华为干部培训-以“人”致胜—现代企业的经营之道.ppt

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1、Security Level:以以“人人”致胜致胜现代企业的经营之道现代企业的经营之道HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential 目录目录现代企业管理的发展趋势现代企业管理的发展趋势企业管理者的职业化发展企业管理者的职业化发展企业管理者的人力资源管理企业管理者的人力资源管理在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上讲取决于企业的本上讲取决于企业的竞争优势；竞争优势；企业的竞争优势取决于企业的企业的竞争优势取决于企业的核心能力核心能力（企业自主拥有的，能（企业自主拥有的，能够

2、为顾客提供独到价值的，竞争对手在短时间内难以模仿的，够为顾客提供独到价值的，竞争对手在短时间内难以模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合）；各种知识、技能、技术、管理等要素的组合）；企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，此四要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过流程，此四要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过人员与系统的整合，形成企业的人员与系统的整合，形成企业的人力资本人力资本、社会资本和组织资、社会资本和组织资本，从而形成企业的核心能力；本，从而形成企业的核心能力；人力资源管理就是通过人力资源管

3、理就是通过人力资源管理实践人力资源管理实践，获得企业内部人员，获得企业内部人员与系统的有机整合，从而促成企业核心人力资本的形成。与系统的有机整合，从而促成企业核心人力资本的形成。人力资源管理与企业可持续发展：赢取竞争优势人力资源管理与企业可持续发展：赢取竞争优势目录目录现代企业管理的发展趋势现代企业管理的发展趋势企业管理者的职业化发展企业管理者的职业化发展企业管理者的人力资源管理企业管理者的人力资源管理企业管理者的职业化企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行回顾回顾什么是职业化的管理者？什么是职业化的管理者？管理者扮

4、演的角色有哪些？管理者扮演的角色有哪些？管理者的角色管理者的角色绩效达成者绩效达成者（攻下山头-出结果、出效率、严格执行、敢于管理）教练教练（带好团队及提升员工-关注员工成长、关注员工所关注的/有效激励）组织建设者组织建设者（平台建设，持续战斗力（平台建设，持续战斗力-组织能力建设、企业文化传组织能力建设、企业文化传承）承）企业管理者的职业化企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行3、管理者的关键行为、管理者的关键行为 价值观价值观业务管理业务管理人员管理人员管理自我管理自我管理小组讨论并分享：小组讨论并分享：基层管理

5、者的职责基层管理者的职责企业文化的传承：正确理解公司核心价值观，并有效的执行和传达自我管理：目标、计划、决策、控制，能力的提升人力资源管理：激励、沟通、批评、调解冲突、人员配备和培训、绩效评估业务管理工作：1、在业务上能发现并改进问题并使之规范化 2、执行相关具体业务并起带头人的作用 3、熟练掌握业务标准和流程管理者的工作分配管理者的工作分配企业管理者的职业化企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行4、管理者的素质、管理者的素质素质是指能在特定的工作或角色中，显著区分出一般绩效和杰出绩效的相对持久的、关键的个体行为特征

6、。社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象自我形象自我形象个性特质个性特质个性特质个性特质动机动机动机动机技能技能知识知识是是最最佳佳表表现现的的必必要要但但不充分条件不充分条件促促使使长长期期成成功功的的特特征征容易识别和发展容易识别和发展难难以以识识别别和和发发展展素质特征素质特征u人的综合特质人的综合特质u以行为的方式体现以行为的方式体现u具有可持续性具有可持续性u可预测未来行为表现可预测未来行为表现u与工作绩效高度相关与工作绩效高度相关小组讨论并分享小组讨论并分享（10分钟）分享：管理者必须具备哪些素质？分享：管理者必须具备哪些素质？管理人员的素

7、质模型管理人员的素质模型干部素质九条与干部四干部素质九条与干部四象限象限第三类：素质高、责任结果不好第三类：素质高、责任结果不好我们注意也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人，担任管理干部。他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。第一类：品德好、责任结果好、有领袖风第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范范我们要选拔那些品德好，责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手。第二类：责任结果不好，素质也不高第二类：责任结果不好，素质也不高我们要清退

