青青淑女天地组织设计报告7.03 (1).ppt

《青青淑女天地组织设计报告7.03 (1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《青青淑女天地组织设计报告7.03 (1).ppt（64页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、未经许可，不得外传青青淑女天地青青淑女天地组织结构设计报告组织结构设计报告20082008年年6 6月月1010日日青青淑女天地管理咨询项目组青青淑女天地管理咨询项目组 2 导读导读项目进程回顾项目进程回顾项目进程回顾项目进程回顾组织结构变革相关建议青青公司组织结构总体设计组织结构设计思路部门职责详解 3 本阶段项目的主要工作流程：是在利用各种调查方法对客观情况进行把握的基础上，本阶段项目的主要工作流程：是在利用各种调查方法对客观情况进行把握的基础上，进行深入分析、分解和逻辑梳理后，形成优化报告进行深入分析、分解和逻辑梳理后，形成优化报告结合企业实际进行组织组织和职能分析和职能分析结合最佳业务

2、实践进行结果结果分析分析归纳主要问题，梳理业梳理业务模块、逻务模块、逻辑关系等辑关系等编制组织编制组织设计报告设计报告高中层高中层访谈访谈问卷调查问卷调查了解公司组织和职能履行情情况，况，掌握各层级对组织和职能的看法看法把握各层面对组织和职能履行情况的反映反映资料分析资料分析研究青青组织机构和职能设设置和历史置和历史结合战略梳理结果确定组织设计原则 4 导读导读组织结构设计思路组织结构设计思路项目进程回顾组织结构变革相关建议青青公司组织结构总体设计组织结构设计组织结构设计设计基本思路设计基本思路部门职责详解 5 青青组织结构的设计要以公司的战略目标、方针为出发点及指导思想，方案的青青组织结构的

3、设计要以公司的战略目标、方针为出发点及指导思想，方案的设计要结合公司的资源配置、利用效率以及核心业务活动的特点设计要结合公司的资源配置、利用效率以及核心业务活动的特点组织结构是组织为组织结构是组织为实现使命战略目标实现使命战略目标而对各种资源、责而对各种资源、责权采取的安排权采取的安排战略目标战略目标决定了组决定了组织变革的织变革的防线防线资源匹配程度资源匹配程度决定了组织模决定了组织模式的选择式的选择业务活动分析业务活动分析揭示组织内部揭示组织内部的资源分配，的资源分配，责权安排责权安排n战略目标发生变化就意味着组织中责权利的重新调整，相应的，企业的相关资源要重新配置，相关业务活动的流程、重

4、心发生变化，因此组织结构必须依据战略方向进行相应的调整n战略目标、方针决定了组织结构调整的方向，但选择什么样组织结构还需要考虑企业内部资源的状况n由于业务活动随着战略方向发生改变，业务活动的各参与者的责权利因为必然发生改变，因此组织结构的设计也必须建立在对业务活动尤其是核心业务活动深入分析的基础上，并对各部门职责重新界定，利益分配机制重新设计 6 成为华北地区淑女装专业运营商的战略目标要求青青进行战略转型，因此，组成为华北地区淑女装专业运营商的战略目标要求青青进行战略转型，因此，组织结构必须围绕其目标、方针进行调整织结构必须围绕其目标、方针进行调整n青青目前的商品采购、督导、市场拓展等业务活动

5、是以品牌进行划分，组织结构的设计是以服务品牌，着眼点是商品分销，不能满足加强终端运营，角色转换的战略要求n依据战略进行组织调整首先是设计的着眼点向终端转移，包括资源的配置、业务活动的流程向终端转移；着眼点的转移，就要求相关各各种种业业务务活活动动由由关关注注某某一一品品牌牌转转向向整整合合品品牌牌的的资资源源面面向向广广大大市市场场提提供供专业化的服务，也即运用专业化分工对组织进行再造专业化的服务，也即运用专业化分工对组织进行再造组织结构调整思路组织结构调整思路战略要求战略要求-战略目标：成为华北地区淑女装专业运营商-价值获取由分销环节进一步向终端延伸变革重点变革重点-角色定位由淑女装分销商向

6、零分销商向零售商售商转变，服务导向由品牌生产商、产品向市场、终端消费者、特许零售商转移-经营方式由商品分销向终端运营转变，业务管理由各品牌独立运作向公司系统化管理-组织结构设计的出发点由服务出发点由服务代理品牌生产商向满足加盟商、代理品牌生产商向满足加盟商、消费者转变消费者转变-销售、促销等业务活动的重心以加盟商、消费者为着眼点以加盟商、消费者为着眼点-人财物等资源配置向终端倾斜向终端倾斜-战略思想：借助外部资源取长补短，培养自身能力，发展自我-建立有效利用外部资源的基础、能力-利用代理品牌、产品、政策、资金等资源快速建立自有终端网络，确立品牌厂商战略合作伙伴的地位，获得渠道话语权-组织结构的

