周禹-中国电信广州分公司绩效管理进阶课程培训讲义(2010.5.13).ppt

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1、2009/03/251中国电信广州分公司绩效管理进阶优化：问题、方法与技术周周 禹禹 博博 士士20092009年年3 3月月2525日日（中国（中国广州）广州）2009/03/252周禹周禹 博士博士华夏基石管理咨询顾问集团（北京）合伙人、高级咨询师、高级培训师、项目经理；美国管理学会（AOM）、美国人力资源协会（SHRM）、欧洲管理学会（EURAM）、中国管理研究国际学会（IACMR）会员。有超过6年的国内、外管理咨询和企业经营参与经验。专长领域：人力资源战略规划、绩效评估与薪酬激励、人力资源管理计量、胜任力领导力开发等。曾为我国电信（中国电信集团）、电力（天津电力、山东电力、北京国家电力

2、设计院等）、能源（胜利油田东胜集团、中国海洋石油等）、航空工业（中国航空工业集团）、贸易（中国土蓄土产进出口公司、大连国际等）、投资（中国水务投资公司等）、IT（中关村科技等）等产业的大中型企业；省部级政府机构（科技部、教育部）、事业单位（故宫博物院等）提供有关企业文化建设、人力资源战略规划、绩效管理、薪酬与股权激励、人力资源计量、胜任力开发、人力资源管理体系建设等咨询服务30余项。E-mail:Tel:+86 130200212022009/03/253引子：绩效考核与管理的“困境”n绩效考核是人力资源管理中的“高科技”？技术复杂性；n把人分“三六九等”？组织文化和人际政治的风险；n直接与利

3、益挂钩！价值分配的“暴风眼”；n绩效管理工作“烫手的山芋”？n绩效管理者Expert,Facilitator,Coordinator,Executive绩效考核与管理薪酬管理员工关系管理招聘管理职业生涯管理培训开发Source:华夏基石500家中国企业人力资源管理调查数据库（2008版）2009/03/254引子：绩效考核与管理的“困境”绩效考核与管理的难点与问题调查绩效考核与管理的难点与问题调查周期周期设计设计视角视角选择选择标准标准量化量化推广推广实施实施反馈反馈不足不足指标指标适宜适宜沟通沟通合作合作强制强制分布分布评估评估信度信度指标指标特色特色区分区分度低度低Source:华夏基石5

4、00家中国企业人力资源管理调查数据库（2008版）2009/03/255基础热身n考核的目的考核的目的l要什么、考什么战略落地、业绩实现、行为引导、问题改进n考核体系的基本面考核体系的基本面l考核谁？公司、部门/团队、个人（层次，类别）l考什么？指标（KPI）、标准（计分）与权重l怎么考？工具方式、角度、周期l什么结果？结果分布、分析与反馈沟通l结果如何用？薪酬、培训、职业发展等n考核管理工作的基本程序考核管理工作的基本程序l基础平台建设lPDCA-绩效计划、考核设定、实施调整、结果申诉、反馈沟通、下期计划l各主体的角色职责和工作互动机制2009/03/256基础热身公司部门个人绩效管理的纵向

5、传导体系绩效管理的纵向传导体系2009/03/257基础热身Who？考核谁考核谁（分层（分层分类）分类）What？考什么（指标），考什么（指标），到达什么水平到达什么水平（标准），权重（标准），权重How&When?考核方式设计考核方式设计(工具、计分与工具、计分与视角视角)考核周期设置（例行考核周期设置（例行-动态）动态）How much?考核结果分布与分析考核结果分布与分析 考核有效性和可靠性考核有效性和可靠性考核结果的申述与修正考核结果的申述与修正For what?考核结果考核结果的应用的应用HRM基础平基础平台建设：职位、台建设：职位、能力、行为能力、行为1绩效计划、指标绩效计划、指标