8、那些责任结果不好的，素质也不高的干部。第四类：责任结果好，但没有领袖风范第四类：责任结果好，但没有领袖风范公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人。这些人可能是华为的英雄模范人物。他们要转为管理者，我们要从二个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。绩效（责任结果）绩效（责任结果）素素质质（品品德德、领领袖袖风风范范）高高高高低低中中中中机密资料，用后回收 18

9、符合公司未来战略的华为领导力模型符合公司未来战略的华为领导力模型个人个人个人个人组织组织组织组织客户客户客户客户建立个人能力建立个人能力n成就导向成就导向n组织承诺组织承诺n战略思维战略思维n理解他人理解他人建立华为公司能力建立华为公司能力n团队领导团队领导n塑造组织能力塑造组织能力n跨部门合作跨部门合作建立客户能力建立客户能力n关注客户关注客户n建立伙伴关系建立伙伴关系关注客户关注客户层级一层级一响应明确的客户需求响应明确的客户需求准确理解客户简单、直接的需求基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应层级二层级二解决客户的担忧，满足客户未明确表达的

10、需求解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案没有现成的产品或服务可以做参考，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或创造以满足客户的需要。决策时要权衡风险层级三层级三探索并满足客户新的需求探索并满足客户新的需求捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案层级四层级四想客户所未想，创造性地服务客户想客户所未想，创造性地服务客户从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新的解决方案为客户的业务模式提供战略性的建议，成为

11、客户的长期战略伙伴三级、四级后备队参考素质项三级、四级后备队参考素质项关注客户关注客户定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客客户户”是指现在的、潜在的、和内部客户。是指现在的、潜在的、和内部客户。纬度：纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度对客户理解的深度；采取行动的难度 团队领导力团队领导力层级一层级一任务式领导任务式领导自我定位为团队领导，有效地组织团队活动确保团队成员获知必要的信息明确团队成员的职责和工作任务确保团队成员获取足够的资源来完成工作层级二层级二设定期望设定期望明确团队合作的行为准则通过建

12、立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯层级三层级三授权于团队授权于团队建立开放民主的团队氛围，鼓励成员畅所欲言、集思广议在充分了解团队的优势和局限的基础上发挥集体智慧主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力和信心层级四层级四鼓舞士气鼓舞士气重新构画团队的整体观点，帮助团队调整思路，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能达成共识的时候用生动有力的比喻或故事等多种方式来激励成员、分享经验、鼓舞士气、指明方向，使团队成员对团队的使

13、命表现出极大的热情与奉献精神。三级后备队参考素质项三级后备队参考素质项团队领导力团队领导力定义：运用影响、激励等方式，定义：运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。领导团队的行为特征。纬度：纬度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小成就导向成就导向层级一层级一把事情做得更好把事情做得更好用更快更有效的方法达到业务目标层级二层级二设定并实现挑战设定并实现挑战主动设定

14、并完成有难度但可实现的目标层级三层级三做出成本做出成本/效益分析效益分析在仔细权衡投入和产出后，作出决定，采取行动使组织获得最大利益层级四层级四敢冒经过计算的风险敢冒经过计算的风险为了创造新的业务成就，提高效益，在不确定的情况下，敢于投入相当数量的人力、物力和财力，冒经过计算的风险定义：定义：是一种关注于最终目标，并关注可以为华为带来最大利益的是一种关注于最终目标，并关注可以为华为带来最大利益的行动的行为特征。行动的行为特征。纬度：纬度：挑战及表现所带来利益大小程度挑战及表现所带来利益大小程度三级后备队参考素质项三级后备队参考素质项成就导向成就导向塑造组织能力塑造组织能力层级一层级一识别需改进

15、的领域识别需改进的领域清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、组织设计和流程等方面层级二层级二教导团队教导团队为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司的整体目标层级三层级三匹配资源匹配资源获取恰当的资源进行能力建设考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源或者根据个人的特点来重新分配具体的工作职责、任务等，以便让工作和人员进行完美的匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。层级四层级四进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效进行

