后备人才梯队建设与人才培养.pptx

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1、后备人才梯队建设与人才培养规避风险风险转嫁减小损失保险的作用重点：前期计划持续投资前言：人才梯队与保险定期核校持续投入投入热情计划精准享受成果未雨绸缪人才梯队就像保险前言：人才梯队与保险n人才梯队就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。n我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。蕴含于企业内质中的长期形成的企业独具的支持企业竞争优势的企业核心竞争力企业长长时时间间、内内在在竞竞争争环环境境中能取得主主动动的核核心心能能力力。一、建立科学的人才发展理念1.1 如何形成企业的核心竞争力n企业核心竞争力：1990年美国两位企业经营战

2、略管理学家帕拉哈德、哈默在哈佛商业评论上最先提出。富有战略价值富有战略价值为企业创造长期性的关键利益，主动权，超值利润企业独有企业独有长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代支持企业延伸支持企业延伸基础性的能力，坚实的平台，其他各种能力的统领价值性独特性延展性核心竞争力三特征一、建立科学的人才发展理念1.1 如何形成企业的核心竞争力营销能力企业文化核心技术管理能力结合企业战略快速出击、积极开拓、用心维护市场提升获得信息能力、推理能力、决策能力、迅速执行决策能力 建立体现企业经营理念及企业特色的企业文化拥有持久保持和获得核心技术的能力 人力资本与企业结合使

3、人才竭力服务企业 人力资源管理开发一、建立科学的人才发展理念1.1 如何形成企业的核心竞争力叶、花果实树冠干根树树 干：干：传递营养、可靠技撑茎、叶和果实一、建立科学的人才发展理念1.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位企业健康运营四大资源人力资源 财力资源 物质资源 信息资源一、建立科学的人才发展理念1.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位人事管理阶段人力资源管理阶段人力资本管理阶段n 员工日常考勤n 工资奖金发放n 技术练兵n 监督培训n 办理离职n 办理退休 等n 合适时间合适 人选在合适的 岗位上n 岗位技能训练 管理能力培训n 岗位评估n 薪酬设计n 处理员工关系等依企业

4、发展战略:n 员工职涯n 招聘甄选人才n 培养人才n 人岗匹配发挥 技能、潜能n 战略与薪酬、福利结合n 企业、员工的 合作伙伴一、建立科学的人才发展理念1.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位战略合作伙伴服务员工专家顾问推动变革人力资源管理四大职能一、建立科学的人才发展理念1.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位“人才”“人财”“人材”“人才”选择“人材”1、选择特质、潜力、人生价值观与企业的制度、战略、文化相一致的人1、培育员工2、考核与筛选1、将人才配置于合适的岗位，人岗匹配，使人才为企业创造财富人材人才人财一、建立科学的人才发展理念1.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要

5、地位输血造血人材人才人财一、建立科学的人才发展理念1.3 如何打造企业的“输血”与“造血”机制企业价值观企业战略盈利模式制度流程组织体系岗位设置确保每个“终端”的产出确保每个功能系统的健康运营确保整个组织体系的良性运营确保企业战略达成二二.3.3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制一、建立科学的人才发展理念1.3 如何打造企业的“输血”与“造血”机制企业运营线价值设计创造价值价值分配人力资源管理线工作分析与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制人力资源开发线诊断招聘(岗位设置人员的来源与供应)素质测评职业规划(人才的深入匹配)人才开发培训(人才的持续成长

6、)企业运营价值设计、创造及分配企业运营提供保障一、建立科学的人才发展理念1.3 如何打造企业的“输血”与“造血”机制 1.人才管理为重点人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。3.人才风险管理必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。4.人才管理机制以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率。5.人才价值分配 人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。2.以人才为核心1.企业管理中，将人才资源管理作为重点。2.关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。一、建立科学的人才发展理念1.3 如何打造企业的“输血”与“造血”机制

7、以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。GE GE 85的执行人员由内部提拔沃尔玛沃尔玛用人原则转为“留住、成长、获得”麦当劳麦当劳95%管理人员从员工做起人才培养是企业的重点战略之一公司每年要花费1200万元用于员工培训。一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450小时以上的培训，企业也要为之付出100万元以上。一、建立科学的人才发展理念1.

8、3 如何打造企业的“输血”与“造血”机制 GE 85的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是GE的重点战略之一。一、建立科学的人才发展理念1.3 如何打造企业的“输血”与“造血”机制n新上任的高级经理一般经过912个月的时间才能有效改造其职责，才能够完全发挥出潜力。n大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。n由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为：n能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；n这样做容易建

9、立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工作了很多年，因为他们能看对事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。培训与开发：培训与开发：培养现有员工，使现有员工更加出色招聘：招聘：不断地招聘优秀新人优 质人力资源供应方式造血输血一、建立科学的人才发展理念1.3 如何打造企业的“输血”与“造血”机制D DC CB BA A二、企业为何建立人才梯队2.1 何为人才梯队？在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的

