IBM的文化变革成功经验分享与人才管理实践.ppt

《IBM的文化变革成功经验分享与人才管理实践.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IBM的文化变革成功经验分享与人才管理实践.ppt（32页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 2006 IBM Greater China Group IBMIBM的文化变革成功经验分享与人才管理实践2 2006 IBM Greater China GroupGCG Learning议题议题lIBMIBM文化转型文化转型lIBMIBM中国中国人才人才挑战与架构挑战与架构l人才新干线人才新干线(Talent Express)(Talent Express)概述概述lQ&AQ&A3 2006 IBM Greater China Group过去十年过去十年IBMIBM进行了深刻的变革转型进行了深刻的变革转型4 2006 IBM Greater China GroupIBM变革转型中策略、

2、财务、产品的成功得到了广泛的关注和赞誉变革转型中策略、财务、产品的成功得到了广泛的关注和赞誉营业额：营业额：$630亿亿税前收入税前收入:亏损亏损$88亿亿股票价格股票价格:$21固步自封固步自封硬件厂商硬件厂商分公司各自为政分公司各自为政分散的分散的IT系统系统 营业额：营业额：$891亿亿税前收入税前收入:$75亿亿股票价格股票价格:$88(2004/06)(Split Twice)以客户为先以客户为先技术与服务方案提供商技术与服务方案提供商全球整合业务全球整合业务全球共用的全球共用的IT平台平台IT行业的领导者行业的领导者200319935 2006 IBM Greater China

3、Group但但IBM转型成功的真正核心是转型成功的真正核心是文化和领导力文化和领导力的转型的转型n 重新思考定位重新思考定位IBMIBM企业文化的核心价值观企业文化的核心价值观n 定义新的领导力模型定义新的领导力模型 将抽象的价值观具体化将抽象的价值观具体化n 培训全球的每一位经理培训全球的每一位经理n 在新的领导模型下定义相应的绩效考核标准，考核所有员工在新的领导模型下定义相应的绩效考核标准，考核所有员工n 以新的领导力模型培养领导人才以新的领导力模型培养领导人才n 以此为基础以此为基础,推动其它业务上的变革推动其它业务上的变革6 2006 IBM Greater China Group7

4、2006 IBM Greater China GroupIBM的领导能力模型包含了四个方面的十一种领导特质的领导能力模型包含了四个方面的十一种领导特质n 致力于成功致力于成功(Focus to Win)对客户的洞察力对客户的洞察力 (Customer Insight)突破性思维突破性思维 (Breakthrough Thinking)不断追求目标的动力不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)n 动员执行动员执行 (Mobilize to Execute)团队领导力团队领导力 (Team Leadership)直言不讳直言不讳 (Straight Talk)团队协作团队协作 (T

5、eamwork)决断力和决策能力决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making)n 持续动力持续动力 (Sustain Momentum)发展组织的能力发展组织的能力 (Building Organizational Capability)教练培养人才教练培养人才 (Coaching/Developing Talent)个人奉献个人奉献 (Personal Dedication)n 核心核心(The Core)对事业的激情对事业的激情 (Passion for the Business)8 2006 IBM Greater China GroupIBMIBM人力资

6、源战略人力资源战略吸引吸引、激励和保留我们行业中最好的人才激励和保留我们行业中最好的人才9 2006 IBM Greater China Group10 2006 IBM Greater China Group11 2006 IBM Greater China Group12 2006 IBM Greater China Group13 2006 IBM Greater China Group 绩效管理绩效管理设定目标设定目标记录结果记录结果打打分分及及评评估估阶阶段段性性回回顾顾 反馈及辅导反馈及辅导个人年度目标(PBC)业务目标管理目标发展目标PBC 等级最高贡献者,10-20%平均中上/

7、可靠的贡献者,65-85%最低标准，需要改进,5-15%不满意14 2006 IBM Greater China Group15 2006 IBM Greater China Group16 2006 IBM Greater China GroupIBM正逐渐成为行业的领导并被他人认同正逐渐成为行业的领导并被他人认同BESTCOMPANIESTO WORKFOR*SINGAPORE2003亚洲十佳雇主亚洲十佳雇主IBM中国被命名为中国中国被命名为中国最受尊敬的雇主最受尊敬的雇主Uchinaga-san被财富杂志评为被财富杂志评为“有能力有能力女性女性”组织培训第一组织培训第一获得最佳获得最佳雇