7、调整侧重于内部资源的优化配置、集约化管理，将分散于各品牌市场开发、店分散于各品牌市场开发、店铺管理资源整合，以强化终端铺管理资源整合，以强化终端经营能力经营能力 7 现阶段青青采用按照专业化分工设计组织结构更有利于提高资源的利用效率，现阶段青青采用按照专业化分工设计组织结构更有利于提高资源的利用效率，培养相应的终端运营能力培养相应的终端运营能力决策层职能层业务层按专业化分工的组织管理模式按专业化分工的组织管理模式按产品或业务划分的组织管理模式按产品或业务划分的组织管理模式优点优点缺点缺点A板块/事业部B板块/事业部决策层职能层业务层n产品的业务独立性很强，部门具有完整的业务流程，协调成本低，目

8、标清晰、易考核n有利于各产品线的战略拓展和业务拓展n公司高层对各产品线的管理重点简单明确n资源无法实现协同，存在重复建设、浪费n存在品牌利益和公司总体利益冲突的矛盾n业务规模较小时无法发挥该模式的优点，造成资源利用的低效率n便于资源集中、统筹安排，各类资源协同性好n营销平台的产品延展性很强n有利于公司利益和各品牌利益的高度统一n不利于弱势品牌业务的开展n专业化分工之后，流程分为几个部分，之间的协调难度加大n不利于各品牌的独立发展n青青目前的组织结构基本上是按照产品线划分主要业务部门n这样划分资源分散在各品牌，有利于品牌的发展，但在资源不足的情况下，不利于企业的整体发展，不能满足战略重心向终端转

9、移的要求n按职能进行专业化分工更有利于青青集中精力做精做专终端市场，因此整合各部门，采用按职能专业化分工设计组织是青青目前阶段比较适宜地选择 8 秋水分销秋水分销4 4人，三彩分销人，三彩分销3 3人，片段、衣香、布同分销各人，片段、衣香、布同分销各1 1人，纳纹分销人，纳纹分销2 2人，直人，直营区域销售主管营区域销售主管2 2人，销售共人，销售共1414人（不含店铺销售人员），督导共人（不含店铺销售人员），督导共7 7人，直营人，直营1 1人，拓展共人，拓展共2 2人人市场一部市场一部刘红心市场三部市场三部张书颜直营部直营部王光进 总经理（蒋永青）总经理（蒋永青）总经办助理总经办助理刘晖市

10、场二部市场二部龚万里秋秋水水主主管管刘列华三三彩彩主主管管张素萍片片断断主主管管王玉春衣衣香香主主管管李香叶布布同同主主管管杨子区区域域主主管管才华区区域域主主管管徐佳企划部企划部岳长青行政部行政部刘树国财务部财务部魏淑梅纳纳纹纹主主管管任永香督督导导2人片片区区主主管管4人片片区区主主管管3人配配货货员员7人库库房房主主管管1人特特卖卖库库主主管管1人扫扫单单员员3人配配货货员员2人拓拓展展2人督督导导2人导导购购1人配配货货员员1人导导购购1人配配货货员员1人导导购购1人配配货货员员1人督督导导2人片片区区主主管管2人库库房房主主管管1人导导购购2人配配货货员员2人货货品品主主管管2人督督

11、导导1人配配货货员员2人扫扫单单员员1人区区域域主主管管姜海鹰2221821710251343 77510 72 55？393 表示该岗位所管理的下级的人数(不包括自己在内)直直营营店店铺铺？颜色颜色类别类别总人数总人数管理骨干11货品管理16仓库管理23市场管理9销售管理7 +？未标识职能管理12 9 战略方针确定了按专业化分工方式设计组织结构，但具体的分工程度、战略方针确定了按专业化分工方式设计组织结构，但具体的分工程度、部门划设部门划设置要与组织资源相匹配置要与组织资源相匹配部部门门划划分分与与管管理理效效率率细细高高管理效率分工程度适当粗粗低低n部门依据专业化分工划分有利于发挥各专业的

12、优势与特长，有利于企业专业管理的培养，比如青青目前的终端管理能力弱，如果将各品牌的资源整合进行专业化运作，公司的整体能力将得到快速提升，以满足终端运营商的战略要求n按专业化分工进行部门划分尤其是对业务活动，会将完整的链条割裂，这样业务活动的顺畅将受到破坏，对部门协调的要求增加n部门的划分需要考虑企业的经营规模，因为随着部门的增多将会导致协调工作量加大，反而会降低企业的运作效率，因此只因此只有当单项职能承担的业务量足够大，以致管理幅度超过限度时有当单项职能承担的业务量足够大，以致管理幅度超过限度时的时候才需要成立相应的部门的时候才需要成立相应的部门市场市场销售销售渠道拓展渠道拓展：特许经营商开发

