基于战略的绩效管理内训.ppt

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1、1联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:如何建立如何建立基于战略的绩效管理系统基于战略的绩效管理系统龙润集团公司内训龙润集团公司内训主讲人：殷勇深圳华盈恒信管理顾问有限公司、高级咨询顾问2007年7月2联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:目录引言：一、绩效管理及绩效管理中的十大问题二、基于战略的关键绩效指标体系设计三、绩效管理循环四、绩效结果的应用3联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail: 引言：案例：猫与老鼠的博弈1、经营环境发生变化，变革成为企业管理的常态2、如何通过战略变革，动态地适应经

2、营环境的变化3、战略执行的实施提高企业执行力的根治办法：企业文化建设与建立基于战略的人力资源系统执行为什么这样难：没有任何借口如何把信送给加西亚4联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:人力资源管理的核心人力资源管理的核心价值链管理价值链管理价值创造价值创造价值分配价值分配价值评价价值评价 以素质模型为核心的潜 能评价体系。以任职资格为核心的职 业化行为评价体系。以KPI为核心的绩效考 核体系。以经营检讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 体系。以提高管理者人力资源 责任为核心的绩效管理 循环体系。Person Performance Pay 愿景、目标5联系电话

3、：0871-361117,13808795590 E-mail:价值评价机制与工具价值评价机制与工具（绩效管理的五大模块）（绩效管理的五大模块）以素质模型为核心的潜能评价体系。以任职资格为核心的职业化行为评价体系。以KPI为核心的绩效考核体系。以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系。以提高管理者人力资源责任为核心的绩效管理循环体系。6联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:目录引言：一、绩效管理及绩效管理中的十大问题二、基于战略的关键绩效指标体系设计三、绩效管理循环四、绩效结果的应用7联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:

4、企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。战略规划战略规划经营目标与计划经营目标与计划经营检讨经营检讨前景、任务、价值前景、任务、价值 和侧重点和侧重点3-53-5年目标和战略年目标和战略年度目标和几个关键行动年度目标和几个关键行动对年度目标和对对年度目标和对 关键行动进行认同关键行动进行认同执行执行绩效监控与检查绩效监控与检查年度诊断年度诊断让整个公司参与进来让整个公司参

5、与进来总重点总重点 客户满意度客户满意度 员工激励和满意度员工激励和满意度 市场份额市场份额 财务结果财务结果8联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:宏观绩效管理循环宏观绩效管理循环战略规划考核结果应用年度经营计划绩效监控绩效考核9联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:中国企业绩效管理的十大问题（一）中国企业绩效管理的十大问题（一）问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种特殊的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协

6、同发挥作用。问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的的不明确。问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。10联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:中国企业绩效管理的十大问题（二）中国企业绩效管理的十大问题（二）问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动.问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。问题七：考核指标无法体现对所有员工的牵引。问题八：不能很好的处理短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而了企业的经营安

7、全。11联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:中国企业绩效管理的十大问题（三）中国企业绩效管理的十大问题（三）问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。问题十：绩效管理中没有员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。PlanImplementSupport规划 执行 支持12联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:什么是什么是KPIKPI（关键业绩指标）（关键业绩指标）关键绩效指标体系是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系，作为一种绩效评估体系设计的基础，我们从以下方面来理解：1、KPI

8、是基于战略的可量化的可行为化的指标体系。2、KPI是企业战略落地的战略实施工具。3、KPI是一种企业与部门、员工之间的内部契约关系。13联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:以以KPIKPI指标体系为核心绩效管理流程指标体系为核心绩效管理流程计划任务确定权重确定实施任务执行任务指标绩效改进与导入绩效反馈面谈反馈评价沟通达成共识考核绩效评估绩效审核组织目标岗位职责结果运用通过沟通改进工作、薪酬和奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等公司部门个人14联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:如何建立基于战略的绩效管理系统如何建立

9、基于战略的绩效管理系统目录一、绩效管理及绩效管理中的十大问题二、基于战略的关键绩效指标体系设计三、绩效管理循环四、绩效结果的应用15联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:设计设计KPIKPI指标的方法一、标杆超越法指标的方法一、标杆超越法指标XA公司B公司C公司基准公司 本公司差异16联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:所谓标杆超越，我们可以这样来描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将企业的产品和服务和管理水平等方面的实际情况与这些标杆企业进行定量化的评价和比较，分析这些标杆企业达成优秀的

