承承诺诺个人个人发发展展计计划划W1第一次研修第一次研修暨暨启启动动大会大会阶阶段一段一总结总结阶阶段二段二实实施施规规划划实实施施总总体方案与体方案与阶阶段一段一实实施施规规划划123456截至截至5.17截至截至5.7截至截至5.31截至截至6.11预计预计6.21-25截至截至6.30实施第一阶段实施规划及工作实施第一阶段实施规划及工作“着力点着力点”项目实施各责任主体的角色定位的共识与承诺角色定位的共识与承诺是第

33、一阶段实施的前提和基础前提和基础集团和板块HR对实施方案及各培养手段的掌握对实施方案及各培养手段的掌握，是HR团队流程和专业支撑的起点团队流程和专业支撑的起点W1培养对象选拔标准的普遍共识与认可选拔标准的普遍共识与认可，是集团层面把好人才入口关的关键所在集团层面把好人才入口关的关键所在培养实施与职业认证、绩效管理手段的联动是人才发展的机制保证，与职业认证、绩效管理手段的联动是人才发展的机制保证，应及早考量业务领导，尤其是业务领导，尤其是CEO的精神鼓励和信心传递的精神鼓励和信心传递，是点燃激情点燃激情，激发关键人才提升意愿的助推器激发关键人才提升意愿的助推器以建立常态化的项目沟通和宣传机制，以

34、建立常态化的项目沟通和宣传机制，作为第一阶段的组织赋能重点组织赋能重点第一阶段工作的第一阶段工作的“着力点着力点”（指导原则）（指导原则）Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 20W3领导人才快车项目启动大会StartEnd2010.6月底2010.102010.4月底2011.1变变革沟通革沟通专业专业指指导导识别识别与与选选拔拔W1培养培养对对象象制定制定/承承诺诺个人个人发发展展计计划划W1第一次研修第一次研修暨暨启启动动大会大会阶阶段一段一总结总结阶阶段二段二实实施施规规划划实实施施总总体方案与体方案与阶阶段一段一实实施施规规

35、划划123456截至截至5.17截至截至5.7截至截至5.31截至截至6.11预计预计6.21-25截至截至6.30n设计W3人才快车第一年培养总体实施指导思路与各培养责任主体角色定位n设计W3人才快车沟通计划n设计第一年第一阶段实施具体规划和培养与发展资源配置状况n与公司高层/板块CEO的沟通n公司高层/板块CEO与培养责任人的沟通n与培养责任人/直线经理沟通n与集团/板块HR的沟通n沟通并确定W1培养对象选拔标准5.6-14n下发W3人才快车启动邮件5.17n自主报名/由培养责任人推荐候选人和初步评价 5.25-26n集团范围确定名单，并与直线经理沟通，获取支持5.27-28nW3人才快车

36、欢迎函5.31nW1培养对象制定个人发展计划n培养责任人与W1培养对象沟通和确定个人发展计划，并提供资源支持n集团和板块人力资源部统筹和调整W1人才培养规划nW1培养对象、培养责任人、高层领导与HR做出人才成长承诺nW1 人才快车简介与CEO启动发言（0.5h）nW1人才发展承诺仪式（1h）n从“项目经理”到“大项目操盘手”（0.5d）n管理大型复杂项目专题研讨-1（3d）n项目中的领导艺术与团队建设专题研讨-1（1d）nPARR、在岗实践辅导与项目后续安排（0.5d）n阶段一实施回顾、总结与评估n阶段二具体实施规划第一阶段具体行动计划及准备情况如下，并期待与各位领导就关键决策点达成共识第一阶

37、段具体行动计划及准备情况如下，并期待与各位领导就关键决策点达成共识与职业认证进程同步与职业认证进程同步关键决策点：关键决策点：沟通计划沟通计划W1培养对象培养对象选拔标准选拔标准第一次研修内第一次研修内容及日程安排容及日程安排 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 21W3领导人才快车项目启动大会W1W1W3W3W2W2培养培养责责任人任人/直接主管直接主管集集团团/板板块块HR公司高公司高层领导层领导/板板块块CEO公司内其他成公司内其他成员员培养培养对对象象培养培养责责任人任人/直接主管直接主管公司高公司高层领导层领导/板板块块C