13、、自营店开发品牌形象品牌形象：品牌形象设计、店铺装修市场推广市场推广：促销、广告、公共关系活动策划终端督导终端督导：问题诊断，业绩提升目标计划管理目标计划管理：销售目标、计划制定商品管理商品管理：计划、采购、分析、配发销售管理销售管理：终端管理、商品销售物流配送物流配送：配货、接发货职能职能细化n青青目前的业务可以分为销售和市场两块，又可以进一步细化为渠道拓展、品牌形象、市场推广、终端督导、商品管理、销售管理、物流配送，相应的可以按照分工的结果设置部门，比如秋水就细化设置了商品、策划、零售、市场等几个部门n分工的细化程度要结合青青目前的内部资源，避免过度割裂流程，此外还要考虑部门的管理幅度，整

14、合的职能越多，管理幅度越大，管理难度也就越大n鉴于青青目前在管理人才、专业人才方面均比较匮乏，因此现阶段组织调整的方针是职能不易过分细分，同时兼顾管理幅度，以职能不易过分细分，同时兼顾管理幅度，以职能相近程度设置部门职能相近程度设置部门n职能的组合、部门的划分还需结合对青青核心业务的分析后确定 10 通过对青青业务活动梳理，理清业务活动的主线以及主辅业务活动的关系，进通过对青青业务活动梳理，理清业务活动的主线以及主辅业务活动的关系，进一步确定业务组织的调整方向一步确定业务组织的调整方向n战略转型要求青青向终端运营商发展，而青青目前的终端管理能力十分薄弱，因此在现有阶段需要积聚有限资源进行专业能

15、力的培养n依据专业化分工原则将各部门分散的产品、市场资源整合有助于专业能力培养，也有助于主、辅业务活动做精商品流商品流主业务活主业务活动动辅助业务辅助业务活动活动活动类型活动类型活动内容活动内容活动目标活动目标达成商品销售，创造价值，积累财富，实现青青愿景目标搭建商品流转通道，促进商品流转速度、效率，增加销售实现的可能性商品分销商品分销商品管理商品管理物流配送物流配送店铺销售店铺销售店铺形象店铺形象渠道拓展渠道拓展市场推广市场推广终端督导终端督导售后服务售后服务n活动的划分是由活动与企业目标的关系决定的，商品从青青到消费者手中的过程是价值实现、增加的过程，这也是企业活动最本质的要求n辅助业务活

16、动有助于主业务活动开展、企业目标达成，但其离开商品流就失去了存在的意义n鉴于战略要求与公司资源能力的差距，建议现阶段青青组织结构调整的原则是主、辅活动优化重组、设置部门，进行专业化运作战略转型对业务活动的要求战略转型对业务活动的要求业务活动组织调整思路业务活动组织调整思路n主业务活动主要解决商品管理、商品销售是分是合的问题，直营、分销的利益关系n辅助业务活动按照活动的内在关联程度或者与服务对象的相近性进行部门设置 11 建立有利于培养终端管理能力的组织机制，实现战略转型是决定主业务活动建立有利于培养终端管理能力的组织机制，实现战略转型是决定主业务活动细分程度，部门设置的重要考虑因素细分程度，部

17、门设置的重要考虑因素实现战略转型，首先是确确保直营、分销获得同样的资保直营、分销获得同样的资源支持源支持，可以通过建立统一的直营、特许连锁体系这一战略措施实现合理安排主业务活动中直营、分销业务，商品管理与商品销售的就成为战略措施实现的组织保障商品管理包括了商品计划、采购、分析、调配等一系列活动店铺销售既包括自营销售也店铺销售既包括自营销售也包括分销后加盟商的店铺销包括分销后加盟商的店铺销售售，对于在今后相当长的时间内无法放弃特许连锁的青青来说，忽略这一点是不明智的青青的商品分销是目前比重最大的业务活动，直营只能直营只能说是分销的策略延伸说是分销的策略延伸青青目前终端管理弱，直营、分销比重失衡固

18、然有观念的问题，但主要是由于部门设置导致直营、分销业务活动直营、分销业务活动资源供给失衡的结果资源供给失衡的结果业务划业务划分分n将各市场部商品管理资源整合，将各市场部市场部销售资源整合分别成立部门n整合后商品管理部门负责直营、分销的商品管理工作，分销部门、直营部门各自独立开展销售工作不同业务商品管理与商品销售分离不同业务商品管理与商品销售分离按业务将商品管理与商品销售分离按业务将商品管理与商品销售分离利弊利弊n在各市场部商品资源整合的基础上，将分销业务剥离，并将直营部商品管理职能并入，专司商品管理职能n将市场部分销、直营部销售管理合并，专司连锁销售，承担销售目标实现的职责n分销、零售由一个部