10、业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。即人才继任人才开发二、企业为何建立人才梯队2.1 何为人才梯队？造盖造盖砸瓶砸瓶二、企业为何建立人才梯队2.2 人才梯队与企业战略的必要性？人才决定企业价值创造力的基本源泉人才资源获取和利用效率的竞争人才要素的竞争人才的竞争二、企业为何建立人才梯队2.2 人才梯队与企业战略的必要性？人才的竞争是企业在国际竞争中的核心。企业的战略得以实施依赖于人力资源的正确管理与合理利用。企业战略实现二、企业为何建立人才梯队2.2 人才梯队与企业战略的必要性？企业的战略得以实施依赖于人力资源正确管理、合理利用完善的人

11、才梯队建设完善的HR体系员工职业生涯规划提供胜任的人才提高人才稳定性提高员工素质创造良好的人才任用氛围二、企业为何建立人才梯队2.2 人才梯队与企业战略的必要性？让组织预见未来的人才需求。观测重点培育人才的成长进程。不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理精英团队。减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员工成就感。有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标准。员工必须改变自己，有心发展极早准备。人才梯队

12、作用对于企业二、企业为何建立人才梯队2.3 人才梯队建设的意义对于员工茫盲忙二、企业为何建立人才梯队2.4 人才梯队建设人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”画划化二、企业为何建立人才梯队2.4 人才梯队建设人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙画划化人才培养三步曲二、企业为何建立人才梯队2.4 人才梯队建设人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”第三招：化第一招：画第二招：划画企业关键岗位画胜任能力标准画职业发展路径画梯队岗位后备人才划后备人才能力发展规划划后备人才与梯队岗位的能力差距划满足能力发展的系统性培训计划化标准化、系统化培养后备人才化关注能力变化定期评估能力发展化职业变化二、企业为何

13、建立人才梯队2.4 人才梯队建设人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。20%的骨干人员创造企业80%的价值。一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。三、人才梯队建设第一招“画”3.1 画:企业关键岗位20/80原则1234对企业战略关键影响关键岗位短期内很难培养人才市场稀缺流程运作中不可替代控制关键资源三、人才梯队建设第一招“画”3.1 画:企业关键岗位20/80原则现场演练确定关键岗位内容：确定本公司关键岗位目的：加强对“关键岗位确定原则”的了

14、解，帮助各位确定本公司关键岗位时限：十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）形式：A.个人演练：以个人为单位，依“关键岗位确定原则”列举各关键岗位B.团队分享：每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由三、人才梯队建设第一招“画”3.1 画:企业关键岗位20/80原则三、人才梯队建设第一招“画”3.2 画:胜任能力标准领导力素质、专业素质冰山上：对高绩效来说是必要的，但不是充分的冰山下：提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特质:个人以一定的方式产生行为的

15、气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法冰山模型通用管理素质1、辅助职能人员2、专业技术人员3、部门经理4、执行领导者5、战略领导者从角色出发能力级别反应行业或公司的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能。这一能力组合，期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同。通过培训、工作经验和积累提高其熟练程度如：展望力、决策力、督导能力、目标导向、解决问题能力、预期应对、适应改变、统帅技巧、培训发展他人、影响力、关系网建立等素质辞典的原理与作用三、人才梯队建设第一招“画”3.2 画:胜任能力标准领导力素质、专业素质专业素质1、基本的2、受过训练的3、有经验的4、高级的5、专家级的从技能出

16、发能力级别履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力。这一能力组合必须是明确的、可衡量的并且和工作任务的业绩相关的。通过培训、工作经验积累提高其熟练程度。素质辞典的原理与作用三、人才梯队建设第一招“画”3.2 画:胜任能力标准领导力素质、专业素质素质的分级素质分级的意义在于：可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师1级2级3级4级5级素质级别职业规划成就导向软件类三、人才梯队建设第一招“画”3.2 画

17、:胜任能力标准领导力素质、专业素质三、人才梯队建设第一招“画”3.3 画:职业发展路径 5级4级3级2级1级五级管理者四级管理者三级管理者权威专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道职位分层，最多有5层；其中管理序列有3层，分别对应三级管理者、四级管理者、五级管理者；非管理序列有5层，分别对应初做者、有经验者、骨干、专家、权威职业发展通道设计始终贯彻“管理通道”与“专业通道”两大路线员工素质测评FKP体系素质测评FKPFoundation Estimate基本条件测评Key-ability Estimate关键资质测评Potential Estimate潜能测评胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基

18、本条件可通过人员档案进行分析人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力.可通过360能力测评分析三、人才梯队建设第一招“画”3.4 画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图现在未来/晋升A完全胜任B尚需培养C不可接受A完全胜任B尚需培养C不可接受员工素质测评FKP体系三、人才梯队建设第一招“画”3.4 画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图人裁BCCBCC人财BAAA人材ABAC人才BBCA人才分类：员工素质测评FKP体系三、人才梯队建设第一招“画”3.4 画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图有希望：使用培养老干部：退居二线

