平衡计分卡讲课资料.pptx

《平衡计分卡讲课资料.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡讲课资料.pptx（27页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P1 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n30-11月-22时间：2011年3月28日金蝶咨询服务事业金蝶咨询服务事业部部平衡记分卡与战略地图 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P2企业运营模式外部环境一些来自企业外部的力量、因素、压力等会影响企业达到目标的因素：经济、竞争者、法律、科技、供货商等存在于产业的何种市场区隔中资源管理流程战略管理流程核心企业流程这个流程提供提供适当的资源给其他流程，譬如人力资源，财务，信息管理，实体设备这是指能够提供产品或服务给客户的流程，这些流程不是指传统的组织或部门

2、别，而是一个不断能增加所生产产品的价值的价值炼发展组织使命，定出企业目标，辨明使企业无法达成目标的障碍，透过建立核心流程来管理企业风险，监视达成企业目标的进度为了达到企业目标、拓展企业机会、降低或移转企业风险所建立的协议或联盟关系交给客户的产品或服务对于顾客的描述 市场 公司流程 战略联盟 核心服务/产品 顾客 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P3战略规划的要素战略可以是愿景规划的一环，但是战略规划的最基本组成要素是一系列深思熟虑的战略目标及企业的价值陈述，和足以有效促成战略目标的具体行动方案。长程规划驱动力、鼓舞人心难度高但可达成目标愿景一幅10年20年后的未来图像战略

3、目标我们对成功的定义是什么使命我们存在的目的是什么企业价值陈述战略的本质及内涵战术行动方案中程规划财务及作业目标 -明确 -可衡量 -可达成 -一致性中程规划如何促使战略目标有效达成短程规划落实战略的实施方案战略规划 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P4新计划太多？彼此间缺乏相关性失去焦点被太多未消化分析的运营相关资料所淹没变革的速度令人困扰，难以把握工作重点 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P5什么是平衡计分卡？平衡计分卡为一个整合战略衍生出来的度量新架构在过去衡量绩效的财务目标之外，引入了驱动未来财务绩效的非财务驱动因素：顾客内部流程学习与成长“

4、平衡”是指从四个方面多维度来进行衡量除了包括前瞻和后顾指标，同时也考虑内部和外部判断标准平衡计分卡是一个引导工具而非控制工具平衡计分卡的最大用途在于建立战略与管理的因果关系通过记分卡，组织将重复学习如何使企业成功达成目标 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P6平衡计分卡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：获得挽留满意利润率目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标我们怎样增加财务价值我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表现哪方面我们应有不凡表现内部运作流程方面内部运作流程方面财务表现方面财务表现方面客户方面客户方面客户怎样评判我们客户

5、怎样评判我们?我们怎样支持业务需要我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程客户定位 客户获得产品设计员工能力信息管理企业文化战略能力方面战略能力方面产品开发产品生产产品配送服务 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P7平衡绩效卡是一种极为实用的管理技术，用来结合企业愿景及营运的关键成功因素、主要绩效衡量指针和目标。流程面流程面财务面财务面关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标组织成长与学习组织成长与学习关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标

6、绩效目标绩效目标关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标愿景与策略客户面客户面关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P8衡量目的为沟通而非控制发展及调整变革计划3沟通及澄清共同愿景1实现愿景2愿景 TheOrganization of the FutureCustomerSatisfactionTotalTotalQualityQualityCoreProcessOrganizationContinuousImprovementShareholderValueActivityBasedCo

7、stingBusinessProcess Re-engineeringTime BasedManagementCoreCompetenciesI/TEmpoweredJobs of theFuture建立持续改进之环境4平衡计分卡Financial PerspectiveCustomer PerspectiveHow do welook to ourshareholders?How do welook to ourcustomers?Organization Learning Are we able tosustain innovation,change&improvement?Busines

8、s ProcessesWhat businessprocesses are thevalue drivers?BalancedBusinessScorecard 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P9平衡计分卡的四个构面的衡量方向财务面财务面客户面客户面流程面流程面组织成长与学习组织成长与学习针对内部和外部相针对内部和外部相关人士的财务指标关人士的财务指标予以衡量予以衡量站在客户的立场，以站在客户的立场，以客户对产品或服务的客户对产品或服务的价值之期望为出发点价值之期望为出发点来衡量客户面的绩效来衡量客户面的绩效对客户满意有最大杠对客户满意有最大杠杆作用的内部作业流杆作用的