6、工具设定、绩效工具设定、绩效合同编制合同编制2考核适时管考核适时管理实施理实施3考核结果分考核结果分析、公布析、公布4绩效申诉、绩效申诉、反馈与报告反馈与报告5绩效结果交绩效结果交付应用环节付应用环节绩效管理全程沟通绩效数据持续积累绩效管理的横向流程框架绩效管理的横向流程框架2009/03/258基础热身组织绩效管理基本工作流程组织绩效管理基本工作流程人力资源部人力资源部 PA财务管理部财务管理部子公司子公司/事业部事业部总部各部门总部各部门时间时间战略经营计划战略经营计划年度经营计划年度经营计划分解分解制定年度工作制定年度工作计划计划制定年度工作制定年度工作计划计划审核审核业绩合同书业绩合同

7、书nKPI指标指标n战略性指标战略性指标总裁办公会总裁办公会沟通确认沟通确认考核指标考核指标沟通确认沟通确认考核指标考核指标沟通确认沟通确认考核指标考核指标业绩合同书业绩合同书nKPI指标指标n战略性指标战略性指标考考核核期期初初考考核核期期末末考核数据考核数据汇总汇总考核结果考核结果评议评议战略协同战略协同指标考核指标考核数据汇总数据汇总中期述职中期述职报告会报告会年年中中收集述职收集述职报告报告考核数据考核数据汇总汇总考核技术考核技术方案；考方案；考核工作执核工作执行推动行推动2009/03/259基础热身主管领导主管领导业务部门经理业务部门经理被考核人被考核人财务管理部财务管理部时间时间

8、考核技术方案；考核技术方案；考核工作推动考核工作推动部门工作计划部门工作计划分解分解人力资源部人力资源部 PA确认任务考核确认任务考核指标与权重指标与权重签订员工综合签订员工综合评价表评价表综合综合考评表综合综合考评表n任务性指标任务性指标n工作行为指标工作行为指标考核等级考核等级确定确定审核审核制定员工工作制定员工工作计划计划绩效沟通绩效沟通与协定与协定部门考核成部门考核成绩绩考核数据考核数据汇总分析汇总分析发放绩效薪发放绩效薪酬等酬等考考核核期期初初考考核核期期末末员工绩效管理基本工作流程员工绩效管理基本工作流程2009/03/2510今天的“进阶”课程一、考核指标（一、考核指标（KPIK

9、PI）与计分方式优化）与计分方式优化l员工的绩效结构如何与组织绩效BSC对接？l员工的考核指标从哪里来？l如何选择和优化指标的计分方式？二、考核工具的有效性评估二、考核工具的有效性评估l考核评估的效度与信度l效度评估（1）：考前的SMART评估l效度评估（2）：基于考后结果数据的整体效度评估l基于考后结果数据的整体信度评估三、考核结果的处理分析三、考核结果的处理分析l考核结果的区分度与分布：如何基于数据实现合理的“强制分布”？l考核结果的比较分析l考核结果的关联分析l考核结果的报告四、其他一些技术问题的讨论与建议四、其他一些技术问题的讨论与建议五、绩效管理的角色职责与工作沟通五、绩效管理的角色

10、职责与工作沟通l三方主体的角色职责l绩效管理中的沟通六、超越技术：趋势与六、超越技术：趋势与“最佳实践最佳实践”讨论讨论2009/03/2511四、其他一些技术性问题的讨论与建议四、其他一些技术性问题的讨论与建议一、考核指标与计分方式优化一、考核指标与计分方式优化三、考核结果的处理与分析三、考核结果的处理与分析二、考核工具的有效性评估二、考核工具的有效性评估n 与组织与组织BSC对接的员工绩效结构对接的员工绩效结构n 员工考核指标的来源员工考核指标的来源n 指标计分方式的选择与优化指标计分方式的选择与优化五、绩效管理的角色职责与工作沟通五、绩效管理的角色职责与工作沟通六、超越技术：趋势与六、超

11、越技术：趋势与“最佳实践最佳实践”讨论讨论2009/03/2512一、考核指标与计分方式优化n与组织与组织BSC对接的员工绩效结构对接的员工绩效结构lBSC的指标结构更适宜于企业/组织层面lBSC：用其“表”、失其“理”lBSC指标结构如何落实为员工的绩效KPI？财务财务客户客户学习成长学习成长运营运营战略目标个人的个人的BSC/KPI2009/03/2513一、考核指标与计分方式优化n与组织与组织BSC对接的员工绩效结构对接的员工绩效结构实绩（财实绩（财务）产出务）产出客户满意客户满意流程运营流程运营学习成长学习成长组织组织BSC任务绩效指标任务绩效指标周边绩效指标周边绩效指标能力行为指标能