10、原因，结合自身实际加以创造性的学习，借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。1.标杆超越中的标杆是指最佳实践或是最优标准2.要在全行业甚至更广阔的全球视野中寻找基准3.该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法4.注重比较和衡量17联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:全面了解企业现状审视企业战略及策略绘制流程图，诊断BPR找出需要设立标杆的领域和内容标杆超越的具体措施选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆收集标杆数据收集实施标杆超越所需的部门或企业的种类数据通过各种渠道收集制定并实施推进方案优化关键业务流程高速

11、实施方案提供反馈信息自上而下就标杆超越的实施进行沟通讨论并适时调整绩效标准确认各级的绩效标准找出绩效水平的差距所在分析差距的原因设计标杆超越的绩效水平1、发现瓶颈2、选择标杆3、收集数据6、行动反馈5、沟通交流4、比较分析18联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:设计设计KPIKPI指标的方法二、关键成功因素法指标的方法二、关键成功因素法 德鲁克提出将战略目标含分解为绩效目标的桥梁是关键成果领域KRAs，他认为不是所有的目标都对战略实现赶到重要作用，有时往往是一些数量上只占20%的目标却对战略实现达到80%的作用，关键结果领域就是要对有重要作用的目标进行规划，

12、并将战略目标转化为具体KPI指标。Key result area,KRAs19联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:案例：旅馆案例：旅馆KPIKPI指标的确定指标的确定关键业绩指标战略目标 KRAs部门绩效目标个人绩效目标顾客满意战略CS1.收入2.成本管理3.客人服务4.人力资源5.资产购置6.工程20联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:CSFs（Critical Succeed Factors）关键成功因素所谓关键成功因素是指公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，战略目标通过这些要素的分解落实到绩效指标上

13、，这些KPI就是对相应的关键成功要素CSFs的定量描述。个人KPI部门KPI战略目标CSFs/定性描述战略关键成功要素部门CSFs定性描述定量测量为客户提供优质服务加强以客户为中心客户满意度KPI指标满意的客户重复购买投诉处理时间战略 战略目标 关键成功因素21联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:鱼刺图法确定企业鱼刺图法确定企业KRA&KPIKRA&KPIKRA1使命及愿景使命及愿景/组织目标组织目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22使命使命/愿景与愿景与战略目标战略目标部门关键绩效指部门关键绩效指

14、标标关键绩效领域关键绩效领域公司关键指公司关键指标标关键职位关键职位KPI指指标库标库22联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:设计KPI指标的方法三、综合平衡记分卡法财务角度财务角度我们以何种形象展现给股东投资者？客户角度我们以何种形象和措施满足我们的顾客？内部流程角度我们以何种具体措施提高内部管理运营效率？学习与成长角度学习与成长角度为了支撑企业的战略？在研发和人才成长提供的具体支持愿景与战略23联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:综合平衡记分各个维度之间的逻辑关系综合平衡记分各个维度之间的逻辑关系角度指标学习与发展内部

15、流程的角度客户角度财务角度员工培训优质的售后服务客户满意度销售收入增长案例：应用平衡记分卡实施企业战略变革24联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:案例：某一软件公司的战略规划与执行发展思路：获取更多的发展机会和人才。财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品的策略标：完善产品质量，促进产品的更新换代。若干指标 评价项目 评价 评价 内容 方式

16、财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标 实现销售额 实现利润 投资回报率 成本利润率 净资产保值增 值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工流失率 员工满意度25联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:关键指标提炼及设计要点关键指标提炼及设计要点确定工作产出建立评估指标设定评估标准审计KPI指标明确组织目标自上而下确认产

17、出绘制客房关系图为各项工作产出划分权重根据不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则进行评估为各项评估指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来评估明确如何对各项标准进行评估指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息KPI指标的设计流程123426联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:体现外部、内部客户的思想体现外部、内部客户的思想绘制客户关系图，确定工作产出秘书经理业务人员财务部门起草日常文件录入和打印文件收发传真和信件接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据和凭据27联系电话：0871-361117,138

18、08795590 E-mail:对偶法确定权重对偶法确定权重权重确定指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评价成本单位产品成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期上级评估客户评价28联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:确定确定KPIKPI指标的指标的SMARTSMART原则原则原则正确做法错误做法Specific 具体的切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情景中的指标Measurable 可度量的数量化的行为化的数据或信息具有可靠性主观判断非行为化的数据或信息无从获取Attai