19、门统一管理，销售管理人员同时负责给定产品给定产品在给定区域的分销、零售管理n优点：管理和销售分工明确，分销与直营业务便于集中管理，组织调整幅度小n缺点：直营、市场之间的沟通协调受限，容易出现市场政策的不统一，出现直营、分销争夺资源的情况n优点：管理与销售之间分工明确，资源配比适当，部门经理管理难度低，效率高n缺点：销售人员同时负责代理商、加盟商以及直营店管理，管理要求的差异增加销售人员的工作难度，对销售人员要求高结合青青目前的组织资源情况，我们建议采取第一种方式，按业务进行专业化分工设结合青青目前的组织资源情况，我们建议采取第一种方式，按业务进行专业化分工设置不同的部门置不同的部门n分销、零售

20、独立运作，由商品管理部门提供同等的货品资源支持，自行开展市场拓展工作 12 辅助业务活动可以按照活动的内在关联程度或者与服务对象的相近性进行部门辅助业务活动可以按照活动的内在关联程度或者与服务对象的相近性进行部门设置设置n辅助业务活动中市场推广、终端督导、售后服务目的均为促进销售，可以考虑将三项业务活动整合起来n考虑到渠道拓展工作与上述三项活动分别是终端管理的前后端，在目前拓展资源薄弱的情况下考虑与上述三项活动整合n店铺形象设计的服务对象同其他几项业务活动的诉求点有差异，业务量足够大，可以独立设置部门n市场推广、店铺形象设计在工作内容上均为创意类工作，而且需要相似的设计类人员，因此可以考虑市场

21、推广、形象设计整合n终端督导、渠道拓展、售后服务的工作内容均为渠道管理相关工作，可以考虑将两项业务活动整合起来业业务务划划分分根据活动的内在关联性进行设计根据活动的内在关联性进行设计根据服务对象的相近性进行设计根据服务对象的相近性进行设计建建议议n综合考虑各方面情况，对于辅助业务活动的划分以服务对象相近性为主，同时参考活动的内在关联性以及资源配比情况n整合市场推广、终端督导、售后服务、市场拓展并入销售部门，将市场推广中有关创意设计工作并入店铺形象，单独组建部门，前者直接服务于销售，后者作为创意实现部门，间接支持销售辅助业务活动辅助业务活动销售支持销售支持策略创意策略创意市场策略市场策略渠道拓展

22、渠道拓展店铺督导店铺督导售后服务售后服务形象设计形象设计策略创意策略创意 13 通过战略解读、业务活动分析，确立了青青公司组织结构调整的思路通过战略解读、业务活动分析，确立了青青公司组织结构调整的思路打破原有按照产品划分部门的组织设计思路，对公司的业务部门的同类资源进行整合，依据专业化分工原则，兼顾资源配比设置部门；对各部门职能进行模块化梳理，便于今后调整职能部门主要根据前期诊断过程的结论，对职能部门进行使命重新定位、对缺失、薄弱的职能进行完善补充横向整合部门资源，培养专业化管理能力；理顺直营、分销业务的关系，解决资源配比不平等的问题，扭转直营徘徊不前的现状，实现公司转型123总体设计思路总体

23、设计思路职能部门设计思路职能部门设计思路业务部门设计思路业务部门设计思路 14 导读导读组织结构总体设计组织结构总体设计项目进程回顾组织结构变革相关建议青青公司组织青青公司组织结构总体设计结构总体设计组织结构设计设计基本思路部门职责详解 15 组织结构调整方案框架组织结构调整方案框架业务部门（近期）业务部门（近期）业务部门调整说明业务部门调整说明n商品部：整合各市场部的产品管理资源，成立商品部，负责-汇总编制公司商品计划、组织执行，负责商品采购-牵头审核公司连锁管理政策、市场拓展计划-商品销售分析、调配，协调并审核市场策略-商品物流配送，仓储管理n市场一部：整合目前市场一部、三部分销资源，市场

24、拓展、督导资源，负责-加盟商店铺督导，代理产品分销业务-市场拓展计划制定、实施n市场二部：维持目前市场二部组织、流程不变，二部的市场计划、资金必须纳入公司整体计划、预算，统一管理n直营部：保持原有直营部职能不变，负责-直营业务市场拓展计划制定、实施-直营店铺销售管理n策划部：在原企划部基础上成立策划部，负责-编制公司品牌形象识别手册-店铺形象设计-根据市场部、直营部市场推广方案进行平面设计，POP制作等n鉴于目前纳纹、不同、衣香的市场、客户成熟度低，因此，市场二部不做调整，独立于业务体系独立运行；n商品部统一为直营部、市场一部部提供商品服务，控制价格政策；n直营部、市场一部、市场二部独立开展市

25、场拓展，制定市场推广政策；n策划部运用设计能力实现直营部、市场部的市场推广方案总经理总经理财财务务部部直直营营部部市市场场一一部部商商品品部部人人力力资资源源部部企企业业管管理理部部策策划划部部总总务务部部总助总助市市场场二二部部副总经理副总经理副总经理副总经理 16 组织结构调整方案框架组织结构调整方案框架业务部门（中期）业务部门（中期）调整说明调整说明n市场二部在相当长一段时间内要承担孵化器的角色，对弱势、市场成熟度低的品牌进行专项发展，优胜劣汰，培养成熟的并入现有组织系统，不成熟、缺乏发展后劲的直接淘汰n市场二部现阶段的主要目标：-能力培养能力培养，各品牌主管集中精力培养店铺管理人员，客