12、力行为指标问题改进指标问题改进指标员工员工BSC/KPI员工完成本职工作的任务绩效员工在与工作相关方发生工作互动时作出的绩效表现员工完成各类工作所表现出来的行为状态特征对工作中出现的错误、问题等进行改进和解决的情况2009/03/2514一、考核指标与计分方式优化n员工考核指标从哪里来？员工考核指标从哪里来？实绩（财务）产出客户满意流程运营学习成长组织组织BSC任务绩效指标任务绩效指标周边绩效指标周边绩效指标能力行为指标能力行为指标问题改进指标问题改进指标员工员工BSC例行职责例行职责关键任务关键任务内部客户满意、内部客户满意、流程接口流程接口素质模型、价素质模型、价值观行为准则值观行为准则前

13、期工作错漏、前期工作错漏、遗留等遗留等员工员工KPI来源来源2009/03/2515一、考核指标与计分方式优化n指标计分方式的选择与优化指标计分方式的选择与优化l两大主流方式之权衡：定档级+直接评分定分数+档级调节2009/03/2516“定档级定档级+直接评分直接评分”型计分方式型计分方式2009/03/2517“定分数定分数+档级调节档级调节”型计分方式型计分方式2009/03/2518一、考核指标与计分方式优化n指标计分方式的选择与优化指标计分方式的选择与优化l 两大主流方式之权衡：定档级+直接评分档级“标准化”，评分方式直接简便；以权重来体现公司导向，作用清晰、较为灵活；评估结果的分布

14、更具正态性，区分度较显著档级标准较为缺乏具体性；档内直接评分主观性较强定分数+档级调节评分、分数调节标准更加具体明确；以分数本身为基准，有利于体现公司的导向结果的争议性较小具体分值、分值调节水平的设计，较为复杂、主观性较强；权重调节不够灵便；结果分布区分度较弱，基准水平的集中度高；2009/03/2519一、考核指标与计分方式优化n指标计分方式的选择与优化指标计分方式的选择与优化l 两大主流方式之权衡：定档级+直接评分定分数+档级调节定档级+直接评分的评估结果定分数+档级调节的评估结果正相关系数r 显著（P0.001）定分数+档级调节法的结果分布定档级+直接评分法的结果分布HighLow200

15、9/03/2520一、考核指标与计分方式优化n指标计分方式的选择与优化指标计分方式的选择与优化l 两大主流方式之权衡：n 小研讨：如何对两种方式的优点进行整合利用？小研讨：如何对两种方式的优点进行整合利用？定档级+直接评分定分数+档级调节2009/03/2521一、考核指标与计分方式优化小结：n强化基础性工作，明晰指标来源：强化基础性工作，明晰指标来源：l任务绩效指标：职位说明书、工作计划l周边绩效指标：工作接口权责、内部客户满意度、合作性行为l行为类指标：参照标杆行为要项、赋予电信文化特色l问题改进类指标：上期错漏、遗留、顺延l简便化归并：任务绩效任务绩效+行为绩效行为绩效两大类n指标计分方

16、式的选择与优化：指标计分方式的选择与优化：l档级具体化l评分直接化l后期分析技术支持n绩效指标操作化的文本体系建设：绩效指标操作化的文本体系建设：l基本制度和操作办法l积累建设指标库、编制绩效KPI操作手册l示例2009/03/2522四、其他一些技术性问题的讨论与建议四、其他一些技术性问题的讨论与建议一、考核指标与计分方式的优化一、考核指标与计分方式的优化三、考核结果的处理与分析三、考核结果的处理与分析 二、考核工具的有效性评估二、考核工具的有效性评估n 考核评估工具的效度与信度考核评估工具的效度与信度n 效度评估（效度评估（1）：考前）：考前SMART评估评估n 效度评估（效度评估（2）：