16、组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影响的员工的担心并作出回应定义：定义：这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。纬度：纬度：变化的冲击变化的冲击四级后备队参考素质四级后备队参考素质塑造组织能力塑造组织能力跨部门合作跨部门合作层级一层级一尊重他人，并贡献自己的观点尊重他人，并贡献自己的观点尊重并给予他人发表不同观点的机会和权利在合作中主动贡献自己的观点，以便尽快达成共识层级二层级二合作冲突时，愿意做出妥协合作冲突时，

17、愿意做出妥协在发生冲突的时候能坦诚相见，为获取最佳方案愿意做出妥协层级三层级三主动寻找双赢主动寻找双赢在跨部门的团队合作中，能够主动调整自身资源，积极配合其他部门工作，寻找可以满足两个部门之间需求的双赢的解决方案层级四层级四整体利益最大化整体利益最大化从长远利益出发来解决团队间的争执或冲突牺牲团队利益来实现整体利益最大化定义：定义：是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮助并获取其他部门承诺的行为特征。性帮助并获取其他部门承诺的行为特征。纬度：纬度：需要在华为内部团队之间达成解决方案的努力程度，这里的解决方需要在华

18、为内部团队之间达成解决方案的努力程度，这里的解决方案不是只对华为的某个部门有利，而是对整个华为有利案不是只对华为的某个部门有利，而是对整个华为有利四、五级后备队参考素质四、五级后备队参考素质跨部门合作跨部门合作理解他人理解他人层级一层级一识别情绪识别情绪通过对肢体语言、面部表情和说话语气等方面的理解来体会别人的情绪层级二层级二理解情绪和内容理解情绪和内容既能理解别人的情绪（通过对肢体语言、面部表情和说话语气等），也能理解别人关于工作或其他方面讨论的内容层级三层级三理解意图理解意图能理解他人当前的、未表达的、表达不完整或不清晰的思想、关切点及感觉，并采取相应的措施让他人朝着自已所希望的方向行事识

19、别别人一个单一的个性特征或优点（既不是一个“平衡评价”的结果，也不是简单地对某个缺点的抱怨）层级四层级四深度理解深度理解对他人行为产生的原因有深入的了解理解导致别人目前或长期以来的感受、想法、行为或担心的原因，采取有针对性的措施以达到目标能够全面地认识他人，在基于对他人深刻了解的基础上，客观地评价对方的优点和缺点定义：定义：这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人的看法的行为特征。该素质衡量理解他人的深度法、情绪以及对其他人的看法的行为特征。该素质衡量理解他人的深度和透彻程度，也可以包括对文

20、化差异的敏感性。和透彻程度，也可以包括对文化差异的敏感性。纬度：纬度：了解其他人的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性。了解其他人的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性。四级后备队参考素质四级后备队参考素质理解他人理解他人建立伙伴关系建立伙伴关系层层级级一一对外开放，建立联系对外开放，建立联系与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴。审视环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、规模及其他的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征。这些都可能“推销”华为的潜力并确立华为对其他企业的声誉。可能与其他公司的主管人员交朋友，在个人层面上与他们

21、确立一种积极的关系。层层级级二二开展对话开展对话倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会。表达公司的诚意，表达公司希望成为平等合作伙伴的意愿层层级级三三共同确定伙伴关系共同确定伙伴关系与合作伙伴一起确定合作关系的形式。对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道他们可能想或不想与公司合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方式。层层级级四四达成共识达成共识通过谈判，对建立一个互利的伙伴关系达成共识，使公司及其合作伙伴适应他们的组织、经验和文化，以便伙伴关系良好运行。五级后备队参考素质五级后备队参考素质建立伙伴关系建立伙伴关系定义定义 ：愿意并能

22、够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立：愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有共同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。具有共同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。纬度：纬度：行动的完全性；与伙伴的亲密程度行动的完全性；与伙伴的亲密程度注：该素质是研究中没有在华为领导人身上发现的，但是公司战略要求，因此无范例注：该素质是研究中没有在华为领导人身上发现的，但是公司战略要求，因此无范例战略思维战略思维层层级级一一通过辨别模式来实施战略通过辨别模式来实施战略能够看到事物的全貌、发展趋势以及缺失的部分，或能够辨别两种情况之间的异同之处。包括发现机会