38、EO公司内其他成公司内其他成员员1.1 部分培养对象的访谈调研1.2 邮件启动函1.3 与直线经理的谈话签订承诺书1.4 课堂培训启动邮件1.5 双周邮件1.6 学习电话支持会1.7 过程中的赋能与辅导1.8 板块HR的沟通与跟进1.9 优秀学员颁奖2.1 板块CEO与培养责任人的沟通2.2 项目启动前的沟通2.3 人员选拔的沟通2.4 双周邮件2.5 反馈意见征询2.6 上级领导面谈2.7 优秀培养责任人的颁奖3.1 启动前沟通3.2 单周工作例会4.1 项目启动前沟通4.2 邮件进度提醒4.3 电话支持会4.4 经营例会中的汇报5.1 本期惠生人杂志5.2 网页宣传5.3 惠生人杂志5.4

39、 网页社区5.5 集团文档资料库集集团团HR/板板块块HR根据既定的培养对象根据既定的培养对象,实施有针对性的沟通策略实施有针对性的沟通策略 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 22W3领导人才快车项目启动大会本人自主本人自主报报名名制定制定项项目目期期间间的的个人目个人目标标培养培养责责任人任人提名提名板板块块CEOCEO根据根据标标准准判断能否判断能否参加本次参加本次培养培养项项目目Y培养培养责责任人任人与与报报名名对对象象进进行沟通行沟通NW1W1个人意愿是决定培养项目成败的重要成功要素培养责任人对培养对象的客观评价获得培养对

40、象对项目的承诺不伤害其他报名对象的积极性华总华总签发签发的的培养培养项项目目启启动动函函培养培养对对象名象名单单的公示的公示Y建议的建议的W1-W1-大项目操盘手的选拔流程大项目操盘手的选拔流程获得培养对象对项目的承诺需要各位需要各位讨论的关的关键问题：1）W1培养培养项目启目启动函函的的发放范放范围?2）如何通）如何通过流程（如：自主流程（如：自主报名）确定培养名）确定培养对象的个人意愿？象的个人意愿？3）如何）如何营造公开公平（如：公示名造公开公平（如：公示名单）的氛）的氛围？W1-大项目操盘手大项目操盘手选拔原则与选拔原则与选拔标准选拔标准 Copyright IBM Corporati

41、on 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 23W3领导人才快车项目启动大会W1-W1-大项目操盘手培养对象的选拔范围大项目操盘手培养对象的选拔范围选选拔拔范范围围工程工程重工重工W1成熟人才部门(副)经理/(副)部门长现任项目经理专业经理有项目管理经验的W2成熟人才N/A Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 24W3领导人才快车项目启动大会W1-W1-大项目操盘手培养对象的选拔原则大项目操盘手培养对象的选拔原则优秀惠生人的显著特征：优秀惠生人的显著特征：了解和认可惠生文化和工作方式始终坚持和践行客户导向的核心理念带领团队践

42、行惠生文化，并得到各利益相关人的认同备注：各利益相关人是指客户、上级和下级、施工单位、供应商和设计分包商持续展现的高绩效：持续展现的高绩效：持续达到或超出绩效期望在专业领域，展现出卓越的业务能力愿意接受新的不同的挑战领导人才的高潜质：领导人才的高潜质：在全局观、激发团队动能、系统解决与持续优化、整合资源、人际敏感和担当重任等方面展现出领导力的高潜质工程板块工程板块/重工板块重工板块选选拔拔原原则则 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 25W3领导人才快车项目启动大会全局观不局限于自身业务领域，从惠生全局角度思考解决问题并寻求组织内共

43、同发展的行为特征 激发团队动能基于团队成员的充分信任，施以恰当、有效的管理手段，促进团队产生更佳绩效的行为特征 系统解决与 持续优化不限于解决某个临时或具体的问题，而是积极寻求系统解决方案，热衷于提升惠生系统效率的行为特征 整合资源将各种资源合理组织起来发挥更大效率，促进资源的增值与发展的行为特征人际敏感敏锐把握对方内在真实意图，洞察人际关系的行为特征担当重任在高层关注和时间紧等多方压力下带领团队完成既定工作的行为特征选选拔拔标标准准领导力要求（重点），至少展现三个领导力的行为特征领导力要求（重点），至少展现三个领导力的行为特征工作工作经历要求要求惠生工作经历要求在惠生工作1年以上项目经历要求

44、过往经历中担任过项目经理职业序列要求序列要求职级行政管理序列：部门经理或部门副经理（项目管理相关部门）项目管理序列：5级及以上 绩效要求效要求过往绩效要求过往连续两年绩效B+以上利益相关人的评价利益相关人积极正面的评价工作工作经历要求要求惠生工作经历 要求在惠生工作1年以上项目经历要求过往经历中担任过项目经理职业序列要求序列要求绩效要求效要求过往绩效要求过往连续两年绩效B+以上利益相关人的 评价利益相关人积极正面的评价工程板块工程板块重工板块重工板块W1-W1-大项目操盘手培养对象的选拔标准大项目操盘手培养对象的选拔标准 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球