17、基于考后结果数据的整体评估）：基于考后结果数据的整体评估n 信度评估：基于考后结果数据的整体信度评估信度评估：基于考后结果数据的整体信度评估五、绩效管理的角色职责与工作沟通五、绩效管理的角色职责与工作沟通六、超越技术：趋势与六、超越技术：趋势与“最佳实践最佳实践”讨论讨论2009/03/2523二、考核工具的有效性评估n考核评估工具的效度与信度考核评估工具的效度与信度l效度效度（validity）：评估的准确性l信度信度（reliability）：评估的可靠性低效度、低信度低效度、高信度高效度、高信度2009/03/2524二、考核工具的有效性评估n效度评估方法（效度评估方法（1）：考前的）：

18、考前的SMART评估：评估：lS（明确性SPECIFIC，共同确定SET JOINTLY）lM（可衡量性MEASURABLE）lA（可达到性ACHIEVABLE）lR（实在性RELEVANT）lT（时限性TIME-BASED）n由直线经理、员工和绩效管理人员共同进行；由直线经理、员工和绩效管理人员共同进行；l研讨式评估；l等级式评分（每个维度按1-5分评分取均值；评估得分高于基准均值水平则为较好；低于则需要适当修正）;l将SMART原则，作为正式的指导语，写入考核表.2009/03/2525二、考核工具的有效性评估n效度评估方法（效度评估方法（2）：基于考后结果数据的整体评）：基于考后结果数据

19、的整体评估估l多角度评估结果的比照分析（非同源效度）多角度评估结果的比照分析（非同源效度）l 相关检验，如将上级评分与自评得分作相关对照相关系数为+，且显著；说明效度较好相关系数为+，但不显著；说明效度一般相关系数为-，且显著；说明效度较差l同结构测量工具的因子分析同结构测量工具的因子分析l针对对同类考核表；l对各个评估维度的构成进行考察2009/03/2526二、考核工具的有效性评估n信度（可靠性）的整体评估方法：信度（可靠性）的整体评估方法：l信度的考察通常以观察Cronbachs 值来评估；l按照通行标准：0.80.7为可接受的信度水平；0.9 0.8为较好的信度水平；0.9位很好的信度

20、水平.2009/03/2527二、考核工具的有效性评估考核工具评估的小结：考核工具评估的小结：n指标的考前评估：指标的考前评估：SMART原则；原则；l专业人员主导的研讨式评估；l最好把争议留在考前：让被考核者发表意见n考核的整体效度评估：考核的整体效度评估：l多视角数据的相关性考察n考核的整体信度评估：考核的整体信度评估：lCronbachs 值考察n在绩效管理工作汇报和沟通时，运用和体在绩效管理工作汇报和沟通时，运用和体现以上基于数据的评估结果。现以上基于数据的评估结果。2009/03/2528四、其他一些技术性问题的讨论与建议四、其他一些技术性问题的讨论与建议一、考核指标与计分方式的优化

21、一、考核指标与计分方式的优化 三、考核结果的处理与分析三、考核结果的处理与分析 二、考核工具的有效性评估二、考核工具的有效性评估五、绩效管理的角色职责与工作沟通五、绩效管理的角色职责与工作沟通六、超越技术：趋势与六、超越技术：趋势与“最佳实践最佳实践”讨论讨论n 考核结果分析（考核结果分析（1）：区分度与分布）：区分度与分布n 考核结果分析（考核结果分析（2）：结果的比较分析）：结果的比较分析n 考核结果分析（考核结果分析（3）：结果的关联分析）：结果的关联分析n 考核结果的报告考核结果的报告2009/03/2529三、考核结果处理分析n为什么要重视绩效结果分析？为什么要重视绩效结果分析？l结