23、去实施现有的战略（识别类似的情况），以及预测到战略实施过程中不断变化的需要（识别不同的情况）。层层级级二二运用复杂的概念去实施战略运用复杂的概念去实施战略运用对有关模式的知识、经验和理解去解释现有的情况，或去实现战略目标。包括运用概念性、原则性的方法去增强组织能力（比如投资收益分析，市场调研，战略分析或者其他从商业学院等地方学习到的方法），或者发现模糊的市场机会。层层级级三三深入浅出地去洞察战略深入浅出地去洞察战略能够将复杂的观点或情况简单化、通俗化。能够将复杂的信息“化繁为简”，得出清晰明确的解释。运用这样的洞察力去发展新的战略性规划。层层级级四四对业务进行结构性的变革或创造新的战略概念对业

24、务进行结构性的变革或创造新的战略概念创造新的、别人没有发现的战略概念。用全新的眼光来看待事物。创造对自己所在行业以及市场的全新理解。定义：定义：在复杂、模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在问题、制定战略在复杂、模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。性解决方案的行为特征。纬度：纬度：所需思考的情境的复杂程度；对未来趋势发展的洞察力或创新能力所需思考的情境的复杂程度；对未来趋势发展的洞察力或创新能力五级后备队参考素质五级后备队参考素质战略性思维战略性思维27组织承诺组织承诺层层级级一一主动融入组织主动融入组织尊重并服从华为的文化，做符合

25、期望的事情主动按华为的要求调整自己的行为层层级级二二推广公司的形象推广公司的形象尊重并认同公司认为是重要的事情，并以身作则表达作为公司一员的骄傲、愉快和奉献精神。在外界面前维护或提高公司的声誉。层层级级三三做出实际的选择以支持公司做出实际的选择以支持公司根据公司的目标和需要来决定自己在工作中的选择和优先次序 深刻理解公司的要求，以身作则带动团队共同行动以实现更高一层的组织目标层层级级四四为公司利益作出牺牲为公司利益作出牺牲牺牲小我，成全大我（牺牲个人或组织，成全部门或公司）将公司的需要置于个人的需要和喜好之前愿接受新挑战，做任何工作定义：定义：为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职

26、责和挑战的行为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。为特征。纬度：纬度：为了支持公司发展所表现出来对组织为了支持公司发展所表现出来对组织承诺承诺的程度的程度 五级后备队参考素质五级后备队参考素质组织承诺组织承诺企业管理者的职业化企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素素质5、主管的品格和职业修行小组讨论与分享小组讨论与分享（15分钟）1、管理者应具备什么样的品格？切忌品格切忌品格 必备品格必备品格2、管理者应具备什么样的职业修行？管理者应具备什么样的品格和职业修行？切忌品格切忌品格 必备品格必备品格心胸狭窄，鼠肚鸡

27、肠 心胸宽广，大度能容刚愎自用，惟我独尊 尊重下属，善于倾听欺上瞒下，言行不一 言行一致，作出表率假公济私，结党营私 大公无私，一视同仁职业修行职业修行言行要求言行要求对待意见对待意见职权的使用职权的使用对待上司对待上司对待下属对待下属-等距离等距离 对待信息对待信息-信息共享与信息共享与保密保密影响组织绩效的因素：有效管理有效管理管理者的管理风格与组织绩效领导风格领导风格 一、强制型领导风格一、强制型领导风格 在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。首先是灵活性。其次是报酬系统。其次是报酬系统。当企业处于转

28、型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头.二、权威型领导风格二、权威型领导风格 在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。权威型领导是一个理想主义者；的各个方面。权威型领导是一个理想主义者；当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。如果一个管理者过于想成为权威，他必子太大

29、或不可靠近，这种风格就会失败。如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。三、合作型领导风格三、合作型领导风格 如果说强制型领导要求如果说强制型领导要求“按我的要求做按我的要求做”，权威型领导鼓励，权威型领导鼓励“跟我来跟我来”的话，合的话，合作型领导提倡作型领导提倡“员工先行员工先行”。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。成功的领导风格成功的领导风格 四、民主型领导风格四、民主型领导风格 民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任尊