19、nable 可达到的在付出努力的情况下可以实现过高或过低期间过长Realistic 现实的可证明的可观察的假设的不可证明的和不可观察的Time-bound有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念29联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:设定绩效评估标准设定绩效评估标准工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比20-25万元税前利润率18-22%新产品设计质量上级评价创新性体现公司形象客户评价性价比相对竞争对手产品的偏好独特性耐用性提出新观点的数量上级评价至少有三个产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提

20、升公司形象产品的价值超过产品的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品的概率较高客户反映与他们见过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出30-40个新观点零售店销售额数量销售额和去年同期相比销售额比去年同期增长58%竞争对手总结质量时限上级评估全面性数据的价值预定的时间表上级评估覆盖了所有已知的竞争对手的所有产品提供的数据包括了对产品的详细描述能在指定的时间内提供关于竞争对手的总结数据销售费用成本实际费用与预算的变化实际费用与预算相差5%以内30联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:审核关键绩效指标（平稳性测试）审核关键绩效指标（平稳性测试）

21、工作产出是否是最终产品关键业绩指标是否可证明和观察多个评估者对同一指标进行评估，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可能解释被评估者80%工作量是否从客户的角度来界定关键业绩指标跟踪和监控关键业绩指标是否可以操作是否以下超越标准的空间31联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:KPIKPI指标三层结构：公司指标三层结构：公司部门部门个人个人常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指

22、标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标32联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:举例：管理要项举例：管理要项CPICPI指标指标项目权重考核内容扣分描述扣分标准文件管理1文件收发、保管倡导、认知1、受控文件没做好收发、保管工作，每份文件0.52、未宣传或宣传无记录或下属人数领会精神人数低于80%0.55S15S的有效执行按照公司规定，每次查出一项不符合标准0

23、.1员工培训1积极参加公司组织的种类培训并考核合格；部门内按公司要求组织相关增培训1、无正当理由不参加培训或考核的人数0.22、应知应会考核不合格人数0.13、没按公司要求组织部门培训，每人次0.1员工考核1公平公正开发员工考核对本部门员工实施考核的过程中发现一次未能做到公平、公正、公开0.233联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:某一总经理绩效合同示例某一总经理绩效合同示例考核指标指标类别指标项及权重考评目的/内容考核方法考评主体绩效任务绩效80%销售收入10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入董事会利润额度30%满足股东盈利性要求是否

24、达到董事会下达的年度利润指标（否决性指标）董事会市场占有率10%保持长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率指标董事会应收帐款10%保持合理的现金流量，防止财务危机应收帐款周转率=销售收入/当年平均应收帐款：大于？次董事会重要任务完成情况20%董事会下达的其他任务，如上市储备目标与完成情况对比董事会管理绩效10%预算控制4%保证公司预算控制的计划性不超过董事会批准的预算董事会关键人员流失率3%保证公司人才的稳定性大学以上、中高级职称、中层以上的人员流失率低于？%董事会全员劳动生产率3%提高生产率和经营效益劳动生产率=销售收入/全员人数较上年度提高？%董事会能力10%能力素质董事会、副总经理

25、、总工程师34联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:目录一、绩效管理及绩效管理中的十大问题二、基于战略的关键绩效指标体系设计三、绩效管理循环四、绩效结果的应用35联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:微观绩效管理循环微观绩效管理循环辅导改进检查绩绩效效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效改进循环绩效管理循环计划报酬检查实施目标辅导计划实施辅导改进报酬36联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效计划绩效计划1、依据公司战略规划和年度经营计划、年度预算，形成公司级、部门级

26、、个人KPI指标。2、设立绩效考核标准、考核周期3、确定考核者和被考核者，并建立绩效控制和反馈机制。4、确立绩效考核结果和人力资源其它模块的接口关系。5、签定绩效合同，并建立绩效管理台账。6、员工积极参与37联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效考核的常见方法比较绩效考核的常见方法比较1.量 表 评 分 法 2.排 序 法 3.配 对 比 较 法 4.强 制 分 配 法 5.典 型 案 例 法 38联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:OVGIUN 标准Outstanding 杰出的Very good 很好Good 好Im

27、provement need 需要改进Unsatisfactory不令人满意Not rated不做考核39联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效实施（沟通机制）绩效实施（沟通机制）确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价报酬改变方向管理者员 工沟通反馈管理者员 工沟通反馈管理者员 工沟通反馈战略40联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效考核误区绩效考核误区考核结果非正态分布1、居中2、居前3、居后首因效应与我相似偏见41联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效考核结果的正态分布绩效考核结

