华润-业务伙伴式的人力资源管理.pptx

《华润-业务伙伴式的人力资源管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华润-业务伙伴式的人力资源管理.pptx（32页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、业务业务伙伴式的人力资源管理伙伴式的人力资源管理二零一七年四月十一日二零一七年四月十一日 孙振江孙振江HRBPWayContentsContents目录目录背景背景导入导入1HRBP：业务伙伴式的人力资源管理业务伙伴式的人力资源管理2WHY为什么HRBP成为发展方向？2.1WHEN什么时机进行变革？2.2WHO谁来承担BP？2.3WHAT什么是HRBP?2.4工作经历、行业背景、企业状况工作经历、行业背景、企业状况WHERE从哪里入手？2.5HOW怎么实现角色转变？2.6HOW MUCH如何评价质量？2.7传统的人力资源职业发展和成长路径传统的人力资源职业发展和成长路径 HR专员专员-招聘事务

2、-培训事务-制度建设-劳动争议-文件管理2008.6-2008.12高级高级HR专员专员-招聘管理-员工关系-统计报表-EHR2009.1-2012.3高级高级HR主管主管-预算管理-薪资管理-统计分析-员工关系-制度建设-HR审计-在京小企业HRBP2012.3-2014.4子公司子公司HRM-人力资源规划-组织能力建设-预算管理-招聘管理-培训管理-薪资管理-绩效管理-员工关系-部门管理2014.4-2016.11高级高级HRM-人力资源规划-成本预算管理-组织管理-绩效管理-员工关系-人力资源内审-子公司HRBP-总监助理2016.11至今至今3行业发展趋势行业发展趋势4容量规模容量规模

3、政策监管政策监管细分品类细分品类渠道变化渠道变化市场状况市场状况药品一次性评价、医药分离、二票制告别两位数增长比例，十三五期间总量符合增长预计为8%市场集中度低（45%，国际为80%），竞争激烈县级、社会医院增长趋势明显中老年疾病、慢性病增长明显医药医药行业行业企业状况企业状况5 华润紫竹药业为北京市第三制药厂改制的国有企业，2012年加入华润集团。主要产品包括计划生育用药、妇科药、滴眼剂、蜂胶保健品、避孕套、乳胶手套等。企业销售收入10.2亿元，人员规模3300人，是集药品研产销为一体的劳动密集型高新技术企业。公司目前处于业务变革和组织转型时期。ContentsContents目录目录背景导

4、入背景导入HRBP：业务伙伴式的人力资源管理业务伙伴式的人力资源管理WHY为什么为什么HRBP成为发展方向？成为发展方向？2.1WHEN什么时机进行变革？2.2WHO谁来承担BP？2.3WHAT什么是HRBP?2.4WHERE从哪里入手？2.5HOW怎么实现角色转变？2.6HOW MUCH如何评价质量？2.712工作经历、行业背景、企业状况人力资源面临的困境和挑战人力资源面临的困境和挑战7组织组织角度角度“二二线线部部门门”职职能定位能定位责权责权角度角度业务业务角度角度员员工工角度角度内部内部评价评价“人贩子人贩子”“背包客背包客”“伙计伙计”“不不干干人人事事的的人人事事”分享：分享：紫竹

5、：企业效益下滑下的人力资源困境紫竹：企业效益下滑下的人力资源困境82011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年-20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,0002011-2016人工和收入趋势人工和收入趋势人工成本总额主营业务收入5.114.324.313.944.003.341.450.770.200.350.380.0220%23%23%25%25%30%单位人工创收单位人工创利人工成本/销售收入2011年2012年2013年2014年2015年2016年0.001.002.003.004.005.006.00

6、0%5%10%15%20%25%30%35%2011-2016人人效指标状况效指标状况人力资源状况：人力资源状况：人工成本失控（占收入的30%）；离职率飙升（关键人员流失率10%，替补率1%）；员工满意度下滑（低于60%，内部申诉剧增）；人力资源内部评价（倒数第二）。出路：人力资源合作伙伴出路：人力资源合作伙伴-HRBP9规模规模企业成长周期企业成长周期初创初创成长成长成熟成熟新周期新周期衰退衰退直线型组织架构为主职能型组织架构和事业部型组织架构并存结合产品事业部和地区结构的矩阵式组织架构为主出路：人力资源合作伙伴出路：人力资源合作伙伴-HRBP10ContentsContents目录目录HR