9、内部作业流程绩效指针程绩效指针员工持续创新和员工持续创新和改进作业和产品改进作业和产品的能力的能力 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P10衡量企业财务策略策略主题策略主题营收成长与组合营收成长与组合降低成本降低成本/生产力改进生产力改进资产利用资产利用成成长长维维持持丰丰收收市场区隔的营收成长率市场区隔的营收成长率新产品、服务、客户占营新产品、服务、客户占营收比例收比例员工收益率员工收益率投资（占营收百分比）投资（占营收百分比）研发（占营收百分比）研发（占营收百分比）目标顾客和客户占有率目标顾客和客户占有率交叉销售交叉销售新应用占营收百分比新应用占营收百分比客户和产品线获

10、利率客户和产品线获利率相对于竞争者的成本相对于竞争者的成本成本下降率成本下降率间接开支（占营收百分比）间接开支（占营收百分比）相对于竞争者的成本相对于竞争者的成本成本下降率成本下降率间接开支（占营收百分比）间接开支（占营收百分比）顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率非获利客户比率非获利客户比率单位成本（每种产品、每个交单位成本（每种产品、每个交易）易）回收期间回收期间产出量产出量 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P11顾客构面之核心衡量标准市场占有率顾客延续率顾客争取率顾客满意度顾客获利率市场占有率市场占有率顾客延续率顾客延续率顾客争取率顾客争取率顾客满意度顾客满意度

11、顾客获利率顾客获利率反映企业在既有市场种锁占有的业务比率(以客户数,消费金额,获销售量计算)纪录企业雨季有客户保持获维系关系比率，可以是相对或绝对数目衡量企业吸引或赢得新客户或新业务的速率根据价值主张中特定绩效准则，评估顾客的满意度衡量一个顾客或区隔扣除支持顾客所需的特殊费用后之纯利 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P12创新流程之衡量标准基础和运用研究的量度新产品占营收的百分比独家产品占营收百分比新产品上市速度与竞争者之比，以及新产品上市速度与计划之比制程能力开发下一代产品的时间产品开发的量度收支平衡时间(Break Even Time,BET)投资利润营收收支平衡时间

12、调查准备上市时间开发开发后的收支平衡制造-销售时间累积成本与营收 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P13营运流程的衡量标准时间制造周期效能制造周期效能(Manufacturing cycle effectiveness,MCE)制造周期效能加工时间产出时间，制造周期效能加工时间产出时间，MCE1产出时间加工时间产出时间加工时间+检验时间检验时间+移动时间移动时间+等候或储存时间等候或储存时间品质产品不良率产品不良率废料率废料率废品率废品率重做率重做率退货率退货率一次成功率一次成功率成本运用作业基础管理运用作业基础管理(Activity Based Management,A

13、BM)了解成本发生了解成本发生原因，将可获得流程成本的衡量标准原因，将可获得流程成本的衡量标准 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P14售后服务流程的衡量标准为达成顾客期望的售后服务，建议不妨以衡量营运流程的时间，质量与成本的一些量度来衡量售后服务的绩效。如：对故障响应速度以周期时间，即从顾客提出要求到问题的完全解决需以周期时间，即从顾客提出要求到问题的完全解决需时多久时多久售后服务流程效率以成本量度，使用资源的成本以成本量度，使用资源的成本客户问题解决效率一次成功率一次成功率(first pass yield)开发票与收款的效率付清尾款时间付清尾款时间亦可采用成本，质量与

14、周期时间的标准管理亦可采用成本，质量与周期时间的标准管理 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P15学习与成长的衡量架构核心衡量标准结果结果员工满意度员工满意度员工生产力员工生产力员工延续率员工延续率促成因子员工技能员工技能科技基础架构科技基础架构行动气候行动气候 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P16核心的员工衡量标准员工满意度反映员工士气以及员工对工作的整体满意度一般调查问卷可能包括之问题参与决策的程度工作表现优异时是否获得奖励是否能取得胜任工作之必要信息企业能否积极鼓励员工创造力与主动性给予员工支持的行政功能满意度对企业整底满意度员工延续率主要员工