22、果分析往往被忽略，但其实它是绩效考核与管理工作重要的成果和价值体现方式之一；l绩效结果分析有利于对相关问题进行把握、为企业提供来自员工绩效的信息支持；l结果的分布处理通常也是矛盾争议的焦点，优化结果分析的技术方法，用事实数据来说话、化解争议。2009/03/2530三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（1）：区分度与分布）：区分度与分布l如前面调查结果显示：区分度较低、强制分布难行，如前面调查结果显示：区分度较低、强制分布难行，通常是我国（特别是国有企业）绩效考核的难题；通常是我国（特别是国有企业）绩效考核的难题；l这是绩效管理的问题吗？这是绩效管理的问题吗？l文化上的“不可为”：

23、中庸与利益均衡l技术上的“可为”：有结果，就有分布！l结果分布情况的基本描述结果分布情况的基本描述l理想态：正态分布l现实态：偏态(右偏、左偏)l考察偏态的程度：“偏度/Skewness”l均值、标准差员工绩效得分High 20%30%30%Low 20%2009/03/2531三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（1）：区分度与分布）：区分度与分布l固定式划分分数区间的弊端：由于现实的评分都具有一定程度的偏态，因此，通常习惯的固定划分分数区间的方法，在应用中是有问题的。如：绩绩效等效等级级等等级级名称名称分布比例分布比例P1卓越5P2优秀1015P3达标6075P4待改进515P

24、5不合格5绩绩效等效等级级等等级级名称名称对应绩对应绩效分数参考区效分数参考区间间P1卓越分数95P2优秀85分数95P3达标70分数85P4待改进60分数70P5不合格分数60分数在95分以上的员工一定正好占员工总数的5%吗？2009/03/2532三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（1）：区分度与分布）：区分度与分布l“强制分布”的统计实现：l分数标准化法；l分位分布法：得出准确的分位分布法：得出准确的“分布划分点分布划分点”（）l统计操作绩效结果分布等级分布比例划分分值点？划分分值点？卓越10%？优良20%？中等30%？合格30%？差10%意味着90%的人分数低于该值意味着

25、70%的人分数低于该值意味着40%的人分数低于该值意味着10%的人分数低于该值2009/03/2533三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（2）：绩效的比较分析）：绩效的比较分析l时间维度的纵向分析时间维度的纵向分析：绩效在时序上的变动情况；l同范畴内的横向分析同范畴内的横向分析：同层次、同职种内员工绩效的比较分析；l跨范畴的交叉分析跨范畴的交叉分析：如不同职务层次员工的绩效差异分析、不同部门/职业序列员工的绩效差异分析、不同年龄段的绩效差异分析、不同学历水平员工的绩效差异分析等等.2009/03/2534三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（2）：绩效的比较分析）：绩

26、效的比较分析l时间维度的纵向分析时间维度的纵向分析：绩效在时序上的变动情况模板2009/03/2535三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（2）：绩效的比较分析）：绩效的比较分析l同范畴内的横向分析同范畴内的横向分析：同层次、同职种内员工绩效的比较分析；l前提前提：对可比性的职位族范畴进行明确模板2009/03/2536三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（2）：绩效的比较分析）：绩效的比较分析l 跨范畴的交叉分析跨范畴的交叉分析：如不同职务层次员工的绩效差异分析、不同部门/职业序列员工的绩效差异分析、不同年龄段的绩效差异分析、不同学历水平员工的绩效差异分析等等.模板2

27、009/03/2537三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（3）：绩效的关联分析）：绩效的关联分析l员工绩效不同维度之间的关联分析员工绩效不同维度之间的关联分析lBSC四个维度之间的相互关联l员工绩效维度之间的相互关联，如：行为工作业绩？l将关联驱动关系体现出来l员工绩效与团队员工绩效与团队/部门部门/企业绩效的跨层次关联分析企业绩效的跨层次关联分析l将员工绩效对部门/企业总体绩效的影响体现出来2009/03/2538三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（3）：绩效的关联分析）：绩效的关联分析l员工绩效不同维度之间的关联分析员工绩效不同维度之间的关联分析2009/03/