30、敬和忠诚；通民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任尊敬和忠诚；通过让员工在过让员工在 影响影响 自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。责任感。五、方向制定型领导风格五、方向制定型领导风格 与强制型领导风格相似，在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希与强制型领导风格相似，在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如

31、果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，他会用其他人代替他们，这种风格常常会破坏工作氛围。工作的灵活性和责任心下降这种风格常常会破坏工作氛围。工作的灵活性和责任心下降方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种 方法方法 在所有员工自我激励、高度竞争及需在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或要较少指导或协助的情况下（如研发小组或 法律法律 小组）能起到良好的作用。小组）能起到良好的作用。六、教练型领导风格六、教练型领导风格 这种风格在改善工作氛围及这种风格在改善工作氛围及 企业企业 绩效方面有显著的正面作用。教练型

32、风格的领导能帮助雇绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业 发展发展 联系在一起。联系在一起。如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。目录目录现代企业管理的发展趋势现代企业管理的发展趋势企业管理者的职业化发展企业管理者的职业化发展企业管理者的人力资源管理企业管理者的人力资源管理赢取竞争

33、优势赢取竞争优势双向沟通双向沟通人人才才选选拔拔培培养养开开发发绩绩效效管管理理有有效效激激励励组织与任职资格管理组织与任职资格管理文化与价值观文化与价值观愿景与战略目标愿景与战略目标人力资源管理：以人力资源管理：以“人人”致胜致胜选育用留选育用留-我们做什么我们做什么招聘任职资格绩效考核培训组织氛围选选 用用 育育 留留 人才选拔人才选拔(选选)讨论并分享（15分钟）1、什么样的人是我们需要的？、什么样的人是我们需要的？2、如何选拔我们需要的人才？、如何选拔我们需要的人才？公司根据环境的变化，常常需要重新排兵布阵，人力规划与预公司根据环境的变化，常常需要重新排兵布阵，人力规划与预算就是布阵。

34、通过它可以明确公司人力资源的投入方向、各算就是布阵。通过它可以明确公司人力资源的投入方向、各“兵种兵种”人员的配置与调配计划，优化组织能力。人员的配置与调配计划，优化组织能力。人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大模块人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大模块的基础，它所形成的各项子计划分别成为其它模块的依据和重要信的基础，它所形成的各项子计划分别成为其它模块的依据和重要信息基础。息基础。人力资源规划人力资源规划l 效率提升原则效率提升原则l 弹性与刚性相结合原则弹性与刚性相结合原则l 自上而下与自下而上相结合原则自上而下与自下而上相结合原则l 业务规划、费用预算与人力

35、预算相结合原则业务规划、费用预算与人力预算相结合原则人力预算原则人力预算原则推行配置模型，清晰化部门各层次岗位配置推行配置模型，清晰化部门各层次岗位配置/人4.21%人/10.81%人/30.66%人/54.08%业务骨干层业务骨干层（Hay15）处室经理处室经理/专家层（专家层（Hay1617）总监总监/副总监层副总监层（Hay18及以上）及以上）1270人基层员工层基层员工层（Hay1314）现现 状状近期规划近期规划人/%人/%人/%人/%1850人近期缺口近期缺口？人？人？人？人合计基层业务骨干处室经理总监级需增加岗位3需增加岗位2需增加岗位1需增加现有人员现状人数占总数比例计划配置人

36、数需求层次需增加人员拟安排的具体岗位部门现状总数人员配置需求表合计基层业务骨干处室经理总监级需增加岗位3需增加岗位2需增加岗位1需增加现有人员现状人数占总数比例计划配置人数需求层次需增加人员拟安排的具体岗位部门现状总数人员配置需求表社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象自我形象自我形象品质品质品质品质动机动机动机动机技能知识技能知识技能知识技能知识 决定人们在特定岗位上是否能够作出杰出绩效的一组要素。决定人们在特定岗位上是否能够作出杰出绩效的一组要素。不同企业、不同岗位有不同的素质模型。即，岗位素质模型不不同企业、不同岗位有不同的素质模型。即，岗位素质