7、BP：业务伙伴式的人力资源管理业务伙伴式的人力资源管理WHY为什么HRBP成为发展方向？2.1WHEN什么时机进行变革？2.2WHO谁来承担BP？2.3WHAT什么是什么是HRBP?2.4WHERE从哪里入手？2.5HOW怎么实现角色转变？2.6HOW MUCH如何评价质量？2.72背景导入背景导入1工作经历、行业背景、企业状况人力资源新四角色人力资源新四角色12确保人力资源战略与与业务战略的一致性推动业务变动所带来的组织变革和文化转型提升人力资源相关基础性工作的效率平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度最佳实践：三支柱最佳实践：三支柱13审批HR战略，设定年度优先重点；设定HR预算和业绩目标

8、；合理管控HR风险和合规性；指导、监控HR战略和举措的执行针对华润多元化业务内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，确保人力资源贴近业务、贴近一线借助人力资源专业技能和领先实践，设计业务导向、管理创新的人力资源政策、流程和方法论，为业务发展提供人力资源技术支持提供标准化、流程化的人力资源基础服务，提供高质量的数据支持和决策参考，使业务伙伴（HR BP）和人力资源专家（HR COE）从重复性事务中解脱出来，提升人力资源管理效率传统传统HR与与HRBP14转型难点转型难点定位、能力、信任定位、能力、信任工作属性工作属性工作属性工作属性传统传统传统传统HRHRHRHR属于职能导向属于职能导向属于职能导

9、向属于职能导向工作，而工作，而工作，而工作，而HRBPHRBPHRBPHRBP是以业是以业是以业是以业务需求导向的工作务需求导向的工作务需求导向的工作务需求导向的工作工作形式工作形式工作形式工作形式传统传统传统传统HRHRHRHR更关注更关注更关注更关注把事务性工作做把事务性工作做把事务性工作做把事务性工作做好，而好，而好，而好，而HRBPHRBPHRBPHRBP需需需需要关注更多前瞻要关注更多前瞻要关注更多前瞻要关注更多前瞻性策略性的工作性策略性的工作性策略性的工作性策略性的工作工作要求工作要求工作要求工作要求传统传统传统传统HRHRHRHR属于被属于被属于被属于被动工作，单一动工作，单一动

10、工作，单一动工作，单一技能即可，而技能即可，而技能即可，而技能即可，而HRBPHRBPHRBPHRBP属于主动属于主动属于主动属于主动性工作，多技性工作，多技性工作，多技性工作，多技能，能整合资能，能整合资能，能整合资能，能整合资源去解决问题源去解决问题源去解决问题源去解决问题分享：分享：紫竹子公司人力资源管理实践紫竹子公司人力资源管理实践15ContentsContents目录目录HRBP：业务伙伴式的人力资源管理业务伙伴式的人力资源管理WHY为什么HRBP成为发展方向？2.1WHEN什么时机进行变革？2.2WHO谁来承担谁来承担BP？2.3WHAT什么是HRBP?2.4WHERE从哪里入手

11、？2.5HOW怎么实现角色转变？2.6HOW MUCH如何评价质量？2.72背景导入背景导入1工作经历、行业背景、企业状况HRBP的角色主体的角色主体17传传传传统统统统H HH HR R R R业业业业务务务务转转转转型型型型外部机构外部机构外部机构外部机构角色主体角色主体优势？劣势？优势？劣势？优势？劣势？优势？劣势？适合岗位？适合岗位？适合岗位？适合岗位？分享：人力资源外部机构市场化运作引进分享：人力资源外部机构市场化运作引进18ContentsContents目录目录HRBP：业务伙伴式的人力资源管理业务伙伴式的人力资源管理WHY为什么HRBP成为发展方向？2.1WHEN什么时机进行变