26、户管理人员，并逐步将工作重心从销售业务中脱离出来，转移到品牌规划方面-客户培养客户培养，重点扶持合作意向好的客户，实力强的客户，采用以点带面，甚至可以考虑由现有客户发展下一级客户，在一定阶段享受其提货额的奖励，现有客户新发展客户的管理权归公司所有n市场部整合：在市场二部人员到位，业务逐步成熟时，可将二部并入一部，实现业务系统的统一管理n市场一部、二部独立开展业务，二部根据品牌业务发展需要进行市场拓展n不强制要求市场一部的督导、拓展为二部三个品牌服务，二部可要求一部市场人员提供支持，成果在部门之间结算，作为二部的费用总经理总经理财财务务部部直直营营部部市市场场一一部部商商品品部部人人力力资资源源

27、部部企企业业管管理理部部策策划划部部总总务务部部总助总助市市场场二二部部副总经理副总经理副总经理副总经理 17 调整后青青的销售任务由直营部、市场部承担，商品部对各品牌总体销售目标调整后青青的销售任务由直营部、市场部承担，商品部对各品牌总体销售目标的达成负责，形成商品管理、销售部门彼此相互配合，相互支持的达成负责，形成商品管理、销售部门彼此相互配合，相互支持商商品品部部职能管理部门职能管理部门政策规划，资源协调政策规划，资源协调市场部直营部品品牌牌管管理理商商品品分分析析与与计计划划商商品品配配发发-应对直营部、市场部的区域划分，组织商品配发-协助市场部完成发货、退换货工作-跟踪物流信息，为市

28、场、直营提供信息查询-与品牌厂商沟通、订货-组织本品牌订货会，指导市场部、直营部销售工作-制定本品牌销售政策，审核市场部、直营部价格政策-汇总市场部、直营部的销售计划，制定公司总体销售计划-汇总直营部、市场部销售数据，进行商品分析，为销售部门提供信息支持-分销计划（销售计划、市场拓展计划）制定，组织按区域开展销售工作-负责与加盟商、代理商的沟通、管理工作-销售信息，市场信息报送-直营计划（销售计划、市场拓展计划）制定，组织按区域开展销售工作-销售信息市场信息报送-设置区域销售主管，指导区域内店长工作，负责本区域直营销售目标的完成n销售计划管理销售计划管理：青青现阶段的销售目标主要是结合代理厂商

29、的销售任务以及每年度的增长目标要求制定：-销售目标的分解包括分销、直营这样的业务维度，以及品牌、区域维度-品牌维度的目标分解需要由商品部协调直营部、市场部完成-市场部、直营部需要将本业务单元的销售计划报送商品部，以便货品配发，销售进度完成情况的统计n销售政策：销售政策：为保证品牌策略的落实、以及直营、分销之间的市场策略符合公司要求，部分销售政策需要由商品部控制，减少部门利益与公司利益的冲突n销售管理销售管理：-主导权前移主导权前移，由于市场部、直营部直接接触市场，因此，日常销售工作中商品部必须根据市场部、直营部的需求配发商品，产生销售拉动的效果-信息支持信息支持，商品部必须利用信息全面的优势，

30、借助信息分析的职能，为分销、直营提供信息支持，确保不同业务单元之间的信息共享n信息控制信息控制：商品部是业务信息的汇集点，可以为公司决策提供商品销售、市场需求信息支持，市场部、直营部必须依据要求进行信息报送销售部门销售部门政策执行，资源使用政策执行，资源使用 18 组织结构调整方案框架组织结构调整方案框架职能部门职能部门职能部门调整说明职能部门调整说明n人力资源部、财务部保持组织架构不变n总务部：在原有行政部基础上成立，专职负责公司各项后勤工作n企业管理部：行使综合管理以及规范化管理职能，负责-牵头组织各部门开展战略规划-公司目标管理、经营计划管理，部门绩效考核指标审核-制度、流程编制，执行情

31、况监督、检查-公共关系管理总经理总经理财财务务部部直直营营部部市市场场一一部部商商品品部部人人力力资资源源部部企企业业管管理理部部策策划划部部总总务务部部总助总助市市场场二二部部副总经理副总经理副总经理副总经理 19 成立企管部，建立系统思考，统筹管理各部门成立企管部，建立系统思考，统筹管理各部门企管部企管部公司总部外埠机构宏观环境、行业环境、政策法规、主要竞争对手发展情况等资讯产业链条上的渠道等各环节发展态势等资讯分析报告、申请等统计分析信息报告统计分析信息报告计划、指标、制度、流程、公司决议等决策层决策层批示、决议、指令等成立企管部成立企管部u公司成立企管部，作为运筹管理部门u企管部的基本