37、模型不但与岗位有关，而且与企业有关。但与岗位有关，而且与企业有关。素质是决定一素质是决定一个人是否能作出杰个人是否能作出杰出绩效的关键要素。出绩效的关键要素。它在一段时间内相它在一段时间内相对稳定。对稳定。素质的冰山模型素质的冰山模型岗位素质模型岗位素质模型岗位素质要求岗位素质要求招聘面试招聘面试面试是双向的信息交流过程，可包括两个阶段：面试是双向的信息交流过程，可包括两个阶段：1、前一阶段：信息收集阶段，面试官从应聘者那里获取信息。、前一阶段：信息收集阶段，面试官从应聘者那里获取信息。-以便对候以便对候选人是否符合公司目前及长远需要作判断；选人是否符合公司目前及长远需要作判断；2、后一阶段：

38、提供信息阶段，应聘者从面试官那里获取信息。、后一阶段：提供信息阶段，应聘者从面试官那里获取信息。-以便候选以便候选人对公司是否符合他们的需要作出判断；人对公司是否符合他们的需要作出判断；3、遵循两阶段的规划将节省更多的时间。如果在面试的第一阶段发现应聘、遵循两阶段的规划将节省更多的时间。如果在面试的第一阶段发现应聘者不适合，则没有必要进行第二阶段。者不适合，则没有必要进行第二阶段。人员招聘中面试问题设计：人员招聘中面试问题设计：一、观察技巧一、观察技巧二、面试访谈技巧二、面试访谈技巧1、讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点或者应聘者所拥护的、讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的

39、思想观点或者应聘者所拥护的行为方式等。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。行为方式等。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。2、探求细节、刨根问底。在这一过程中使用非常简单的问话引导应聘者讲出事、探求细节、刨根问底。在这一过程中使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者着重讲过去而非现在的看法或行为。件的细节，而且要让应聘者着重讲过去而非现在的看法或行为。3、追问应聘者行为背后的思想。如：、追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？您是如何作出那个决定的？”或或“您当您当时是怎么想的？时是怎么想的？”4、着重追问应聘者在事件中遇到什么问题

40、和困难并如何解决，如何分析和处理、着重追问应聘者在事件中遇到什么问题和困难并如何解决，如何分析和处理问题？采取了哪些方法？问题？采取了哪些方法？5、不要给应聘者提供任何建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。、不要给应聘者提供任何建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。6、避免过多的问一些流于一般化或抽象化的问题。如：、避免过多的问一些流于一般化或抽象化的问题。如：“您认为您应当怎么做您认为您应当怎么做？”、“您通常是如何管理下属的？您通常是如何管理下属的？”、“您一般会怎么处理这类问题？您一般会怎么处理这类问题？”。三、问话技巧三、问话技巧5种问话方式种问话方式1、开放式问题

41、、开放式问题1).希望得到广泛的回答希望得到广泛的回答2).引导应聘者充分表达他的观念，意见，专长，经验等引导应聘者充分表达他的观念，意见，专长，经验等3).激发应聘者表达他的意愿激发应聘者表达他的意愿常用的问句开始：常用的问句开始：1).谈一谈谈一谈2).为什么为什么3).请问你对请问你对的看法的看法例如：例如：1.谈一谈你的工作经验中最得意的事。谈一谈你的工作经验中最得意的事。2.为什么想要换工作？为什么想要换工作？3.请问你对请问你对Sales的看法？的看法？2、封闭式问题、封闭式问题回答回答“是是”或或“不是不是”1).澄清特定的问题澄清特定的问题2).希望得到特定的肯定答覆希望得到特

42、定的肯定答覆常用的问句开始：常用的问句开始：1.能不能能不能 答：能答：能/不能不能2.可不可以可不可以 答：可以答：可以/不可以不可以3.是不是是不是 答：是答：是/不是不是4.你工作几年你工作几年 答：多少年答：多少年例如：例如：1.能不能加班？能不能加班？2.你会不会开车？你会不会开车？3.你是不是操作过电脑？你是不是操作过电脑？3、假设式问题、假设式问题 1).假设一种状况，问对方处理的方式如何假设一种状况，问对方处理的方式如何 2).提出在实际工作中可能发生的问题，来了解对方处理的方式提出在实际工作中可能发生的问题，来了解对方处理的方式 3).可以了解对方的逻辑思维及处理问题能力可以