15、流动率员工生产力员工平均营收平均附加价值(营业收入-外购材料-日用品与服务成本)/员工人数)平均附加价值(营业收入-外购材料-日用品与服务成本)/员工薪资)版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P17学习与成长的驱动因素指针员工技术再造策略职位适任率信息系统的能力策略性信息涵盖率激励，授权和配合度员工建言次数与建言采纳率半途量尺，衡量流程绩效改进50%所需时间组织目标认知度，主要员工与策略目标同步比率团队绩效，可以与利润分享计划连结；与顾客分享利润的项目比例实现潜在利润项目比率团队奖金制度与项目连结成功之比率 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P18如何使用

16、平衡計分卡邀约高阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目标(15 or 20个)1.建立明确且具组织架构之愿景2.建立达成事业愿景之策略3.将财务面及客户面之策略目标转换成促使策略成功之内部流程与组织学习目标4.持续不断的发展及改良此平衡计分卡，直到管理当局了解如何达到组织学习之目标5.将策略目标转换为一套衡量指标并辨识衡量指标间之连结关系6.辨识上述衡量指标与记分卡四个构面之连结 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P19运用平衡记分卡把量度连结至策略的原则需有因果关系应可透过一连串的因果关系，陈述事业单位的策略衡量系统应清楚表达各构面的目标(和量度)之间的关系(假设)，才能

17、管理并核实目标具备绩效驱动因素平衡记分卡应包括绩效驱动因素(领先指标)，以便提早提示策略实施是否奏效平衡记分卡应包括成果量度(落后指标)，以便显示营运改进是否带来财务绩效改善与财务目标链接 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P20案例说明:银行的战略4营收成长策略扩大来自目前客户之营收，以增加收入稳定性生产力策略把客户转移到成本效益较高的配销通路，以改进营运效率改善利润扩大营收组合改进营运效率增加顾客对我们金融咨询的信心透过良好的执行提高顾客满意度了解顾客区隔开发新产品交叉销售产品转至合适通路减少问题提供快速响应提高员工生产力发展策略技术提供策略信息较准个人目标财务面顾客面

18、流程面学习成长面 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P21建立整合性管理体系澄清与诠释愿景与策略策略回馈与学习规划与设定目标沟通与衔接平衡记分卡策略是所有观礼流程之准绳共同愿景是策略学习的基础设定与接受超前指标辨明策略行动方案以策率决定投资方向年度预算与长程计划链接上下一致校准目标策略讨论与教育为授权员工之基础薪资制度与策略连结以回馈系统测试策略所依据之假设以团队解决问题策略拉展为一延续不断的流程 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P22引进记分卡以驱动局部管理流程建立一份平衡记分卡澄清战略并建立共识校准计划和投资设定策略指标教育组织策略性干预凝聚焦点发

19、展领导能力建立回馈制度建立一份新的管理体系 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P23战略地图模版如何用战略地图描述组织发展战略财务面顾客面内部流程学习及成长面?组织发展战略 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P24战略地图财务战略构面财务增长收入增长效率增长财务战略构面财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标早期的杜邦模型也是从终极财务目标权益净利率开始分解。权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组

20、织首要和最终回应的战略构面。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）-增长战略：关注长期财务获利能力-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现-降低运作成本-提高资产的利用效率 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P25战略地图

21、客户战略构面客户价值主张关系形象通用模式产品/服务特性+功能质量价格时间关系形象举例：某银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度 版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P26战略地图内部运营战略构面满足客户需求内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。成果。内部运营构面描述企业如何构建专

22、业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。面，是每个企业最具个性的战略构面。通用模式确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定

23、要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。版权所有 1993-2010 金蝶软件(中国)有限公司P27战略地图学习与成长战略构面学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。战略地图战略地图的副标题是的副标题是“化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的，这是平衡计分卡的理论与

24、实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度产战略准备度。一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系