32、定位为，公司整体经营信息的集散地u负责战略、计划管理；负责组织、制度、流程等的设计、修订；负责经济活动数据的统计、分析和发布u企管部对上支持、服务，是总经理的决策支持系统；对下传达、监督、协调总经理落实关于整体经营的批示、决议、指令等 20 总经理总经理助理商品部经理货品主管3 3个个商品分析 库房主管 配货 扫单 货品管理员市场部经理市场拓展督导 配货员品牌主管3 3个个导购市场一部市场一部市场二部市场二部直营部经理区域主管督导市场拓展店长导购策划部经理工程设计工程管理员平面设计青青布舍主管 配货员营销策划人力资源部经理招聘与培训绩效与薪酬企业文化专员员工管理总务部经理考勤司机企业管理部经理

33、战略管理信息管理企业管理财务部经理会计核算出纳审计营销副总行政副总青青总体组织结构与岗位设置安排青青总体组织结构与岗位设置安排网络管理 21 管理层次和权限安排管理层次和权限安排决策层决策层部门经理部门经理主管主管专员、店长、导购专员、店长、导购n公司总经理、副总经理领导部门经理团队组成决策层n总经理担任决策层的负责人，享有对副总经理、部门经理经理考核权、监督权、指挥权等n副总经理对总经理负责，在分权和总经理授权的范围内开展工作，对分管部门的工作情况承担领导责任，享有对部门的考核权、监督权、指挥权等n副总经理在总经理外出期间，在总经理授权范围内代行部分职权，具体有总经理根据情况决定n根据工作职

34、责和经理层的权限安排，分别对总经理和相关副总经理负责n部门经理由总经理（或相关副总经理）提名，总经理聘任n享有对部门员工的考核权、监督权、指挥权等n业务主管不是行政级别，两者均为普通员工，主管是某一业务模块技术水平较高的人员，根据部门经理授权，带领、指导本专业领域一般的专员完成工作n业务主管根据各部门专业负责杂程度、工作熟练程度等设置n业务专员和主管均可向部门经理汇报工作，F缩短指挥链，整个指挥链为三级 22 决策层基本分工建议决策层基本分工建议岗位岗位责任分工责任分工概述概述总经理总经理主持青青公司主持青青公司全面工作全面工作负责青青公司全面的、日常经营、管理工作主管公司战略管理、目标管理、

35、计划管理体系建设、统计、经济活动分析、组织、制度、流程建设、企业风险控制等工作分管财务部、企管部分管财务部、企管部，指挥、协调、监督、检查、考核两部门的工作任务完成情况，保证两部门按时、高效、科学有序地完成部门职责营销副总营销副总分管公司营销工作分管公司营销工作主管公司营销、渠道、拓展、陈列、店铺形象、售后服务、代理商和消费者的客户关系管理等工作，指导商品部组织、协调公司快速、有序地营运，对总经理负责对总经理负责分管商品部、市场部、策划部、直营部分管商品部、市场部、策划部、直营部，组织、指挥、协调、监督、检查、考核五部门的工作任务完成情况，保证两部门按时、高效、科学有序地完成部门职责在分权、总

36、经理授权范围行使建议权、监督权、检查权、审批权、审核权等行政副总行政副总分管公司行政、人分管公司行政、人力资源工作力资源工作主管公司工商管理、行政、后勤、招聘、培训、薪酬、绩效、企业公共关系维护等工作，对总经理负责分管人力资源部、总务部分管人力资源部、总务部，指挥、协调、监督、检查、考核两部门的工作任务完成情况，保证两部门按时、高效、科学有序地完成部门职责在分权、总经理授权范围行使建议权、监督权、检查权、审批权、审核权等 23 导读导读部门职责详解部门职责详解项目进程回顾组织结构变革相关建议青青公司组织结构总体设计组织结构设计设计基本思路部门职责部门职责详解详解 24 企企业管理业管理部部：统

37、筹负责公司战略研究、规划、管理和组织实施、风险控制以及：统筹负责公司战略研究、规划、管理和组织实施、风险控制以及组织、职能、制度、流程等战略环境设计、维护工作组织、职能、制度、流程等战略环境设计、维护工作部门使命部门使命主要工作关系主要工作关系n与公司智囊团队、管理层、决策层等沟通战略规划设计、执行、管理和风险控制、投资等事宜n组织、协调、指导公司各单位落实职能、制度、流程等n与外部咨询和培训机构合作完善企业管理的相关事项n进行战略研究，强化战略管理，为公司发展提供战略支持n通过组织结构、制度、流程体系等的建立、维护，促进公司管理的规范化、科学化设设计计思思路路n强化公司的战略研究、战略规划、