8、主荣誉雇主荣誉#1 Among 100 Best Corporate Citizens#1 Company for Developing Leaders最适合职业母亲工作的公司17 2006 IBM Greater China GroupGCG Learning议题议题lIBMIBM文化转型文化转型lIBMIBM中国中国人才人才挑战与架构挑战与架构l人才新干线人才新干线(Talent Express)(Talent Express)概述概述lQ&AQ&A 2005 IBM Corporation18 There is a Talent Shortage In China!中国面临着人才短缺问题

9、中国面临着人才短缺问题70%of companies nominated as Best Employers in China reported that they are experiencing talent shortages;81%of The Rest of the companies participating in the study reported shortages.调查表明中国调查表明中国70%的最佳雇主公司面临着人才短缺；参加的最佳雇主公司面临着人才短缺；参加调查的其他调查的其他81%的公司也面临着同样的问题。的公司也面临着同样的问题。Source:Hewitt Ass

10、ociates 2005 IBM Corporation19An Even Bigger Challenge 更大的挑战更大的挑战The level of turnover among senior managers and leaders is higher than it is elsewhere in Asia Pacific 资深经理人的流动比例超过了亚太其他国家Percentage of full time/permanent managers who leave voluntarily 全职经理人主动离职百分率11.0%42.59%13.35%0.91%5.21%4.49%5.87

11、%4.98%9.35%8.41%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%AustraliaChinaHong KongIndonesiaKoreaMalaysiaPhilippinesSingaporeTaiwanThailandData source:Hewitt Associates20 2005 IBM Corporation2005 HR Winning Plays2005 HR Winning PlaysFresh Blue for New Hires Value IBMer for All Employees Management Zone for All M

12、anagers Talent Express for LeadershipEnableSolutionPart of Innovation for Growth21 2005 IBM CorporationFresh Blue Development Program(新员工入职培训新员工入职培训)人才市场 Integrated Recruitment(整合招募)Pre-boarding Development(就任前发展)Internship program-Pre-ELT(实习生计划实习生计划)-暑期暑期&秋季秋季New Employees 1st Year(新员工入职第一年)YOURIBM

13、关关键键时时刻刻IBM员工对接计划员工对接计划-师徒相承师徒相承,电子辅助电子辅助成功新起点成功新起点,欢乐蓝色路欢乐蓝色路(电子社区电子社区,自助学习自助学习)E-learning,group activity,call practice,field assignments,(电子学习,小组活动,角色扮演,实地演练)Pre-ELT activities课前电子学习及小组活动(3w)Consultative Calling咨询式客户拜咨询式客户拜访访(5d)S&D TraineesWining with Value(5d)以价值制胜Close with Value(5d)以价值成交Option

14、alServices TraineesIGSI-FSPE(5d)项目环境下基本技能Experience hires(社会招聘社会招聘)Campus hires(校园招聘校园招聘)Pre-Study via e-Learning S&D ProfessionalsPELT Wining withValue(5d)以价值制胜IGS/BCS ProfessionalsIGSI-FS(5d)服务环下境基技能服务环下境基技能IGS ProfessionsBootcampIGS新兵训练营新兵训练营PresentationNegotiationOptional2005 GCG HR|Winning Play

15、s|Confidential 2005 IBM Corporation22Value IBMer-GCG MMM AwardsValue IBMer-GCG MMM Awards Communication&Collaboration 沟通交流齐心协力沟通交流齐心协力Appreciation&Atmosphere 激励赞赏和谐氛围激励赞赏和谐氛围Respect&Realization 以以诚诚相待成就事相待成就事业业Empathy&Enthusiasm 感同身受传递热忱感同身受传递热忱23 2005 IBM CorporationNew Management Development(新经理发展

16、计划新经理发展计划)Basic Blue for New Leaders(6m)e-learningLL(4d)e-learning后备经理人选拔后备经理人选拔 管理培训管理培训 新任经理第一年新任经理第一年HPLLeader Readiness提名提名上岗培训(NMO)Manager Zone:Welcome Letter from GM,Round-table,Manager ClinicManager Organizer,Performance Management,New Manager Connection ProgramLocal programWW program*All cou

17、rses listed here are mondatory programs for new managers资深专家职业经理24 2006 IBM Greater China GroupGCG Learning议题议题lIBMIBM文化转型文化转型lIBMIBM中国中国人才人才挑战与架构挑战与架构l人才新干线人才新干线(Talent Express)(Talent Express)概述概述lQ&AQ&A 2005 IBM Corporation25 IBM人人才新干线才新干线-体系架构体系架构评估评估选拔选拔培养培养任用任用保留保留沟通沟通激励激励业务需求业务需求定向培养定向培养个人志向个