28、果的正态分布具有正具有正确的价确的价值观值观模范模范人物人物优秀业绩优秀业绩者者边缘人边缘人物物低效率低效率者者100%100%50-60%无无期权期权奖励奖励A类型B类型C类型重用重用A类类培养培养B类类去除去除C类类人员人员比例比例20%70%10%42联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效评估模型绩效评估模型杰出员工规划出快速发展规划出快速发展步骤，确保有足步骤，确保有足够薪酬够薪酬工作业绩工作业绩低中高高低中能能力力潜潜力力不称职员工淘汰出局淘汰出局基本称职员工 给予建给予建议，提供议，提供有针对性有针对性的工作指的工作指导导基本称职员工保留原位保

29、留原位优秀员工提出特殊发展提出特殊发展指导，进一指导，进一步提升业绩步提升业绩优秀员工 更多的学习机更多的学习机会，进入下一会，进入下一个发展机会个发展机会称职员工考虑发展考虑发展43联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平保证机制保证机制保证方法保证方法 保证效果保证效果二级考评体系通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的直接有效考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证考核结果沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证人力资源部门的支持监督通过独立部门

30、的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证投诉机制通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露 直接保证44联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效诊断绩效诊断工作能力(不能型)环境战略执行机制45联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效面谈和改进绩效面谈和改进绩效现状反馈分析症结所在协商解决办法观察绩效改善情况进行教导面谈绩效仍然没有改进绩效得以改善绩效得以改善进入下一个绩效周期46联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效沟通的内容和方式绩效沟通的内

31、容和方式1.工工作进展状况2.阶阶段工作评价3.遇碰到困难障碍4.资资源支持帮助5.目目标达成分析1.正式2.书面报告3.会议沟通4.面谈沟通5.非正式内容方式47联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:目录一、绩效管理及绩效管理中的十大问题二、基于战略的关键绩效指标体系设计三、绩效管理循环四、绩效结果的应用48联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效结果的应用绩效结果的应用改进工作绩效薪酬奖金分配人力资源配置培训教育职业生涯规划49联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效改进计划表绩效改进

32、计划表绩效改进计划表绩效改进计划表姓名姓名 职位职位 部门部门 ；直接主管直接主管 计划制订时间计划制订时间 ；改进点指标目标值改进策略改进计划50联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:考核结果运用于激活沉淀考核结果运用于激活沉淀（人力资源重新配置）（人力资源重新配置）考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，

33、只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。51联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效考核结果应用于培训教育绩效考核结果应用于培训教育战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析分析方法战略目标与环境变化核心专长与技能素质模型任职资格标准绩效考核结果个人职业生涯规划需求评估结果q是否采用培训方式？q培训什么？q谁接受培训？q培训目标？q员工对培训的期望以 及可能的问题？q培训资源（内外部）？52联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效考核结果应用于薪酬奖金分配绩效考核结果应用于薪

34、酬奖金分配绩效等级 远高于平均绩效水平高于平均绩效水平平均绩效水平低于平均绩效水平远低于平均绩效水平考核等级 SABCD升级降级 升二级升一级不变降一级降二级固定薪酬：绩效提薪、绩效减薪薪53联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:基于团队绩效的奖金分配方法基于团队绩效的奖金分配方法根据参与人员的职位评价点数、基础工资、职位等级、绩效水平进行分配（基数法、系数法）基数法计算人员A所得奖金 奖金总额一、奖金数=参与员工的总的职位评价点数A所在的职位评价点数 奖金总额二、奖金数=参与员工的基础工资总额 A的基础工资54联系电话：0871-361117,1380879

35、5590 E-mail:系数法计算人员A所得奖金三、根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2:1:0.8.先计算人均奖金，分别按职位等级系数确定四、根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员绩效水平分布于S、A、B、C、D、五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150%，120%，100%，80%，60%前三种方式对中国企业比较适合。55联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效考核结果应用于职业生涯规划员工职业发展通道示例促进战略实现企业战略一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家

36、高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道56联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:绩效管理手册绩效管理手册大纲举例大纲举例第一部分：绩效管理综述：第一部分：绩效管理综述：一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第七部分：附录第七部分：附录一、绩效考核表二、目标设定表57联系电话：0871-361117,13808795590 E-mail:谢谢