28、2539三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（3）：绩效的关联分析）：绩效的关联分析l员工绩效不同维度之间的关联分析员工绩效不同维度之间的关联分析2009/03/2540三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（3）：绩效的关联分析）：绩效的关联分析l员工绩效与团队员工绩效与团队/部门部门/企业绩效的跨层次关联分析企业绩效的跨层次关联分析2009/03/2541三、考核结果处理分析n考核结果分析（考核结果分析（3）：绩效的关联分析）：绩效的关联分析l员工绩效与团队员工绩效与团队/部门部门/企业绩效的跨层次关联分析企业绩效的跨层次关联分析2009/03/2542三、考核结果处

29、理分析n考核结果报告：如何发挥分析结果的作用？考核结果报告：如何发挥分析结果的作用？绩效报告主要报告内容为企业提供绩效分析为企业提供绩效分析l员工绩效的整体分布情况 l员工整体绩效的时序变动情况l 不同范畴（如部门、职位族等）之间员工业绩的比较分析l 员工绩效与企业绩效之间的关联分析等为部门提供绩效分析为部门提供绩效分析l 部门内员工绩效的整体分析情况l 部门内不同专业岗位员工绩效的比较分析l 部门内不同层次员工绩效的比较分析l 员工绩效与部门整体绩效之间的关联分析等为某些个人提供绩效分析为某些个人提供绩效分析l 对于核心或高潜员工提供个人绩效的时序变动分析、个人在同范畴群体间的绩效相对水平分

30、析等l 对于有绩效争议的员工，提供个人绩效的时序变动分析、个人在同范畴群体间的绩效相对水平分析等让企业、部门和个人，看到绩效管理工作的专业性与价值！让企业、部门和个人，看到绩效管理工作的专业性与价值！2009/03/2543 四、其他一些技术性问题的讨论与建议四、其他一些技术性问题的讨论与建议一、考核指标与计分方式的优化一、考核指标与计分方式的优化 三、考核结果的处理与分析三、考核结果的处理与分析 二、考核工具的有效性评估二、考核工具的有效性评估五、绩效管理的角色职责与工作沟通五、绩效管理的角色职责与工作沟通六、超越技术：趋势与六、超越技术：趋势与“最佳实践最佳实践”讨论讨论n 部门绩效与部门

31、经理个人绩效的整合部门绩效与部门经理个人绩效的整合n考核角度的设置考核角度的设置n 考核周期的设置考核周期的设置n 基于项目的考核：主线与辅线的协同基于项目的考核：主线与辅线的协同n 工作日志的日常管理与绩效数据的规范积累工作日志的日常管理与绩效数据的规范积累2009/03/2544四、其他一些技术性问题的讨论与建议n管理（领导）者个人绩效与部门/团队绩效的整合n考核角度的设置n考核周期的设置n基于项目的考核：主线与辅线的协同n工作日志的日常管理与绩效数据的规范积累n2009/03/2545四、其他一些技术性问题的建议与讨论n管理（领导）者个人绩效与部门管理（领导）者个人绩效与部门/团队绩效的

32、整合团队绩效的整合职位级别越高、职责范围越大个人绩效所负责团队/部门绩效20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%n 操作方式：l 两张表，加权得分；l 一张（个人）表，通过指标权重调节2009/03/2546四、其他一些技术性问题的讨论与建议n考核角度的设置考核角度的设置l360度考核？误读、慎用l绩效评估角度越全面越好吗？l足够有效：（上级+自评）+服务支持对象l多角度（如360度）评估的功效“正解”：绩效发展与行为提升不同视角评分的一致性HighLowHigh不同视角评分的区分度上级评与自评自评与同级评上级评与同级评上级评与下级评下级评与同级评自评与下级评2009/03

33、/2547四、其他一些技术性问题的讨论与建议n考核周期的设置考核周期的设置l考虑因素：工作本身的性质（稳定性、持续性、变动性）；绩效管理工作的操作成本；日常任务管理的基础l注意避免考核周期过于频繁；月度连考季度连考半年-全年考l 在日常任务管理基础较好的前提下，针对一般性岗位，季度、半年和年终考足够有效。2009/03/2548四、其他一些技术性问题的讨论与建议n基于项目的考核：主线与辅线的协同基于项目的考核：主线与辅线的协同项目项目1 1职能项目项目2 2n 要点：要点：l 项目考核基本特征：基于过程进度的任务与行为；以项目节点为周期；考核权责的交叉与协调l 强矩阵式项目：以项目为主线、职能