12、革？什么时机进行变革？2.2WHO谁来承担BP？2.3WHAT什么是HRBP?2.4WHERE从哪里入手？2.5HOW怎么实现角色转变？2.6HOW MUCH如何评价质量？2.72背景导入背景导入1工作经历、行业背景、企业状况人力资源定位人力资源定位20战略型战略型业务持续稳定增长，在行业内有强劲的竞争力，以稳定为主要目的，主要见于成熟企业。人力资源定位为业务发展伙伴，从组织、人才、业绩方面提升公司管理竞争力。职能型职能型业务结果有向上的发展趋势，以发展为主要目的，主要见于发展期的企业。人力资源模块化管理，管理授权和管理深度有所加强。事务型事务型主要见于起步期的企业，或者是在业务上出于艰难求存

13、的转折点上的组织。人力资源定位为基础的招聘、培训和发薪事务操作。一：因地制宜二：主要矛盾和次要矛盾组织变革组织变革特征分析特征分析21企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。经营业绩经营业绩一切决策失误都是由于组织的原因，诸如组织结构的不合理、职权委任不合适、职责含糊、命令链混乱等，都会造成企业频繁的决策失误。但是，偶然的决策失误并不是变革组织的理由。管理决策管理决策企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。经营活力经营活力一个企业的运作成功与否，在很大程度上依赖于

14、其成员间的沟通是否畅通有效，因为有效的沟通可以使成员间的分工与协作都处在高效状态。不可否认的是，组织成员间的沟通取决于组织的状况。组织效率组织效率职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。员工治理员工治理分享分享：紫竹基于：紫竹基于企业价值链布局的人力资源企业价值链布局的人力资源变革变革22董事会董事会管理团队管理团队研发中心研发中心生产中心生产中心制药业务制药业务乳胶业务乳胶业务其他业务其他业务营销中心营销中心管理中心管理中心监事会监事会ContentsContents目录目录HRBP：业务伙伴式的人力资源管理业务伙伴式的人力资源管理WHY为什么HRBP

15、成为发展方向？2.1WHEN什么时机进行变革？2.2WHO谁来承担BP？2.3WHAT什么是HRBP?2.4WHERE从哪里入手？从哪里入手？2.5HOW怎么实现角色转变？2.6HOW MUCH如何评价质量？2.72背景导入背景导入1工作经历、行业背景、企业状况人力资源转型策略人力资源转型策略24以以信息系统信息系统为为推手推手以业务以业务外包外包为为推手推手以流程以流程优化优化为为推手推手转型转型策略策略分享分享：紫竹：紫竹人力资源价值分配模型人力资源价值分配模型25战略战略功能功能10%服务模式服务模式30%行政行政业务业务 60%战略功能战略功能30%服务服务模式模式 40%行政业务行政

16、业务30%实现人力资本经营实现人力资本经营提供有效的提供有效的人力资源服人力资源服务务进行人力资源行进行人力资源行政事物政事物分享分享：紫竹：紫竹人力资源转型规划人力资源转型规划26-加强战略伙伴角色：为企业战略转型提供有利支持和贡献-加强咨询服务角色：为业务部门提供人力资源咨询服务，设计体系与项目-减少行政事物角色：利用信息化手段整合常规人力行政业务ContentsContents目录目录HRBP：业务伙伴式的人力资源管理业务伙伴式的人力资源管理WHY为什么HRBP成为发展方向？2.1WHEN什么时机进行变革？2.2WHO谁来承担BP？2.3WHAT什么是HRBP?2.4WHERE从哪里入手

17、？2.5HOW怎么实现角色转变？怎么实现角色转变？2.6HOW MUCH如何评价质量？2.72背景导入背景导入1工作经历、行业背景、企业状况HRBP的冰山模型的冰山模型28分享：华润分享：华润TOP人力资源管理人力资源管理模型模型29ContentsContents目录目录HRBP：业务伙伴式的人力资源管理业务伙伴式的人力资源管理WHY为什么HRBP成为发展方向？2.1WHEN什么时机进行变革？2.2WHO谁来承担BP？2.3WHAT什么是HRBP?2.4WHERE从哪里入手？2.5HOW怎么实现角色转变？2.6HOW MUCH如何评价质量？如何评价质量？2.72背景导入背景导入1工作经历、行业背景、企业状况HRBP业绩指标业绩指标31 财务层面财务层面1、人工成本绝对增长2、人效指标状况客户层面客户层面1、员工满意度2、员工流失率3、业务部门沟通运营层面运营层面1、关键人员储备度2、模块管理效度学习层面学习层面1、培训完成率、参加率2、员工胜任度BSCBSC谢谢！谢谢！