43、了解对方的逻辑思维及处理问题能力例如：例如：1).如果客户很喜欢你的产品，但要求减价如果客户很喜欢你的产品，但要求减价10%才买，你如何处理？才买，你如何处理？2).如果你部门有人常迟到你如何处理？如果你部门有人常迟到你如何处理？3).如果碰到一位脾气暴躁的上司，你会怎样处理？如果碰到一位脾气暴躁的上司，你会怎样处理？4、肯定澄清、肯定澄清 1).用自己的语言将你的了解重述一次，澄清对方的意思用自己的语言将你的了解重述一次，澄清对方的意思 2).可以用一个封闭式的问句或一个肯定的陈述可以用一个封闭式的问句或一个肯定的陈述 3).让对方肯定澄清你对他所谈的看法让对方肯定澄清你对他所谈的看法 4)

44、.证实你的了解没有偏差证实你的了解没有偏差例如：例如：1).你的意思是说你无法加班？你的意思是说你无法加班？2).你的意思是说你对我们所提供的薪水不能接受？你的意思是说你对我们所提供的薪水不能接受？5、细分证实、细分证实从广泛的问题渐渐细分得到从广泛的问题渐渐细分得到 一个肯定的答复。一个肯定的答复。例如：例如：广泛的问题广泛的问题 谈一谈你同时处理许多谈一谈你同时处理许多 复杂问题的经验复杂问题的经验 细分的问题细分的问题 那你如何处理时间安排那你如何处理时间安排 上的冲突上的冲突 澄清封闭式的问题澄清封闭式的问题 所以，你的意思是说你所以，你的意思是说你 能力很快地决定事情的能力很快地决定

45、事情的 轻重及优先顺序？轻重及优先顺序？问问题的注意事项：问问题的注意事项：详细了解应聘者过去工作经验的细节，以掌握详细了解应聘者过去工作经验的细节，以掌握 他他“会会”做什么；做什么；在对这个问题未得到你真正要的答案以前不要问下一个问题；在对这个问题未得到你真正要的答案以前不要问下一个问题；在你得到想要了解的问题的细节之前，不要用封闭式的问题；在你得到想要了解的问题的细节之前，不要用封闭式的问题；掌握正确的面谈主题及目标；掌握正确的面谈主题及目标；对每一个最后得到的答案做一次肯定澄清式的问句。对每一个最后得到的答案做一次肯定澄清式的问句。课堂讨论课堂讨论（10分钟）判断以下问题属于哪一种问话

46、方式？判断以下问题属于哪一种问话方式？1、以您的经历，胜任这项工作不会有困难吧？、以您的经历，胜任这项工作不会有困难吧？2、您的意思是说您对我们提供的薪酬无法接受？、您的意思是说您对我们提供的薪酬无法接受？3、为什么想要换工作？、为什么想要换工作？4、如果客户很喜欢您的产品，但要降价、如果客户很喜欢您的产品，但要降价10%才买，您将如何处理？才买，您将如何处理？5、谈谈您参与过的最有成就感的开发项目。、谈谈您参与过的最有成就感的开发项目。6、您能够常驻外地工作吗？、您能够常驻外地工作吗？7、您承担过的最有挑战性的工作是什么？、您承担过的最有挑战性的工作是什么？面试中的六忌面试中的六忌 1、首见效应：一见钟情，看一眼就知道不行等、首见效应：一见钟情，看一眼就知道不行等2、晕轮效应：有这么多证书、获奖等，应该不错。、晕轮效应：有这么多证书、获奖等，应该不错。3、投射效应：由外在的谈吐等，推测素质等。、投射效应：由外在的谈吐等，推测素质等。4、类比效应：大公司的，肯定错不了、类比效应：大公司的，肯定错不了5、反差效应：总比以前的人差、反差效应：总比以前的人差6、诱导效应：受其他人的评价的影响、诱导效应：受其他人的评价的影响课堂讨论课堂讨论（5分钟）以下考官犯了六忌效应中的哪几条？以下考官犯了六忌效应中的哪几条？