34、为辅线l 弱矩阵式项目：以职能为主线、项目为辅线2009/03/2549四、其他一些技术性问题的讨论与建议n工作日志的日常管理与绩效数据的规范积累工作日志的日常管理与绩效数据的规范积累l持续加强基础平台建设；l工作日志的日常管理；l重要任务l紧急任务l例行任务l临时任务变动l绩效数据库的积累与建设l原始数据结构化积累l绩效分析结果积累l绩效分析和报告生成模板（程序）l嵌入信息化系统l2009/03/2550 四、其他一些技术性问题的讨论与建议四、其他一些技术性问题的讨论与建议一、考核指标与计分方式的优化一、考核指标与计分方式的优化 三、考核结果的处理与分析三、考核结果的处理与分析 二、考核工具

35、的有效性评估二、考核工具的有效性评估 五、绩效管理的角色职责与工作沟通五、绩效管理的角色职责与工作沟通六、超越技术：趋势与六、超越技术：趋势与“最佳实践最佳实践”讨论讨论n 实施绩效管理工作的三位一体实施绩效管理工作的三位一体n 绩效管理专业人员与直线经理的角色职责绩效管理专业人员与直线经理的角色职责n 绩效管理工作中的沟通绩效管理工作中的沟通n 培训是最好的沟通方式之一培训是最好的沟通方式之一2009/03/2551五、绩效管理的角色职责与工作沟通n谁是谁是“绩效管理者绩效管理者”？l“一把手工程”l三位一体直线直线经理经理绩效管理绩效管理专业人员专业人员员工员工自身自身“一把手一把手工程工

36、程”绩效考核的技术专家 考核方案的推广者 业务的绩效管理服务者 考核工作的执行推动者 考核结果等的提供者 绩效考核工作的推动者 关键考核信息的提供者 主要的考核评分者 绩效结果的应用者 绩效的自我管理者2009/03/2552申申 诉诉考考 核核直线经理直线经理被考核者被考核者绩效管理专业绩效管理专业人员人员技术、方法技术、方法数据、反馈数据、反馈沟通协调与反馈沟通协调与反馈五、绩效管理的角色职责与工作沟通n谁是谁是“绩效管理者绩效管理者”？三者的互动关系三者的互动关系2009/03/2553五、绩效管理的角色职责与工作沟通n谁是谁是“绩效管理者绩效管理者”？绩效考核与管理的工作角色绩效考核与

37、管理的工作角色绩效管绩效管理人员理人员绩效考核的技术专家绩效考核的技术专家：设计制定考核的方案规章办法等；掌握考核的专业理论、方法和技术；解决出现的绩效考核和管理问题等考核方案的推广者考核方案的推广者：推广、宣灌制定的各项绩效考核与管理方案与制度等；业务的绩效管理服务者业务的绩效管理服务者：理解公司战略、文化、（部门）业务等经营情况，与各部门结成绩效管理的伙伴关系，提供内部支持与服务等考核工作的执行推动者考核工作的执行推动者：组织实施、具体执行考核的各项工作考核结果等的提供者考核结果等的提供者：分析、提供和解释考核结果；就争议问题提供反馈等直线直线经理经理绩效考核工作的推动者绩效考核工作的推动

38、者：立足所负责部门推动考核工作的发生；配合、支持绩效管理人员的工作关键考核信息的提供者关键考核信息的提供者：提供诸如工作计划、工作任务和达成目标等关键信息，和员工一道设置考核指标和标准主要的考核评分者主要的考核评分者：在考核时点就员工绩效进行评估，提供绩效分值绩效结果的应用者绩效结果的应用者：基于考核人员提供的绩效结果，在部门内进行相应的人事决策和应用；支持、参与有关的绩效反馈等员工员工自身自身自我绩效管理者自我绩效管理者：工作计划的协定、绩效指标与标准的协定、工作日志的撰写、工作过程的自我管理、考核结果的知会、对绩效结果的申诉等2009/03/2554五、绩效管理的角色职责与工作沟通n绩效管