45、服务人力资本管理咨询服务 26W3领导人才快车项目启动大会F实践中学习：实践中学习：帮助人才使用实践帮助人才使用实践中的学习工具中的学习工具基础修炼：基础修炼：全局观全局观激发团队动能激发团队动能自知自省：自知自省：清晰角色定位清晰角色定位和职业目标和职业目标第一次研修设计方案研讨第一次研修设计方案研讨日程安排日程安排W1人才人才发发展承展承诺仪诺仪式式 从从“项项目目经经理理”到到“大大项项目操目操盘盘手手”项项目中的目中的领导艺术领导艺术与与团队团队建建设专题设专题研研讨讨-1PARR活活动动、在、在岗实岗实践活践活动动课课堂堂辅导辅导及后及后续续安排安排Closing激发人才学习激发人才

46、学习的意愿和决心的意愿和决心目标目标0.5h1h2h1.5h0.5h基础修炼课程的主题、课程目标与关键模块？第一次研修时间安排？如何整合内外部学习资源？（内外部讲师和引导员如何分配）关键决策点关键决策点管理大型复管理大型复杂项杂项目目专题专题研研讨讨-1建议课程备注：W1培训课程参见实施指导手册中人才提升路径图W1 人才快人才快车简车简介介CEO启启动发动发言言ABCDE Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 27W3领导人才快车项目启动大会StartEnd2010.6月底2010.102010.4月底2011.1变变革沟通革沟通专业

47、专业指指导导识别识别与与选选拔拔W1培养培养对对象象制定制定/承承诺诺个人个人发发展展计计划划W1第一次研修第一次研修暨暨启启动动大会大会阶阶段一段一总结总结阶阶段二段二实实施施规规划划实实施施总总体方案与体方案与阶阶段一段一实实施施规规划划123456截至截至5.17截至截至5.7截至截至5.31截至截至6.11预计预计6.21-25截至截至6.30下一步行动计划与期待各位领导配合的关键内容下一步行动计划与期待各位领导配合的关键内容变革沟通与专业辅导正在同步穿插进行，下一步的工作重点将是开展工程和重工板块的开展工程和重工板块的W1培养对培养对象选拔象选拔和W1第一次研修暨启动大会的相关准备工

48、作第一次研修暨启动大会的相关准备工作n沟通并确定W1培养对象选拔标准n下发下发W3人才快车启动邮件人才快车启动邮件n确定第一次研修课程框架内容及学习资源确定第一次研修课程框架内容及学习资源n自主报名/由培养责任人推荐候选人和初步评价n集团范围确定名单，并与直线经理沟通，获取集团范围确定名单，并与直线经理沟通，获取支持支持nW3人才快车欢迎函5月6-11日5月17日5月月20-25日日5月25-26日5月月27-28日日 5月31日培养责任人集团集团HR请示华总请示华总集团集团HR培养责任人板块板块CEO 培养责任人培养责任人 板块HR工作内容工作内容时间安排时间安排责任人责任人 Copyrig

49、ht IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 28W3领导人才快车项目启动大会目目 录录Click to add Title“W3领导人才快车领导人才快车”总体设计方案总体设计方案11Click to add Title“W3领导人才快车领导人才快车”第一年（第一年（2010年）实施规划年）实施规划22Click to add Title第一年（第一年（2010年）年）第一阶段工作安排第一阶段工作安排23Click to add Title项目行为准则项目行为准则制定制定24 Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力

50、资本管理咨询服务 29W3领导人才快车项目启动大会Game RuleGame Rule：W3W3人才快车项目组行动准则人才快车项目组行动准则助力助力W3W3人才快车人才快车“客户为尊的专业服务意识客户为尊的专业服务意识”，而非“行政命令姿态”“充满信心，迎难而上充满信心，迎难而上”，而非“私自抱怨和打击士气”“高效执行，终结问题高效执行，终结问题”，而非“无休止地讨论”“无话不说，各板块协同作战无话不说，各板块协同作战”，而非“各扫门前雪”？Copyright IBM Corporation 2010IBM 全球服务人力资本管理咨询服务 30W3领导人才快车项目启动大会盘点盘点W3W3人才在各