38、战略管理、战略实施和战略风险控制能力n战略、计划、目标管理专业化n统筹思考组织、职能、制度、流程地设计、修订、维护等企业管理部经理企业管理部经理战战略略管管理理（战略、目标、计划管理）信息管理企企业业管管理理（法律顾问）25 企企业管理部业管理部部门职责部门职责职能职能职责职责制度建设制度建设1.负责公司有关组织机构调整、制度、流程管理制度的建设工作2.负责公司有关统计、信息、档案管理制度、流程的建设工作战略管理战略管理1.负责宏观经济政策、产业政策、企业经营环境、企业资源和能力等研究，组织设计、修订企业发展战略2.负责组织企业职能战略的设计、落实，指导、监督、协调战略运作3.负责监控中长期发

39、展战略规划的执行情况，评价公司中长期发展规划的实施效果，控制战略运作风险目标管理目标管理1.负责组织年度经营目标体系的设计工作，开展目标管理2.负责提出绩效管理指标体系中有关战略目标的具体评价指标3.指导各部门制定目标管理的分解方案，并负责根据公司年度经营计划，提取公司、各部门、外埠机构绩效指标，经审批后，报人力资源部备案计划管理计划管理1.负责公司计划体系的建设工作，组织、协调、监督计划体系有序运行2.归口管理公司计划，负责公司年度综合经营计划的编制、下达和考核；根据年度经营计划编制切实可行的季度、月度计划，并负责监督落实3.负责全面监督、协调计划的执行情况，及时组织、协调解决计划执行过程中

40、的特殊性问题，负责各类计划、指标等的修订，报公司总经理审批后下发、执行企业管理企业管理1.负责统筹管理公司法人治理体系、组织结构的设计，职能界定等工作，统筹设计公司、外埠组织机构设置、调整及职能界定方案，并指导、组织、协调落实2.负责制定、修改、完善公司跨部门、关键管理流程、业务流程，负责组织、指导一般性部门内部管理流程、业务流程的梳理、固化、修订、完善及优化流程推广工作等工作3.负责公司制度体系建设，组织、指导、协调、审核各部门起草的公司各项规章制度，定期组织公司制度、流程审计、修编，上报审批后统一颁布4.负责公司制度、流程执行情况监督、检查，对于违反流程、制度规定的，予以处罚 26 企企业

41、管理部业管理部部门职责（续）部门职责（续）职能职能职责职责客户关系管客户关系管理理1.监督市场部门、直营部建立会员管理制度和机制，确保客户关系管理的落实2.协调直营部、市场部门处理客户及消费者投诉，并对处理结果进行监督、检查3.负责定期对售后服务情况进行分析、总结，形成报告统计管理统计管理1.负责公司各类经营统计数据的归口管理，组织商品、销售、财务、人力资源等部门和各外埠机构的数据统计工作2.负责公司运营分析机制的建设，对公司经济活动进行年度、半年度、季度和月度综合分析，上报决策层，发有关部门和外埠机构3.负责经济活动分析会议的议程、资料等的准备工作4.负责公司财务、人力、制造、研发资源与能力

42、分析，为计划制定提供准确依据信息档案管信息档案管理理1.负责公司各类信息资料的归档、保管工作2.负责公司对外新闻发布的审核行政费用行政费用管理管理1.负责公司招待费用、公关费用使用的监督审核、管理、控制其他其他1.完成领导交办的其他工作 27 企管部职位设置企管部职位设置部门名称部门名称企业管理部企业管理部职位名称职位名称职责分工概述职责分工概述部门经理部门经理全面负责企管部工作。主要负责战略研究，公司机制和制度建设，组织经济活动分析，等。负责统筹公司发展战略研究与管理、企业管理、目标管理、计划管理、制度体系建设、投资管理、统计分析等日常性工作，拟定本部门计划与预算，等等战略管理战略管理战略研

43、究：宏观环境分析，行业、市场研究分析能力分析：负责公司研发能力、财务能力、供应链管理能力的综合评价，为计划制定提供支持战略管理：发展战略制定、战略执行情况监督、修正目标管理：年度目标及目标分解方案制定，组织目标分解实施计划管理：编制、下达综合经营计划及其他临时计划投资管理：公司投资政策、方案等的研究、起草等企业管理企业管理负责公司制度建设体系建设，完善、修订制度、流程等负责法人治理体系、组织结构等的研究工作，根据部门经理要求研究总部、分支机构组织架构的新方案设计、旧架构调整负责研究、引入新的管理方法、管理手段，管理创新负责公司经营、投资的合同、协议等的法律、符合性审定，制定有关的标准合同范本等

44、接受客户、顾客投诉，监督商品部、市场部、直营部相关人员解决投诉问题信息管理信息管理经济运行数据统计阶段经济运行状况分析预测，分析完成情况，发现存在问题，提出解决的意见和建议，等负责外报数据的归口管理，编制上报各类报表报告，向各单位外报提供数据 28 总助职责总助职责职责职责细则细则秘书文案秘书文案管理管理1.负责公司信息调研工作，开展综合信息的收集、整理和传递，为总经理决策提供支持2.召集公司各类会议，进行会议记录，向总经理提交会议纪要3.负责公司重大文案、总经理讲话、会议纪要、总结、报告等的起草、下发、督导执行和信息反馈等工作4.负责机要文电的收发、划密、保密、批办、传递、存档管理等工作5.