39、理中的绩效管理中的“沟通沟通”l技术方案成形实施后，绩效管理工作的70%是沟通与合作，30%是技术方法的持续改进优化；而且，沟通与合作是方式优化的前提。l沟通是全程的：l考前的协同性沟通l考中的调节性沟通l考后的反馈性沟通l沟通是全方位的：l与直线经理的沟通l与员工的沟通直线直线经理经理绩效管绩效管理专业理专业人员人员员工员工自身自身2009/03/2555五、绩效管理的角色职责与工作沟通n绩效管理中的绩效管理中的“沟通沟通”（1）绩效管理专业人员与直线经理的沟通n考前：l强调立场的统一性：让直线经理真正理解，你是在帮助他进行绩效管理；l明确支持的重要性：明确约定在绩效管理过程中直线经理需要提

40、供的信息和工作支持；l正式协定关键的考核信息，直线经理主导，和员工一起设定员工的绩效指标、标准、权重等问题。直线直线经理经理绩效管绩效管理专业理专业人员人员员工员工自身自身n考中：l基于工作任务的变动性，就调整相关考核内容和标准进行三方协定、文书留底n考后：当员工的绩效结果与直线经理的“内在倾向”不一致时，怎么办？l基本原则：“就范”or“坚挺”?l基于问题进行个案的绩效结果分析，用证据说话，检讨考前协定l如须调整结果，直线经理和员工共同需出具正式的情况说明，文书留底。2009/03/2556五、绩效管理的角色职责与工作沟通n绩效管理中的绩效管理中的“沟通沟通”（2）绩效管理专业人员与员工的沟

41、通n考前协定、考中三方协定调整；n考后绩效反馈：l员工沟通在与直线经理沟通之后；最好是三方协同沟通l对于有异议和申述的员工，首先与直线经理协定导向l提供相应结果分析证据，聚焦问题改进和鼓励提高l与直线经理做好沟通角色设定：红脸，or 白脸l绩效申诉反馈沟通的最终协定，文书留底l年终进行一次多方参与的绩效发展沟通，协定绩效计划（直线经理主导，绩效专员参与）直线直线经理经理绩效管绩效管理专业理专业人员人员员工员工自身自身2009/03/2557五、绩效管理的角色职责与工作沟通n系统化培训是最好的沟通：系统化培训是最好的沟通：l针对不同主体、设计不同的绩效管理培训课程绩效管理人员的专业能力进阶培训l

42、 考核技术方法的持续优化和提升l 绩效考核与管理工作的推进方法l 人力资源其他职能的全面发展针对直线经理的绩效管理课程培训l 绩效管理的战略意义与作用 l 考核方案和基本方法的导入l 绩效管理工作中的角色训练针对员工的绩效管理培训与宣贯l 绩效管理基本目的、意义和办法的宣贯l 员工绩效自我管理技能n 编制公司的编制公司的“绩效管理培训手册绩效管理培训手册”示例2009/03/2558 四、其他一些技术性问题的讨论与建议四、其他一些技术性问题的讨论与建议一、考核指标与计分方式的优化一、考核指标与计分方式的优化 三、考核结果的处理与分析三、考核结果的处理与分析 二、考核工具的有效性评估二、考核工具

43、的有效性评估 五、绩效管理的角色职责与工作沟通五、绩效管理的角色职责与工作沟通 六、超越技术：趋势与六、超越技术：趋势与“最佳实践最佳实践”讨论讨论2009/03/2559六、超越技术：趋势与“最佳实践”n绩效管理的“规则理性”vs.“文化感性”l回归软性管理和简单主义l适度硬性设计和技术主义n持续优化基础平台建设n差别化与针对性：分层分类、范畴聚焦n能力发展导向的考核l让员工成为自己的绩效管理者l“弱”任务结果、“强”能力考察l“弱”考核控制、“强”发展导向n结果应用中越来越强调个人与团队绩效的结合n互动捆绑、持续培训l让每个管理者胜任和主动推动绩效管理工作n绩效管理人员：做企业内部的绩效管理及HRM顾问n示例2009/03/2560