19、有希望新人：培养基层老员工：留用优等人才重用、提升优秀新人培养、使用未来难测：舍弃“老班长”型人才：续用/转岗/退休无前途新人：不用老员工：下岗劣等人员：辞退高校招聘储备人才错用/黑马：换岗/培养心态差：另谋高就AABACAABACBBCBCCBC员工素质测评九宫图三、人才梯队建设第一招“画”3.4 画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图可持续发展的人力资源流动模型AB现在胜任，将来需培养有希望：使用培养老干部：退居二线BB现在需培养，将来需培养有希望新人：培养基层老员工：留用AA现在胜任/将来也胜任优等人才/重用、提升BA现在需培养，将来胜任优秀新人培养/使用CB现在不胜任，将来需培养未来

20、难测：舍弃AC现在胜任，将来不胜任“老班长”型人才：续用/转岗/退休BC现在需培养，将来不胜任无前途新人：不用老员工：下岗CC现在不胜任，将来不胜任劣等人员：辞退CA现在不胜任，将来胜任错用/黑马：换岗/培养心态差：另谋高就推拉打拉稳定重 用适当留用适当留用舍 弃员工素质测评九宫图三、人才梯队建设第一招“画”3.4 画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图人才梯队制度6特征制度公开一致 发展能力而非替换职位 高层主管积极参与 侦测需求和缺乏落差 监控梯队建设 持续创新修正 四、人才梯队建设第二招“划”4.1 划：后备人才能力发展规划Grow Your Companys Leaders指出：包括

21、美国银行（Bank of America）陶氏化学（Dow Chemical）戴尔计算机（Dell Computer）礼来药厂（Eli Lilly and Company）泛加拿大石油（PanCanadian Petroleum）索诺科包装（Sonoco Products Company）6家接班人培养标竿企业的接班制度，有以下6个共同特征：接班制度接班制度6 6特征特征 制度公开一致 所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不

22、同，而有落差。所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统（保密数据外）梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。例：汇丰银行四、人才梯队建设第二招“划”4.1 划：后备人才能力发展规划发展能力而非替换职位 与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。四、人才梯队建设第二招“划”4.1 划：后备人才能力发展规划及时找出职位空缺,把对的人才,在对的时间,放到对的位置 梯 队计 划取得成果重 要 决 策资 源 支 持制 度 规 划中 间 协 调执 行 跟 进HRD高

23、层主管四、人才梯队建设第二招“划”4.1 划：后备人才能力发展规划侦测需求和缺乏落差 什么岗位可能空缺？什么人才可以培养？后备人才与岗位的要求差距？如何使后备人才满足岗位要求？四、人才梯队建设第二招“划”4.1 划：后备人才能力发展规划制度实施实施情况监控监控梯队建设四、人才梯队建设第二招“划”4.1 划：后备人才能力发展规划制定监控实施改进持续创新修正 四、人才梯队建设第二招“划”4.1 划：后备人才能力发展规划能力差距四、人才梯队建设第二招“划”4.2 划：后备人才与梯队岗位的能力差距四、人才梯队建设第二招“划”4.3 划：满足能力发展的系统性培训计划后备人才培养成功共性培训、自我学习导师

24、专向培训岗位实践岗位轮换在岗兼职挂职、代理见习官四、人才梯队建设第二招“划”4.3 划：满足能力发展的系统性培训计划 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同 与目标岗位间的差距也不相同 培养的首要任务是发现培养的差距发现差距对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定“个性化”的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。制定计划四、人才梯队建设第二招“划”4.3 划：满足能力发展的系统性培训计划培养时限长、中、短、项目目标岗位培养责任人培养方式资源需求培养内容考核方式目标岗位任职标准后备人才能力现状后备人才

25、与任职标准差距后备人才培养计划要 点四、人才梯队建设第二招“划”4.3 划：满足能力发展的系统性培训计划（项目）培养实施D D培养负责人依“培养计划”实施培养实施培养HRD跟进培养过程，需要时提供相应资源。资源支持HRD随时抽查计划执行情况培养跟进五、人才梯队建设第二招“化”5.1 化：关注能力变化，定期评估能力变化计划培养内容目标、标准实际培养情况及结果D培养完全依计划展开，且取得良好结果原计划无法顺利展开培养基本依计划展开，但结果不尽如人意可喜可贺进行下阶段培养 修改计划 加强沟通 加强跟进修改计划换人CA培养考核完全达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。完全胜任基本达到目标岗位的任职要求，仍需进一步培养，但在紧急且不得不时，才可承担目标岗位工作。尚需培养不能达到目标岗位的任职要求，仍需系统培训，不能承担目标岗位工作。不可接受乙丙甲五、人才梯队建设第二招“化”5.1 化：关注能力变化，定期评估能力变化任命乙丙甲换加油！加油！五、人才梯队建设第二招“化”5.1 化：关注能力变化，定期评估能力变化一级一级工程师工程师二级二级工程师工程师三级三级工程师工程师四级四级工程师工程师五级五级工程师工程师1级2级3级4级5级能力提升职业发展五、人才梯队建设第二招“化”5.2 化：职业变化人才成长的职业发展Thanks