45、负责公司级文件、资料的打印、复印、存档、上报和发放等工作6.协助公司总经理处理来往信函等机要管理机要管理1.负责公司印信的保管以及使用的监督管理工商管理工商管理1.负责办理公司工商登记工作2.负责工商年审等工作 29 商品部：统一公司商品管理工作，为分销、直营提供支持、保障，确保公司销商品部：统一公司商品管理工作，为分销、直营提供支持、保障，确保公司销售目标的完成售目标的完成 商品部经理商品部经理品牌主管设设计计思思路路主要工作关系主要工作关系n协调市场部、直营部制定销售计划，协助企业管理部制定公司发展战略，经营计划n为直营部、市场部提供货品配发服务，提供销售分析品牌信息支持n协调公司与代理品

46、牌厂商的关系，寻求资源支持商品分析 部门使命部门使命n为公司各项销售工作提供快速、有效的商品管理服务，为各方提供真实、准确的商品信息n培养商品管理职能的专业化能力n提高商品分析的水平质量，强化数据分析对销售工作、管理层决策的支持作用库房主管 配货扫单货品管理 30 商品部商品部部门职责部门职责职能职能职责职责制度建设制度建设1.负责物流、仓储等管理制度的编制、修订工作2.负责商品销售流程的编制、修订工作品牌管理品牌管理1.负责与代理品牌厂商有关部门的日常沟通沟通，收集品牌厂商销售信息，负责品牌政策在公司销售部门销售工作的落实2.协调销售部门相关人员参与代理品牌厂商订货会3.协调公司市场、总务部

47、门组织公司各品牌订货会4.负责对市场、直营部门销售管理人员进行每季产品有关知识的培训商品分析商品分析1.负责制定销售报告的标准、报送机制等，及时收集商品销售数据和信息2.定期出具销售分析报告，提交公司总经理，发送销售、财务部门，依据销售部门要求，及时提供销售分析数据3.汇总市场部、直营部相关销售计划，编制年度、季度、月度商品销售计划，报总经理、企管部4.跟进市场部、直营部、各直营店销售计划完成情况，及时报送总经理、企管部商品配发商品配发1.负责依据市场部、直营部订单，制订商品配发计划，监督物流出货与跟进收货方收货 2.负责分析全系统库存状况，监控各级仓库及终端店铺的库存量，并根据销售需要对货品

48、进行调拨3.负责协调、处理市场部、直营部有关货品等方面存在的矛盾和问题销售政策管理销售政策管理1.负责商品的价格管理，审核市场部、直营部促销方案中的价格政策2.负责商品特卖的价格审核3.负责特价库出入库商品审批，以及协调财务部对库存特卖价格审核，报总经理审批后监督执行4.审核市场部、直营部有关拓展计划，对于出现冲突的报总经理审批 31 商品部商品部部门职责部门职责职能职能职责职责客户服务客户服务1.制定客户售后服务政策，处置客户退货、换货事项2.在企管部监督下处置客户投诉事项仓储物流管理仓储物流管理1.联系、协调物流公司，及时选派运输力量承运公司物品2.出库、发运手续办理，与本部门其他职能模块

49、沟通、协调，及时出库、装运货品3.与各外埠办、市场部等沟通、联系、协调货品接收工作4.依据外埠办、代理商的分布，制定高效、低成本的物流运输方案5.建立物流信息追踪机制，确保信息通畅，各部门、外埠办、代理商能够及时了解产品流向，及在途时间6.负责物流货损的处理工作其他其他1.完成领导交办的其他工作 32 商品部职位设置商品部职位设置部门名称部门名称商品部商品部职位名称职位名称职责分工职责分工部门经理部门经理全面负责商品部工作：统筹商品管理，主要负责内部日常管理，拟定本部门计划与预算等品牌主管品牌主管负责与本品牌厂商有关部门的日常沟通沟通，收集品牌厂商销售信息，负责本品牌政策在公司销售部门销售工作

50、的落实负责本品牌每季订货指标的制定，年度、季度、月度本品牌销售目标制定，协助制定公司销售计划，协调市场部、策划部等相关部门、岗位组织本品牌订货会跟进本品牌销售目标的达成，指导片区主管以及市场部、直营部、策划部相关人员开展本品牌销售、推广工作商品分析商品分析商品计划：收集、整理各品牌、各片区销售计划，汇总编制公司年度、季度、月度商品销售计划，分析系统库存，监控库存量，收集、整理品牌主管、片区主管以及直营部等部门、岗位有关商品销售信息，进行分析，编制分析报告，向销售人员、片区主管提出备货、补款等建议收集、整理代理商、直营店铺等基础资料，进行归档管理收集竞争性品牌有相关分析，等等片区主管片区主管负责