18、人志向质量标准质量标准与与控制控制谁是与谁是与IBM 价值观相适应价值观相适应的顶尖人才的顶尖人才?谁可以挑起谁可以挑起IBM未来大任未来大任?量身订制的量身订制的培养计划培养计划 2005 IBM Corporation26 IBMIBM人人才新干线才新干线 选拔选拔长板凳接班人计划长板凳接班人计划l关键性岗位关键性岗位l数量数量/质量质量l多元化多元化Executive Resource(高级管理资源高级管理资源)Technical Resource(高级技术资源高级技术资源)Top Talent(高潜能高潜能/卓越表现卓越表现)=15%-20%年度审查制年度审查制l以以IBM大中华区总经

19、理领导的大中华区总经理领导的IBM大中华区领导力委员会大中华区领导力委员会l人才战略指导人才战略指导l公正透明的监督机制公正透明的监督机制Two JobsAwayOne JobAwayReady 2005 IBM Corporation27 IBMIBM人人才新干线才新干线 培养（）培养（）业务需求业务需求人才发展需求人才发展需求人才培养计划人才培养计划领导力测评专业技能评估与人才相关的业务问题分析需求调查需求调查 2005 IBM Corporation28 IBM人人才新干线才新干线 培养（）培养（）向人学习向人学习导师制总经理特别助理从做事中学习从做事中学习岗位轮换制度业务发展战略规划智

20、囊团课堂学习课堂学习专业技能训练管理课程领导力培训 2005 IBM Corporation29 IBMIBM人人才新干线才新干线 评估评估大中华区认证资格大中华区认证资格评审委员会评审委员会高级销售代表高级销售代表资格评审资格评审高级销售经理高级销售经理/区域经理认证区域经理认证高级技术专家资格评审高级技术专家资格评审高级IT高级技术专家全球资格认证高级技术专家全球资格认证(ITA,ITS,PM,PS,Consultant)2005 IBM Corporation30 IBMIBM人人才新干线才新干线 任用任用内部机会网内部机会网Opportunity MartBest Person For

21、 Job+(BPFJ+)所有专业职位和一线经理职所有专业职位和一线经理职位向通过位向通过 BPFJ+向所有员向所有员工公开招聘工公开招聘2-2-3 原则及个人发展规划原则及个人发展规划现职两年现职两年持续的优异表现持续的优异表现(PBC=2)3个月协调期个月协调期个人事业发展规划个人事业发展规划为部门经理提供充足的为部门经理提供充足的具有丰富具有丰富IBM经验的经验的内部候选人才内部候选人才 为为IBM员工提供透明的岗位员工提供透明的岗位招聘流程及发展机会招聘流程及发展机会Sr.Level Job Post高级专业和经理职位优先向高级专业和经理职位优先向顶尖人才顶尖人才(Top Talent)

22、公开公开招聘招聘 2005 IBM Corporation31 IBMIBM人人才新干线才新干线 保留保留充分的沟通充分的沟通明确的方向明确的方向公平透明的机制公平透明的机制Based on Hewitt Survey on Top Talent Retention:Top Motivation Factors1.Career opportunities2.Company reputation and brand3.Job content and responsibilitiesTop Frustration Factors1.Salary2.Work/Life balance3.Career

23、 opportunities 2005 IBM Corporation32 IBM人人才新干线才新干线 总结总结评估评估选拔选拔培养培养任用任用保留保留 IBM人人才新干线才新干线切实将人力资本转变为企业的领导力，支持企业持续高速地发展。三个特点和三个成功要素：三个特点和三个成功要素：特点一：选拔足够的苗子，形成领导力后备军的规模化特点二：更有效的培养机制，实现课堂学习与向人学习和向事学习有机结合，突破性地发展人才潜能特点三：灵活而优化的任用机制IBM人才新干线成功要素有三点：人才新干线成功要素有三点：第一是高层领导的承诺和参与。由大中华区总经理领导的领导力委员会、评审资格委员会指导公司人才战略的制定和实施。第二是高层领导花时间亲自带人，言传身教。第三是鼓励员工热情参与，保持双向沟通，听取意见和反馈，保持整个人才体系的透明度。